第4章
第2个月：班组团队管理

4.1　班组目标与绩效管理

4.1.1　班组管理六大目标

P——效率（Productivity）：效率是班组绩效的量尺，也是企业生产和发展的基础，更是工作改善的基础。

Q——质量（Quality）：质量是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争中，没有质量就没有明天。

C——成本（Cost）：合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的保障之一。

D——交期（Delivery）：满足客户的需要，适时提供其所需产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝。

S——安全（Safety）：工作是为了生活好，安全是为了活到老。安全、舒适的工作环境是善待员工的基本保障。

M——士气（Morale）：坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是企业宝贵的资源。

班组管理六大目标设定如表4-1至表4-6所示。

4.1.2　班组目标管理实施流程

STEP1：设定总目标

先有目标，才有工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者最重要的两件事：为团队设定目标；围绕目标对团队进行辅导和激励。

我们可以采用BSC的各维度，并结合上述六个维度来设定目标。同时关注：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完整。

◇财务维度：在创利增收、降低成本方面为公司做了什么贡献？

◇内部流程维度：我们够快、够好了吗？我们满足市场要求吗？

◇客户维度：外部客户/内部客户如何看待我们的工作成果？

◇学习与发展维度：如何提升团队的素质和能力？

STEP2：目标分解

企业制定的战略目标需要逐级进行分解。公司级目标需要分解至部门，部门级目标需要分解至车间，车间级目标需分解级班组，班组级目标需分解给每一位员工。目标分解流程图如图4-1所示，目标分解结果如表4-7所示。

STEP3：目标的调整

PDCA循环就像爬楼梯，不断前进，不断提高。在进行目标实施的过程中，会出现一些不可预测的问题，比如目标实施的环境、条件、资源等发生了变化，那么要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

STEP4：目标的考核

对照目标进行检查与考核，目标完成的质量可以与班组、个人的薪水、升迁等挂钩，真正实现公司的总目标达成与每个人的业绩挂钩，从而使员工高度关注工作成效，并强化工作的动机，令企业内部运作进入“自动自发”的良性轨道。也就是说，目标管理的后续步骤就是绩效考核，绩效考核是实现目标管理的有力工具。班组绩效可视化如表4-8所示。

4.2　员工工作评价与激励

4.2.1　何谓员工工作评价

◇员工工作评价概述。

员工工作评价是企业管理者按照一定的标准和流程，运用科学的评价方法，对员工一段时间的工作成果以事实为依据的评价。

◇开展员工工作评价的意义。

告诉员工企业所倡导和认可的行为是什么（目标和方向）；甄别优秀员工（肯定和激励员工的优秀表现，让优秀员工脱颖而出）；鞭策落后员工（处罚和纠正员工的不良表现，激发其进行改善）；塑造管理氛围和通过规范员工行为塑造企业文化（引导员工行为符合企业要求）。

◇员工工作评价三大原则。

原则一：公正客观，这是员工工作评价的重要前提。

原则二：公开透明，评价过程和评价结果要公开透明。

原则三：实时评价，适时公布评价结果，以免月度出“总账”。

4.2.2　员工工作评价流程

STEP1：建立员工工作评价标准

评价标准往往随着公司的业务目标的调整而发生变化，只有正真理解标准背后的原理。才能够给员工解释清楚，讲明白。评价标准包含两部分：明确评价内容（从哪些方面评价员工的工作表现）和制定考评标准（如何评价员工的工作表现）如表4-9、表4-10所示。

制定员工工作评价标准时，计件制工作业绩应为70%，团队作业工作业绩应为30%。

STEP2：公示&宣贯评价标准

员工评价标准就是企业希望员工做到的行为标准，班组长应该通过现场公示和口头宣贯等方式确保员工真正掌握和了解评价标准是开展员工评价的重要前提。

STEP3：收集评价过程信息

通过质量、效率、人事等数据报表、现场走访、工作检查等评价员工的实际表现，并对员工的表现进行总结。

可以采用关键事件记录卡（如表4-11所示）记录员工突出事件或不良行为的依据。由员工和其主管上级双方签字确认，作为员工业绩表的追溯凭证。在具体实施评价时，以班组长为主。同时，为了公正、有效，员工个人、同事等都可以提供相关的评价意见（如表4-12所示）。

STEP4：核算评价结果

评价后，班组长需要核算各项指标得分，然后核算综合得分，最后确定该员工处于哪一个绩效等级。确定绩效等级一般可以采用综合得分法和强制分布法。综合得分法是直接根据员工的绩效得分确定其绩效等级的方法；强制分布法是根据员工的绩效分数，强制将其分布到某一绩效等级中。如表4-13、表4-14所示。

STEP5：评价结果沟通与辅导

对员工的工作进行评价后，不等于工作就完成了，班组长还必须向员工宣布结果，使其了解自身的不足之处，并进一步提高。班组长可以与员工进行面谈，就相关问题进行沟通。

实施考核后，对于结果不太好的员工，班组长要帮助提升绩效，以便在下一次考核时促使其提高。班组长针对员工的绩效提升辅导应做好以下几个方面的工作：

◇持续做好辅导。

可以针对考核的结果实施有针对性的辅导，如提高产品一次合格率、提升生产效率等。通过经常不断地辅导员工和自己的工作，减少出错率。

◇确定绩效目标。

为员工设定目标能有效地激发他们的积极性，可以确定具体的目标，如产品合格率大于99%（员工通过努力是可以实现的）。只有设定具体的目标，员工才有具体的奋斗方向和动力。

◇做好员工培训。

班组成员的绩效做得不好，很大程度上都是具体的生产造成的。因此，班组长要发掘员工的不足之处，加强对员工的培训，尤其是各种作业知识和技能的培训，提高员工的作业水平和作业效率。

STEP6：应用评价结果

物质激励：员工解除生存的后顾之忧，如工资、福利、奖金等；精神激励：激发员工内心的潜能和斗志，如荣誉证书、锦旗等。

4.3　员工工作面谈

4.3.1　员工工作面谈的定义

员工工作面谈是有计划、有目的地在工作场所进行的正式的互动谈话。员工工作面谈的实质包含：

◇及时反馈员工近期的表现。

◇传递作为管理者对他的期望。

◇让员工感受到领导对他的关注。

4.3.2　员工工作面谈的目的

（1）维持工作关系

面谈时现场管理者了解员工想法，尊重每一位员工、帮助员工、与员工共同提高能力，当作公司整体的幸福，与下属建立良好的工作关系。

（2）识别优秀员工

碰到问题时，共同面对问题，寻找对策帮助员工成长，达到尊重员工，提高员工的积极性、自主性、归属意识的目的。同时，也是培养人才的重要手段。发现优秀员工，识别标杆人才。

（3）促进目标达成

现场管理者对员工的期望。面谈沟通发挥连接作用，进一步把公司方针的达成、发展与员工生活的安定向上联系起来。

（4）告知员工表现

通过员工面谈，准确告知员工近期的表现。

4.3.3　员工工作面谈操作流程

STEP1：面谈准备

（1）员工面谈记录表

准备好员工面谈记录表（如表4-15所示），包含面谈对象、面谈者、面谈主题、面谈目的、面谈的要点记录（面谈对象的表现、改进目标、改进措施/计划、需要的支持、确认结果、确认日期）、面谈确认签字等。

（2）资料摆放及座次安排

◇资料摆放整齐。

◇资料摆放在触手可及的地方。在面谈时，东翻翻，西找找，给员工留下很随意、不重视本次面谈的印象。

面谈资料摆放及座次要求如图4-2所示。

（3）提前了解员工的心理特点

◇预估可能出现的状况。

◇制定相应的应对措施。

◇在面谈过程中，需要根据员工性格特点，不断调整面谈技巧。如表4-16所示。

STEP2：面谈实施

开场寒暄：营造融洽的氛围。

描述行为：描述你观察到的行为（不良/优秀），指出关注的原因。

聆听措施，适时反馈：聆听解释；强调后果，请其提出改进措施；讨论措施，了解其需要的支持；制订跟进计划。

达成共识：签字确认；鼓励性结尾。

员工工作面谈实施流程如图4-3所示。

STEP3：成效追踪

员工工作面谈成效追踪实施流程如图4-4所示。

4.4　与领导有效沟通及正确面对领导的批评

4.4.1　与领导的有效沟通

（1）与领导沟通工作的重要性

◇与领导沟通，有利于领导及时了解自己的工作进度，并提供帮助，防范工作风险。

◇与领导沟通，可以让我们准确了解领导的意图，把握工作方向，在计划上统一步调，避免向不同的方向用力，影响整体工作效果。

◇与领导沟通，是取得领导信任和晋升的前提。

（2）懂得与领导沟通的技巧

为了让领导沟通具有价值，我们要重视每次沟通的内容，尽可能提前准备充分。

◇消除紧张情绪，冷静聆听，正确理解领导谈话要点。

◇适度提问，意在强调你的关注度。

◇了解领导的性格特征，学会与不同性格的领导沟通。如表4-17所示。

（3）与领导沟通的七大黄金句型

◇我们似乎碰到一些状况。

◇我会马上处理。

◇这个主意真不错。

◇我再认真想想，下午3点之前给您回复，好吗？

◇我想听听您对这件事情的意见。

◇这件事情是我的疏忽，我马上纠正。

◇谢谢您告诉我，我会仔细考虑你的意见。

4.4.2　正确面对领导的批评

（1）了解领导批评

①批评是领导在履行职责：

◇领导者——是居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施领导职能的人。

◇领导者的职责——组织、指挥、协调、监督、培养下属。

②学会换位思考，转化思维角度：

◇如果我是领导——是否会容忍下属犯这样的错误？是否会姑息迁就？

◇学会换位思考，我们就会豁然开朗。

（2）以正确态度面对领导批评

◇谦逊的姿态。

◇专注倾听。

◇理解领导的苦心，并心存感激。

◇理性管理自己的情绪，切不可当面顶撞领导。

（3）领导批评后的正确行为

①着手分析原因，不推卸责任。

犯了错误，造成损失，我们不能急于为自己辩解和推脱。对于错误，领导看到的只有结果，没必要听你解释是如何导致那样的结果。不找借口是有担当的表现，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位，都要对自己的工作负责，纠缠不清、喋喋不休的解释只会适得其反，给人留下避重就轻、逃避责任的印象。即便不是你的错，也要接受批评，积极配合领导调查原因、搞清真相。这是一种礼貌，也可以显示出你的修养和风度，会给领导留下好印象。

②立即纠正错误行为。

从错误、失败中汲取教训，及时改正，这样的下属会很快得到领导的谅解和尊重，以及同事的赞许。据心理学家观察，当人们看到犯错的人懊悔自责的态度，并且竭尽全力改正时，大都会因此减轻对其错误的谴责和反感，还会给予热情的关注和由衷的帮助。所以，只要我们从错误失败中汲取教训，事物就会向好的方向转化。

③控制消沉情绪。

犯错终归不是愉快的事情，大多数人的反应是悔恨不已。心理素质好的人，能够很快通过提高思想认识，振作起来，进行积极的自我调适，重新起步；但性格内向、自尊心过强或者对挫折承受力低的人，会把问题看得过于严重，担心别人看不起自己，领导今后也会用“有色眼镜”看待自己，前途无望，从此一蹶不振。

4.5　班组交接班与班前会管理

4.5.1　交接班管理

（1）交接班的定义

当班人员与接班人员，在特定时间段将工作进行移交的过程，包含信息传递和信息反馈两大部分。企业对“交班”“接班”过程进行的流程化、制度化的管理，就叫交接班管理。

（2）交接班需传递和反馈的两大内容

班组长是通过管理生产过程中的人、机、料、法、环五大要素，实现质量、成本、生产交付、安全、士气和效率六大目标。

生产过程五大要素的异常状态如表4-18所示，六大目标完成情况如表4-19所示。

（3）交接班管理流程

（4）交接班管理输出

《交接班记录表》（如表4-20所示）是在交接班过程中帮助我们实现上下班之间有效“交”“接”的工具。表格需包含的基本要素包含：

六大目标的“目标值”和“本班实际值”、异常情况，以及目前的处理状态、设备状态、安全状况、工艺技术变更信息、品质信息、车间意见和领导指示等。

4.5.2　班前会

（1）班前会的意义

◇营造工作气氛。

刚上班时，员工难免还停留在思想松弛、注意力不集中的自由“休息”状态。班前会的第一大目的就是使班组全员的身体和心理快速进入工作状态，创造适度的工作紧张感。

◇进行工作安排。

当天的工作任务、目标、人员调配、注意事项等工作安排是班前会内容的主体，班组长应通过明确、具体的工作指示，使当天工作能够有序进行。

◇员工教育指导。

班前会是召开频率最高、参与人员最多的日常工作会议。昨天出现的问题、今天要注意的事项，班组长都可利用班前会来对员工进行指导和教育，持之以恒，不仅能提高员工的工作意识，还能培养良好的工作风气。

◇传递企业信息。

班前会是上传下达的重要途径。班组长可利用班前会向员工传递行业方向、企业动态、业务信息、管理要求等必要的企业信息，使员工的个人工作目标和企业经营目标达成一致。

（2）班前会四大必讲内容

◇讲人员：员工的出勤情况、员工的精神状态等。

◇讲任务：上班完成情况、设备状态和存在的问题点，当班生产计划的安排等。

◇讲标准：按操作规程实施作业，工艺技术变更的提醒、通知和培训等。

◇讲安全：岗位安全防护要点、注意事项、安全隐患的提醒等。

（3）班前会实施步骤

STEP1：准备

开班前会之前，班组长需要提前准备但不限于以下信息：

◇昨日报告事项追踪、检讨。

◇了解上一班的生产状况、生产异常的处理状况。

◇对将要发生的问题（如断料、故障等）进行判别并拟定对策。

◇领导指示事项。

◇今日报告事项。

◇下属昨日工作反馈。

◇在职训练/OPL。

STEP2：集合

◇整队问好。

班组成员需要列队整齐，确保班长关注每位员工。列队，问好、齐声喊出班组的口号理念等，这样能有效激发员工的士气。班前会不同的队形如图4-6所示。

◇记录考勤。

若班组成员人数量15人以下，可采用点数的模式；人数较多时可采取报数模式。记录迟到、早退人员，并制订员工关怀及顶岗计划。

STEP3：总结&计划

◇总结昨日。

班组长要对前一天的工作进行总结。总结前一天的工作，可以从以下几方面进行：有没有未完成的任务，有没有未达到的目标，有没有事故和异常，现场有哪些变化点，以及上述情形带来的反省和要求等。在总结时，要避免诸如“大家干得都不错”之类大而空的表达，尽可能具体到人、具体到事，有根据地进行表扬或批评。

◇当日安排。

安排今天工作是班前会的重点内容，主要包括生产计划、工作目标、任务分配、人员调配等。班组长在布置工作时要做到清楚明确，不要含糊其辞造成混淆，讲到具体员工的工作安排时要注视对方，确认对方的反应，确保对方理解到位。

◇关键控制点。

影响产品质量、生产效率、作业安全的关键事项，如新产品的重点管控、易错产品的标准化作业、生产现场的安全隐患、4M1E的变更控制等信息。注意需要讲具体措施，要避免“大家要注意质量”这样的空话。

◇传达信息。

班组长应向员工传递企业的相关信息，使员工了解生产大局，更好地理解和接受工作要求。企业的相关信息包括市场和行业动态、客户要求、企业经营情况和发展方向、正在和即将开展的管理活动等。

◇提问反馈。

必要时，需要对员工进行提问并要求员工反馈。注意要确保员工理解，员工有任何疑问要及时解答和纠正。

STEP4：激励上岗

◇员工分享。

由值日员工与大家分享个人的工作经验、心得体会、自我反省、工作建议等。要求值日员工的讲话内容必须主题明确、表达完整，时间至少2～3分钟。让员工轮流主持班前会，给予员工总结经验、表达意见和建议的机会，这是班组民主管理的有限途径，有利于提高员工的工作意识、集体观念和班组凝聚力。

◇鼓舞士气。

班长需要用饱满的精神状态、积极向上的语言来鼓舞士气，目的是希望大家共同努力完成工作任务。班组还可以选择精练上口、体现企业文化和班组文化的口号，全体班组成员齐呼，展现高昂的士气。这样有利于打造团队精神和团队凝聚力。

◇宣布开始工作。

列队上岗，切不可使用“散会”或“结束”作为结束语。可用“上岗”“干活”等词语，使员工快速进入上岗状态。

班会流程如表4-21所示，班会报告单如表4-22所示。

说明：

1.此表在早会的前一天完成

2.每周一将上一周的表交给科长

3.每天早会的时间是7：40—7：50

4.6　班组园地建设

班组建设过程中，需要进行班组园地建设，其可以成为班组成员休息和交流的场所、班组开展管理工作的场所、班组进行培训和改善的场所、展示班组工作目标和成果的场所、班组文化体现的场所。

4.6.1　班组园地建设示例

班组园地建设示例如图4-7、图4-8所示。

4.6.2　班组园地综合管理看板

班组园地综合管理看板如图4-9、图4-10所示。

4.6.3　班组KPI管理看板

班组KPI管理看板如图4-11所示。

4.6.4　班组人员管理看板

班组人员业绩葡萄图看板如图4-12所示。

班组人员心情状态表如图4-13所示。

4.6.5　员工技能管理看板

员工技能管理看板如图4-14所示。

4.6.6　班组安全管理看板

安全管理看板如图4-15、图4-16所示。

4.6.7　计划管理看板

计划管理看板如图4-17所示。

4.6.8　成本管理看板

生产管理看板如图4-18所示。

4.6.9　质量管理看板

质量管理看板如图4-19、图4-20所示。

4.6.10　现场5S管理看板

现场5S管理看板如图4-21、图4-22所示。

4.6.11　员工提案管理看板

提案改善管理看板如图4-23、图4-24所示。

4.6.12　员工风采管理看板

员工风采管理看板如图4-25、图4-26所示。

4.7　第2个月实践计划

通过第2个月知识点的学习，我们需要将相关的理论知识点转化至实际工作中，因此需要制订实践行动计划表。如表4-23所示。