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随着卖方市场慢慢转化为买方市场，企业在经营过程中所面临的环境有了巨大变化。由于零售企业具有直面市场、直面消费者的特征，其在供应链中的角色逐渐被重视，因此在供应链中的话语权也越来越大。
现在让我们简要回顾我国零售业的发展历程。随着技术的变革和消费趋势的变化，我国的零售业主要经历了以下四个发展阶段。
第一阶段是计划经济时期（20世纪80年代）。在这一阶段，零售的一个重要功能是控制物资的分配，一切都是按照国家计划分配执行。每类商品都有配额，由省供销社、省粮食局等（改革开放后是省粮油公司、省纺织品公司、省进出口公司等）去参加省市的各类订货会议。订货会上签约完成后，各家厂商回去生产，然后将产品运送到目的地。这时候的零售供应链供给端大多聚集在北京、上海、广州这些直辖市、省会城市及大城市，供应链的响应速度非常慢，从订货会到收到采购的商品往往需要很长的周期。在这个时期，供应链主要是由分销商按照额定的配额向生产商订货，再由生产商根据订货需求向上游供应商采购原材料，安排生产，再逐级将产品运送出去，最后到达零售商和消费者的手中。
这种情况直到20世纪90年代国美和苏宁这类以分销为主导的企业出现才得到革命性的颠覆，我们称之为第二阶段。它们直接从厂家拿货，然后把门店开到消费者家门口，缩短了供应链的长度。这些门店覆盖到的地区的消费者都能享受到省会城市甚至北上广的购物机会和条件，这实际上也就打破了计划经济框架下的行政区域划分管理以及与之配套的商品流通体系模式的限制和约束。这时，供应链中采购环节的效率提升了，但是门店所需要的场地成本、库存成本还都非常高。在此基础上，零售业进一步发展为门店摆放样品，用户下单后，由集中的仓储和物流系统统一配送。在这一阶段，各大品牌商不断地扩张门店，以销售为主导，逐级向门店下达销售任务，将货物铺向全国。在这种情况下，零售商向上游分销商、分销商向上游制造商、制造商向上游供应商，都只是传递订货量的信息，订单波动性也逐级放大，需求信息被扭曲且难以预测，这就是著名的“长鞭效应”。
这一时期只是在原有供应链的基础上缩短了从分销到零售这一环节，提高了供应链局部的效率。由于这种传统零售供应链模式的核心竞争策略是如何将产品成功“推销”给消费者，因此其品牌知名度和渠道的丰富程度极为重要，因为只有这样才能覆盖并吸引更多的消费者以实现销售。在传统零售供应链中，产品是通过层层分销、层层批发、层层采购之后才到商超，最后到消费者手中。零售企业的扩张战略就是开更多的连锁经营店，通过更多的店铺完成商品的交易，从而带来更多利润。在这种模式下，每个品类的进货量和物流处理量大大提高，形成规模化，企业则可以通过集中化的物流管理来实现降低单位产品的经营成本的目的。
然而在这个过程中，零售企业并没有统计相关的数据（例如，消费者是哪些群体；消费者购买了哪些种类的产品，浏览了哪些产品却并没有购买；购买和没有购买的原因是什么），从而进一步分析哪些产品是畅销品，哪些产品是滞销品，畅销和滞销的原因是什么。这样的分析能进一步指导零售企业应该采购什么样的商品，然后将客户的需求逐级传递到供应链的上游。
第三阶段是2000—2014年。其中2000—2009年3G网络普及之前的连锁经营时代。在这一阶段，消费者从温饱型消费过渡到发展型消费，民营和外资企业大量进入零售供应链，信息化管理逐渐普及，商家开始收集用户数据，推行会员制度，发展电子商务。2010—2014年，电子商务的发展越来越成熟，消费者可以通过互联网来进行商品的浏览、选择、下单，不再需要跑到大型商超去购买，这对传统零售业造成了巨大的打击。传统的零售企业往往都有自己的服务辐射半径和相对稳定的客群，然而互联网的出现使传统零售的区域地理边界被打破。由于传统零售企业长期注重经营流通渠道、终端平台，而不是商品和服务本身，因而不能真正了解市场需求。此外，传统零售商大多通过以租赁形式将场地分包给不同的品牌商收取入场费和联营返点来赚钱。所以随着房地产租金的增长，大型传统零售企业的门店盈利越来越困难。
直到2015年，随着线上流量红利的逐渐消退，互联网公司开始到线下“跑马圈地”，线上线下的界限越来越模糊。消费者也开始更加重视消费体验，线上线下融合、物联网、区块链、大数据、人工智能（AI）等技术开始大量在零售行业中应用，零售业朝着数字、互联、智能化的方向发展，逐渐进入了第四阶段数字化零售的时代。此时，供应链中的零售企业依靠知识与创新能力取得了主导地位，开始由零售商带领供应链上的其他企业，一起从消费者的需求出发，通过先进技术的运用，更准确高效地满足用户的需求，把整个供应链中省下来的利益转移给消费者，从而达成整个供应链参与者的“共赢”。因此，越来越多的零售商采取构筑一条以自己为领导者的供应链的策略。
零售供应链应是以零售商为主导，研究如何给消费者提供合适的产品和服务，满足他们的需求；同时零售商要组织协调上游的供应商、生产商、分销商，使得一方面能够给客户提供所需要的产品，另一方面降低成本，保证质量。然而在传统零售业的供应链管理中，生产企业往往扮演很重要的角色。生产企业通过大批量地生产实现规模效益，然后通过销售渠道逐级分配，在这种传统的零售供应链中，参与方通常有供应商、生产商、分销商、零售商、消费者（见图1-2）。而且，以生产商为主导的模式下，产品通常需要多级分销，层层传递，才到零售商，最后到达消费者。
图1-2 零售供应链
在零售供应链数字化创新的背景下，面对不同的客户、不同的场景、不同时段的需求，我们如何做到及时有效地满足需求呢？这就是零售供应链管理中需要思考的：确定自己有哪些资源能力，判断在整个供应链中应该扮演什么角色，选择什么样的伙伴，根据自身的情况，去整合其他企业的资源，与其他企业合作，最后将供应链的各个环节有效地整合起来，通过高效的协同，为最终用户提供高质量的产品和服务。