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7-Eleven起源于美国。7-Eleven连锁便利店曾既是美国家喻户晓的“能买到香烟、啤酒、汽油和彩票的‘休息站’”，同时也是青少年放学后经常光顾的地方。但7-Eleven真正崛起并闻名于全球却是在日本。1974年，7-Eleven被引入日本，起初只是在美国公司旗下的一个小特许经营商，后来一路成长为全日本收入最高的零售商。7& I控股株式会社董事长兼CEO铃木敏文是其背后的关键人物，他对鲜食产品创新的库存管理技术，以及对多项技术改进的重视，指引日本7-Eleven公司走上了高速发展的轨道。而这一切的核心就在于铃木敏文标志性的管理体系——单品管理。
单品管理是指把握一件件商品的动向，搞清滞销或畅销的原因，在假设顾客需求及动向的基础上进行订货及备货，并通过验证结果提升顾客服务及业务品质的活动。单品管理的特点是以满足顾客需求为重点，各店利用店员知识和产品信息共享对货架进行管理，了解每一项产品的需求会受哪些特定情况的影响，并依据需求，实施涵盖产品采购、生产、开发和交付的循环体系。
单品管理是实现需求拉动式供应链的关键所在。根据单品管理的特点，首先企业要对客户的需求进行预测。传统的零售管理认为，过去的畅销商品在未来也会畅销。但是单品管理认为需求瞬息万变，需要根据过去需求的涨跌来对其进行预测，所以7-Eleven一开始便对顾客需求数据进行采集并分析。7-Eleven最早使用POS数据来识别畅销单品和滞销单品，综合分析各类可能的需求影响因素；同时也会考虑影响顾客需求的宏观因素，如时间、零售环境、天气等。所收集的数据向上游传递并由上游对其进行需求分析，从而进一步指导开发新商品。后来，7-Eleven在收银环节快速对顾客信息进行录入：
（1）年龄：老男（老女） 56岁以上、壮男（壮女） 36~55岁、中男（中女） 19~35岁、青男（青女） 13~18岁、小男（小女） 12岁以下；
（2）服务：充值、复印、代收、退货；
（3）支付方式：卡片、礼券、折扣券、折扣。
这样既能进一步丰富消费者的相关信息，也能将消费者的特点与销售订单的数据相结合。
除了前面提到的POS分析数据，如商品销售动向、畅销商品分析等，数据来源还包括各个门店的信息，如门店周边近期是否有活动、周边的竞争店铺信息、顾客的心声及反馈。除此之外，总部的信息也是非常重要的，这些信息包括整体的节日促销计划、货架分析设计、商品特征价格等。而这些数据是怎么相互流转的呢？有两个很重要的因素：一是7-Eleven特设的OFC（Operation Field Counselor，终端门市领域的指导顾问）支援职位，即店铺经营指导员、督导；二是7-Eleven内部强大的信息系统。首先，OFC需要全面掌握店铺自身收集的周边信息，公司总部系统所提供的信息，以及店铺电脑提供的POS分析信息。其次，OFC一周至少需要两次来店访问，并与店铺工作人员碰头协商，以员工信息共享为目的召开会议，收集并汇总员工所观察到的数据之外的信息。最后，OFC将相关信息传递到总部系统，共享给全公司。而在公司内部则有一套完善的信息系统，该系统将市场信息、客户信息，零售总部运营系统，以及店铺运作系统连接到一起，使得信息能够在内部快速地共享，到达各个部门。
7-Eleven内部迅速的信息共享，为多部门合作提供了信息同步的基础，能帮助商品部门快速响应顾客需求，开发新产品。在大多数情况下，商品的开发活动大多是由制造商和商品部门二者沟通完成。7-Eleven在协同商品开发中，能针对顾客的需求，由多个部门快速响应，开发出新的产品。图1-5是7-Eleven拉面商品的开发实例。
图1-5 7-Eleven的拉面开发
资料来源：作者根据资料整理。
普通方便面在日本的价格为140日元左右，经常被作为大甩卖的对象。与之相对，7-Eleven的原创拉面定价在248日元。为了开发出新鲜的生面型美味拉面，7-Eleven花费一年时间说服了像SUMIRE、一风堂、山头火这样的拉面名店参与到商品开发的计划当中，在配菜、汤料、容器方面，也作为团队成员参加设计，从而追求与商品概念最为贴切的组合。为了提高新鲜度管理水平及压缩库存，7-Eleven还在团队中加入了分销商和物流仓储服务商。
在拉面商品的开发过程中，7-Eleven通过提高制造技术、库存管理、品质管理，缩短了从制造到销售完毕的时间，从而成功制造出了生面型美味拉面。7-Eleven通过零售企业与制造企业之间的信息共享来进行商品开发的工作，打造以顾客需求拉动的供应链，2001—2002年度的拉面销售量达到了6 000万件，原创商品不但销售额占总商品销售额的55%，而且利润贡献很高，相对较高的价格也不会使其陷入价格竞争。
在这种需求拉动式供应链创新的模式获得成功后，进一步通过内部信息共享平台共享于集团企业，作为自有品牌商品的开发模板，继续在多个领域扩展。2008年度，这种自有品牌的商品达到800种，创造了高达1 800亿日元的年销售额。这种需求拉动式供应链创新模式，共享到其他部门，从而制造出更有竞争力的商品，其实也是改变成本构造的一种尝试。与此同时，它还带来了物流改革和市场活动的规模利益，削减了促销宣传的成本。