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2021年11月12日凌晨，“双十一”消费狂欢落幕，这次购物狂欢节与往常一样，也有点不一样。这一年没有了“双十一”喜报式实时成交额，各大电商平台的战绩也在结束后姗姗来迟：天猫“双十一”总交易额定格在5 403亿元，京东“双十一”累计下单金额超3 491亿元。
根据中商情报网的数据，2021年“双十一”全网交易额为9 651. 2亿元，同比增长12. 22%。这看似不错的增长率的背后却是“双十一”的落寞。对比2016—2021年的全网交易额，同比增长率分别为43. 9%，66.9%，31.8%，51.7%，43.3%，12. 2%。
各大媒体记者开始为“双十一”这一现象担忧，更是有“‘双十一’狂欢的落寞究竟是谁造成的”“谁杀死了‘双十一’”这类思考。
那么为何会出现增长速度的快速下滑？“双十一”这个购物狂欢节一开始就是商家为扩大消费群体而创造的。历年来在商家的宣传促销下，购物需求已经得到极大释放，消费群体逐渐达到高点。作为消费者，在经历了一年又一年的商家套路后，也逐渐变得理性。当市场进入存量阶段，电商获客成本增加，即便是巨头获得新增用户也需要付出很高的成本，中小商家则更甚。
然而，2021年的“双十一”就没有任何亮点可言吗？我认为并非如此，我们仍然可以在各个方面进行创新。
根据中商情报网的数据，2021年“双十一”当日全网包裹数达11. 58亿个，相较2020年的13. 25亿个、2019年的16. 57亿个确实少了很多。这一方面说明了“双十一”当天的热度有所降低，另一方面也和近两年的预售模式有关。大部分平台早在10月20日就开始了对促销商品的预售。预售模式最直观的优点，便是让商家及时了解“双十一”能卖什么货，这样才能合理备货，同时也在一定程度上缓解了资金周转问题。之前每逢“双十一”，各家快递公司均会“爆单”，也就是积压巨量的包裹，无法按时将货物送达消费者。由于快递公司无法及时预知订单数量究竟有多庞大，因此也无法及时调整相应的快递资源。但是有了预售模式后，快递公司就可以提前预测订单规模，从而提前进行资源调度。
例如，京东物流在“双十一”期间推出了包括高精预测、预售商品前置、仓单质押、智能大脑等运营举措。比如针对热销商品推出的预售商品前置功能，可通过购买预测，在消费者下单前将商品提前部署到其附近的配送站点。2021年10月31日晚8点刚过，京东小哥就将消费者吴先生在京东网购的蔬菜和牛羊肉送抵甘肃兰州封闭社区，成为该年最特殊的京东“双十一”第一单。菜鸟首次推出“预售极速达”模式，在缩短商品与消费者距离的同时，将仓配压力分散至每个社区，帮助解决“最后100米”的难题。在“双十一”期间，菜鸟把部分预售商品提前配送到社区，消费者支付尾款后可以立即收货。
各大平台的另一大创新就是直播带货。2021年淘宝方面的数据显示，10月20日下午两点半开始，排名第一的直播间累计成交额达到了106亿元；而排名第二的直播间的销售额也达到了82亿元，两个团队加起来一个晚上的成交额超过180亿元。据不完全统计，在整个“双十一”期间，两大主播的销售额约占整个平台交易额的20%。
直播带货引爆产品销售背后的考验是什么？这其实是对电商整个供应链的考验，由于主播及其团队在与生产厂家进行对接时，无法掌控库存、物流、售后等环节，因此很容易出现诸如商品备货不足、订单量暴增、商家在规定时限内发不出货等一系列问题。
其实，“双十一”这一现象很好地显示了消费者对购物方式的选择与消费者对产品的选择变得同样重要。由于消费者越来越倾向于选择能够提高购物体验的渠道进行购物，因此各大电商平台都在努力提高供应链的效率及改善客户的体验，以在市场上获得竞争优势。自2016年阿里巴巴集团提出“新零售”概念以来，互联网平台的零售战便已拉开帷幕。京东创始人刘强东强调，在第四次零售革命下，基础设施将变得可塑化、智能化、协同化，实现成本、效率和体验的升级，并提出了“无界零售”。
小米创始人雷军说：“新零售就是更高效率的零售。我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。”
2017年9月，商务部给新零售下了定义：“新零售是以消费者体验为中心，以行业降本增效为目的，以技术创新为驱动的要素全面更新的零售。”
从供应链的角度来看，我认为零售不分“新”和“旧”，如今零售供应链是在进行一次数字化的转型升级，是在互联网的基础上通过对大数据分析和人工智能等先进技术的应用，强化对消费者需求的洞察和挖掘；是对线上线下全渠道销售过程进行升级改造，对线上服务、线下体验进行深度融合，进而重塑业态结构与生态圈。这是零售供应链的一次创新变革。
其实，不论是何种商品的零售，都要站在整个供应链的角度，设法提升效率，建立更为柔性、敏捷的供应链系统。这也是供应链数字化的核心目的。如果从“人货场”的角度来看“双十一”增长放缓这一现象，流量端的峰值其实是“人”的峰值，那么可以围绕“货”来做更深层次的挖掘。这是目前电商供应链需要继续突破的难点。
除此之外，我还想探讨新冠肺炎疫情给新零售带来的挑战与机会。在这场战“疫”中，首当其冲的则是物流的中断。疫情期间，物流已不仅仅是配送物资的渠道，更是国家供应链的基础设施。在武汉封城期间，医疗物资紧缺，生活物资的供应也相对紧张。在这种情况下，首先要确保最紧急的物资最快送到，其次要确保有限运力资源、有限路权的最大化利用。尽管如此困难，京东物流、顺丰，还有其他一些物流企业仍在坚守着“物资运输生命线”：纷纷开通海内外驰援的绿色通道，成立物流援助物资保障小组，甚至义务运输。国家邮政局也建议，公众如在春节期间有寄往武汉的邮件快件需求，可优先选用京东物流、中国邮政、顺丰三家品牌企业的邮政快递服务。
在此次新冠肺炎疫情中，我们看到，正是这些企业此前积累的供应链物流能力，帮助企业快速打造了从供给到物流交付的全链条解决方案，从而保障了应急物资运输以及居民生活。这些供应链能力涉及物资产能、库存、调拨、分配和上下游的信息共享与协同合作，同时也更加考验技术的应用、基础设施以及统筹能力。
从上述两个特殊事件中我们可以看到，供应链在其中扮演了非常重要的角色，即新零售背后的创新需要数字化供应链的支持，疫情下的快速响应需要供应链上下游的协同合作。其实，供应链在每个行业的发展中都是不可或缺的。在零售行业，不同的企业也在进行不同环节的创新，例如，产品的研发、生产、仓储、物流等环节的创新，零售渠道线上线下的结合，以及在这些过程中大数据与数字技术的应用创新。这也是我撰写本书的原因，只有从供应链的角度来看新零售，才能窥探其本质。
本书的第一章以供应链视角来看零售行业的变革，剖析传统零售供应链的问题与挑战，探讨新零售与传统零售的区别：从推式供应链到拉式供应链的发展。第二章提出数字时代对供应链管理能力的新要求，即PDA（Pull，Digital，Agile）供应链，并通过案例展示如何建设好拉式供应链与敏捷供应链。第三章落到实际操作层面，讨论如何利用数字技术打造数字化供应链，如何利用大数据来帮助企业进行决策优化。第四章关注全渠道供应链与流程再造，总结全渠道供应链的特征，以及如何通过流程再造进行全渠道供应链的设计。第五章探讨消费互联网与产业互联网融合产生的C2M模式。第六章是本书的特别章节，讨论在新冠肺炎疫情下零售供应链的创新，包括疫情期间的零售行业的问题与挑战，以及如何通过零售供应链六大环节的创新来应对此次危机，打造3R（Responsive，Resilient，Regenerative）供应链。本书的最后一章则更进一步，探讨供应链发展的四个阶段，以及如何通过流程的创新、供应链的创新来打造基于生态圈的新商业模式。最后，阐明在数字化的时代，零售行业的转型升级是一个漫长的过程，企业只有每一步都脚踏实地才能取得成功！