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大多数企业的班组长选拔比较简单，采用师傅带徒弟的方式，主要源于这一职位的特殊性——处于组织结构的基层。他们可能有着过硬的技术本领，或有着不错的人缘，但无论哪种情形，有一点是共同的，那就是他们的管理技术多数是靠经验积累的。如同黑夜里的路灯，盲区很大，难以看得长远。这不仅影响自身的发展，还有可能影响企业的生产、质量、安全等。企业的班组长主要存在哪些问题呢？
◇生产技术型问题。
用对待设备的方法对待人。这类班组长一般都是企业的业务能手，他们有着过硬的技术。他们不屑于交往，更专注对设备的维护与技术的更新，不善于沟通，组织协调能力严重欠缺。
◇“官僚主义”型问题。
态度强硬，“官僚”作风。若论执行力，这类人也许是最强的，作为员工非常难得，但作为中基层管理者却是致命的，过于强硬的工作风格难免给人留下“官僚”的印象。
◇自由散漫型问题。
得过且过，缺乏责任。“当一天和尚撞一天钟”“不求有功，但求无过”等观点是这类班组长的真实写照。在任何企业中都有这群人的影子。他们的共同特点就是工作不积极主动，缺乏热情和责任心。因此，在团队中难以树立威信。
◇劳动模范型问题。
勤恳务实，缺乏领导力。与自由散漫型班组长相比，这类班组长务实一些，他们大多能够做到踏实、勤恳，为人也比较忠厚老实，领导力明显不足，难以服众。
◇哥们义气型问题。
感情用事，缺乏原则。这类班组长与劳动模范型班组长相比，不缺乏领导力，但感情用事，往往对人不对事，原则性很差。
无论班组长是上述哪种类型，都没有令人满意的管理能力和应对突发事件的能力，导致企业决策在基层得不到有效的贯彻和执行，严重影响企业的最终效益。
（1）面对上级的角色定位
上级对班组长的期望包含：在你的权限内，尽你所能处理好问题；重视结果胜于过程；先做事、再讲其他；不要越权处理事情；重视领导权威……那么，班组长面对上级时，应该扮演以下三种角色：
◇传承者。
传递组织工作理念和员工行为要求，传达组织工作任务和完成任务，传递组织各项制度和员工执行要求。
◇责任者。
理解岗位职责、工作内容和要求，落实班组制度、流程和工作标准，解决班组中存在的问题并消除影响。
◇执行者。
制订工作任务计划和实施步骤，检查计划完成情况和工作结果，传递工作情况和工作结果信息。
（2）面对下级的角色定位
下级对班组长的期望包含：办事公道，关心下属；下达的目标明确，准确发布命令；及时指导下属、帮助下属解决困难；能给下属带来荣誉，给予赞扬……那么，班组长面对下级时，应该扮演以下三种角色：
◇领导者。
明确工作理念，做员工的行为示范；引领员工思维，培育员工精神和意识；发现和激励员工的优秀意识和行为。
◇管理者。
建立班组的岗位工作规范和标准；督导流程规范的实施与落实；改善和消除工作中的浪费。
◇训练者。
教导、提升和拓展员工技能；培养员工良好的职业习惯；给员工提供学习平台。
（3）面对平级的角色定位
平级对班组长的期望包含：用建议代替直言，用提问题代替批评，让对方说出期望，诉求共同的利益，顾及别人的自尊……那么，班组长面对平级时，应该扮演以下两种角色：
◇协作者。
关注组织整体目标，培养大团队精神；理解和满足合作伙伴的工作配合要求；做好职责接力区的工作，多跨一步。
◇支持者。
共享组织内的资源和信息，及时沟通工作内容和信息。金牌班组长的“八大角色”表3-1所示。
表3-1 金牌班组长的“八大角色”
班组长的权限包含职位权力和非职位权力（如图3-1所示）。职位权力指的是公司赋予班组长这个职位的权力。例如：如果下属能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励。同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力，还有一个作用很大的因素，就是非职位权力影响班组长的权力。
图3-1 班组长的权限
（1）班组长的职业理念
想要成为一名优秀的班组长，需要奖罚分明、精通技术、以身作则、绩效突出，只有不断地自我成长，才能树立良好的个人魅力。如图3-2所示。
图3-2 班组长职业理念
（2）班组长的职业生涯规划
职业生涯规划就是把个人发展与企业发展相结合，将个人能力、志向、兴趣与条件、机会和可能性综合考虑，规划一生所从事的适合职业和发展阶段。现代社会处处充满竞争，时时有机会，却又面临被淘汰的可能性，在这样的大环境下，班组长不仅要带领全班完成日常的生产任务，还应该不断提升自己，“打铁还需自身硬”，要有一个长远的发展目标。
虽然每一位员工都有理想的职业愿景，但必须结合具体的情况和机会。总体来看，班组长未来有两条路走（如图3-3所示）：
第一条，专业通道。不愿意与人打交道的人适合选择这条道路。
第二条，管理通道。能够与人打交道的人可以走这条道路，通过提高人际沟通、分析问题等方面的管理能力，把自己培养成级别更高的干部。
不管走哪一条路，都必须树立“终身学习”的理念，从实践中来到实践中去。在今后的工作中，要提高自己的文化素质，系统地补充各方面的知识。
图3-3 华为五级双通道模型图
班组长在日常管理工作中，需要执行以下七大工作任务（如图3-4所示）：
◇安全：普及安全知识，打造零事故、零灾害的绿色班组。
◇质量：预防为主，遵守不接收不良、不制造不良、不流出不良的原则。
◇生产：合理安排、有效组织生产，确保班组生产计划的达成。
◇成本：把握物料使用量，减少浪费，降低现场直接制造成本。
◇人事：进行员工培养，创建高绩效、有活力、有执行力的班组。
◇环境：减少浪费、彻底的5S活动，提升工作环境、现场标准化。
◇设备：提升维护意识，实现故障为零、浪费为零、缺陷为零的目标。
图3-4 班组长七大工作任务系统图
◇维持活动。
彻底的标准作业、意外事故提案管理、安全作业观察、建议员工健康管理档案、操作姿势承重/负重点分析、设备安全检查、安全事故处理及汇报。
◇改善活动。
安全检查目视卡、推进现场5S/TPM管理活动、应急预案管理等，确保设备、机械的安全。
◇人才育成。
员工安全生产记录、员工操作技能提升、员工安全意识培养、举行消防演习和应急逃生演习等，确保人员安全意识的强化。
◇维持活动。
彻底的标准作业、日常质量管理（交接班检查表、防错操作检查表、条件管理检查表、质量检查表、质量检查委托书、质量不良联络表、质量月报等）、变更点管理、防止再次发生对策和横向展开对策。
◇改善活动。
质量公开提案书、技能考核表、工程内不良发现表、质量工程诊断表、课题和对策现状一览表等。
◇人才育成。
培养员工质量意识、提高检出能力活动等。
◇维持活动。
生产控制（作业安排、测定偏差、处理偏差、提供执行计划的信息等）；作业管理（作业指导书及各类作业标准、异常与变更、制造条件与工程监察、作业的目视化）；生产统计（在制品与库存的统计、生产进度的统计、生产计划达成情况的统计、生产指标的统计）。
◇改善活动。
少人化、提升可动率、生产效率提升、在制品库存降低、平准化生产、物流改善等。
◇人才育成。
作业训练，提升员工操作技能。
◇维持活动。
制造费用管理（物料消耗、工具消耗、动能消耗、劳保费用）、人工成本管理、直接材料管理（收料、发料、盘点、呆滞料管理）、掌握班组常见的浪费现象等。
◇改善活动。
改进质量、提高生产性（效率）以降低成本、降低库存、缩短生产线（合理布局与再编成）、减少故障停机时间、减少使用面积、缩小空间、缩短制造周期等。
◇人才育成。
指导直接材料的收发存及异常处理；指导班组常用制造费用的业务处理；指导成本日常表格表单填写；指导班组各项基础成本工作方法；提高员工成本意识，培养了解成本构成的人才。
◇维持活动。
人员配置图、人员管理看板、早会/各种会议、团队建设活动、员工评价与激励、多技能培养、全员提案、员工工作面谈等。
◇改善活动。
创建优秀的班组文化、打造有竞争力的班组团队、提升员工配置的合理性、提升员工绩效等。
◇人才育成。
根据每个人的特点制订培训计划并实施。
◇维持活动。
能源浪费检查（漏水、电、气等）、彻底的5S活动、重要环境设备的维护、现场目视化管理、废弃物管理、现场六源查找、现场环境检查等。
◇改善活动。
现场5S改善、现场六源改善、减少废弃物、节约能源。
◇人才育成。
提高员工的环保意识，对从事环境重要设备操作人员的教育培训。
◇维持活动。
自主维护管理活动、建立设备保全台账、设备日常保养点检、设备管理看板、设备三现地图、设备缺陷清单填写。
◇改善活动。
设备综合效率OEE改善、设备异常工时降低、设备故障率降低、设备故障间隔期缩短等。
◇人才育成。
员工设备维护意识提高、设备规范操作能力提升、设备自主维护能力提升、小故障排除技能提升等。
标准工作清单主要分为六个部分，分别是上班生产情况了解、班前会、交接班、生产过程组织、生产结束统计与总结及员工沟通与改善。
（1）上班生产情况了解（上班前15分钟）
查看前一天的产品品质状况，包含直通率、不良率、不良主要内容，是否有纠正与预防措施；如无措施，临时对策如何应对等。
了解本岗位交接班记录内容，这里面涉及前一个班遗留情况说明，人员准备情况、设备状况、物料状况、标准操作方法是否改变等4M1E的变化和变更。
了解当天生产任务。这是重点，要特别关注。今天生产计划如何安排的（生产数量、生产型号等），物料准备状况、人员准备、设备状态等都要熟悉和了解。
（2）班前会（上班前10分钟）
班前会首先要鼓舞士气，所以班前集体活动非常重要。班前会的具体内容详见下一章。
（3）交接班（上班前5分钟）
班组长之间进行交接，工位与工位进行交接，保障生产稳定运行。交接班的具体内容详见下一章。
（4）生产过程组织
这是贯穿整个生产过程，也是实际生产的管理，是班组长管理的核心内容，包含上班首件检查、过程控制、辅导与改善、试机与验证。
◇首件检查。
首件检查非常重要，要认真按照产品检查标准进行核对，避免由于首件检查遗漏，导致产品批量不良。
◇过程控制。
人员控制：合理调配现场人员，检查员工是否按照标准操作规程和工艺规程要求操作（文件执行），包括员工工作心态；检查员工是否按要求进行记录填写。
设备控制：合理安排生产设备，检查生产用水、电力、蒸汽、压缩空气系统的供应情况；组织本班人员对生产设备进行自主维护保养。对设备进行巡检，当设备异常时联系设备部门，若短时间内不能及时修复，立即上报。
物料控制：检查各物品摆放区域是否合理，标识是否明确；随时掌控本班原辅料、包装材料使用情况。
质量控制：定期复核各质量监控点情况（包含首件复核），保证达到在生产的产品复核质量标准要求。随时掌控不良品状况和合格率，分析不良原因及解决不良问题并上报。时刻了解上下道工序的质量反馈，并及时进行调整。
生产控制：定时确认生产进度是否异常，确认自己的工作是否到位，对异常做好记录，并及时处理。做好批次更换及大的问题处理后的复核工作。
◇辅导与改善。
关注班内所有新员工的作业工位，定时对其作业内容进行确认。现场辅导新员工作业手法、步骤及注意事项。纠正员工错误作业方法，现场对员工进行培训。向上级提出改进、降低成本的计划方案。组织改善小组完成可行的改善项目。
◇试机与验证。
组织本班人员对物料进行试机，并将试机结果汇报上级。组织本班人员完成相应的验证工作。
（5）生产结束统计与总结（下班前半小时内做完）
◇班后统计。
统计当日生产产品数量和不良品数量并说明；对当日的品质情况、异常记录及影响因素记录并进行分析；准确填写生产日报表；查看下一班生产用原辅料、包装材料是否准备充分；检查岗位物料、在制品有无妥善放置；对生产设备运行状态、产品品质进行确认；填写交接班记录，与下一班班长进行交接并签字确认。
◇班后总结（交班后）。
检讨当日生产状况及问题，并提出明日要求；对表现优秀的员工进行表扬，对表现差的员工进行批评；简要部署第二天的生产任务。
（6）员工沟通与改善（下班后）
与员工交流，聆听员工的想法，做好员工的沟通、开导工作。鼓励员工提出改善“Goodidea”，并不断收集员工对现行方式的改善意见。
丰田现场管理者标准工作清单如表3-2至3-4所示。
表3-2 丰田现场管理者标准工作清单（作业前）
表3-3 丰田现场管理者标准工作清单（作业中）
表3-4 丰田现场管理者标准工作清单（作业后）
备注：GL：组长；TL：班长；SL：副班长（代班）；TM：员工
（1）工作日志的意义及好处
工作日志，就是记录每日的工作，并记录着一些工作的完成情况，写工作日志是一个良好的工作习惯，是我们工作和学习的好助手。工作日志是落实班组长工作任务及履行班组长工作职责的关键工具。工作日志与工作职责、工作任务的关联如图3-5所示。
图3-5 工作日志与工作职责、工作任务的关联
（2）工作日志的实施步骤
STEP1：规范工作任务表
结合车间管理者的期望，形成不同区域的《现场班组长工作任务表》；班组长参加学习，梳理出自己的《工作任务表》；结合企业发展目标要求，增加未来希望让班组长逐步开展的工作事项，明确实施周期、频次和管理流程。
STEP2：规范《工作任务表》
明确《工作日志》想要实现的功能，随时提示班组长工作思路，方便标识方便记录。将《工作日志》分为班前、班中和下班前三个主要单元，相关工作的文字描述按照“动词+宾语”的结构进行，如“清退不合格品”；在三个单元中都设计查核标识区和重要信息记录区，如在班中一项，分为常规类、异常类和不定期类。
STEP3：推广工作日志
学习车间规划并颁布本岗位的《工作日志》；前日工作结束后准备好次日的《工作日志》；第二日逐一落实《工作日志》任务事项；每完成一项工作，及时做好标识和记录。有问题时，及时寻求领导帮助。班组长工作日志表如表3-5所示。
表3-5 班组长工作日志表
积极主动，即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪或外在环境做决定。
积极主动的人是改变的催生者，发挥了人类四项独特的禀赋，即自觉、良知、想象力和自主意志，同时以由内而外的方式创造改变，积极面对一切。
◇自觉。
自觉，就是自己有所认识而且主动去做，即能够积极主动，用于检验个人的思想、情绪及行为。在工作中，有人帮助是个人的运气，但更多的时候是依靠自身取得进步。一般来说，社会给每个人的机会是有限的，一个人只有努力了，才有成功的可能，所以每个人都要为抓住机会做好准备，积极主动抓住机会和运气。
◇良知。
良知就是明辨对与错，并遵循正直。也就是个人利益与社会利益之间不存在冲突，个人利益与社会利益相结合。社会对人们基本的良知要求是，并不是做的每一件事情都要有利于社会，但至少不妨碍社会。人的技能、能力是把双刃剑，既能带来良性的效果，也有副作用。但是只有在良知的支配下，才会有良性的效果。
◇想象力。
想象力，是指人在已有形象的基础上，在头脑中创造出新形象的能力。想象就是能超越经验及现实的视野思考，想象力是可以训练出来的，如果一个人没有想象力，其思维就不够活跃。
◇自主意志。
自主意志，就是一个人管理自己、管控自己的强烈意愿、自主的毅力。终生自学的习惯就是自主的毅力。一个人的成功就在于在职业发展中所具有的继续学习的能力，即活到老学到老。
从一个人对周围事物关注范围的大小，以及发挥影响力的意志强弱，能够判断其态度是否积极。
影响圈，就是一个人可以控制、施加作用力的事情。影响，指的是一个人对一件事情可以施加作用力，让事情产生自己预想的变化。
与影响圈相对应的是关注圈，关注圈就是一个人关心的所有事情。
着重于影响圈的人，脚踏实地，把心力投注在自己能有所作为的事情上，所获成就将使影响圈逐步扩大。反之，消极被动的人全神贯注在关注圈，时刻不忘环境的种种限制、他人的种种缺失，为无法改变的状况担忧。
积极主动的人的关注圈应与影响圈不相上下，如此影响力才能有效发挥。美国著名的领导力大师、人际关系专家斯蒂芬·科维认为，一个人不需要太大的关注圈，要努力扩大自己的影响圈。一个人的眼界不要太宽，要注意关心自己该关心、可以施加影响力的事情。也就是说，每个人应该关心自己周边的事情，而不需要关心与自己周边离得太远的事。科维的观点有两层含义：第一，人不要将思想和精力浪费在与自己关系太远的事情上；第二，不管他人的行为如何，往往是自己所选择的回应伤害自己。可见，一个人可以选择自己的行为，但是不能选择行为的后果。影响圈与关注圈如图3-6所示。
图3-6 影响圈与关注圈
每个人的成长其实就是一个不断试错的过程，人生不是证明自己是如何对的，而是不断证明自己是如何错的。而所谓的工作改进，就证明原来的工作做得不够好。所以，错误和不完美并不可怕，关键是能找出下次能做好的方法，或者把事情做得更好。积极主动行动计划如表3-6所示。
表3-6 积极主动行动计划
时间管理理论：把时间按照紧迫性和重要性分成ABCD四类，形成时间管理的优先矩阵。如图3-7所示。
图3-7 时间管理优先矩阵
时间管理矩阵重要性：与目标有关的活动，凡是有价值的，有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。
时间管理矩阵紧急性：是指必须立即处理的事，急迫之事通常显而易见，拖延不得；也可能较讨好、有趣却不一定很重要。
A类事件紧急又重要，如有限期的计划、管理危机、安全事故投诉、客户投诉等；B类事件不紧急但很重要，如公司战略形成、建立新型的人际关系、企业人才培养、学习新技能、保持身体健康等；C类事件不重要但很紧急，如接待不速之客、接电话、出席一些会议、写一些报告等；D类事件既不紧急又不重要，如看报纸、看电视连续剧、闲聊等。
现实生活中的事一般不可能是ABCD类中的一种，而是错综复杂的，可能对于ABCD类事件的时间分配存在差异。普通人和高效能人士对事件的时间安排如图3-8至图3-10所示。
图3-8 普通人与高效能人士的时间安排
图3-9 普通人时间管理柏拉图
图3-10 高效能人士时间管理柏拉图
GTD（GettingThingsDone），翻译过来就是“把事情做完”，是一个管理时间的方法（如图3-11所示）。这个工具在时间管理的领域拥有极高的影响力，可以说是一整套方法工具的集合，属于时间管理的高级工具。其包含五个阶段：
◇收集阶段：填充工作篮。
收集阶段就是要帮助你把所有的工作量列出来，同时让你清楚“隧道的终点”在哪里。
◇处理阶段：清空工作篮。
清空工作篮并不是要去把事情全部做完，而是确定每一项工作的内容和实质，就是给每个任务打上标签，并判断出下一步的具体措施，我们要判断出哪些任务需要马上做？哪些任务需要延后处理？哪些任务需要委托别人？只有对所有的任务打上标签，才能有条不紊地处理。
图3-11 GTD时间管理方法
◇管理阶段：建立好清单。
在处理阶段，我们对各个任务进行了判定，也就是打了标签，下面要将各个任务放入不同的清单系统。一般有四种清单：愿望清单、等待清单、项目清单、执行清单。
◇检查阶段：回过头看看。
检查阶段非常重要，回过头看看，哪些任务完成了？哪些任务遇到困难了？任务进行到什么程度？哪些任务需要调整？检查可以优化的时间管理系统，进而提升工作效率。
◇行动阶段：选最佳方案。
执行就是按照行动清单和日历进行任务的处理，通常需要考虑环境、时间、精力及重要性。
前面讲了时间矩阵优先安排，是对事件重要程度的看法和如何分配时间处理相应的事情。下面介绍如何管理时间，在有效的时间内有效率地工作，方法有多种，因人而异，番茄工作法就是一种简单易行的时间管理方法。
◇番茄工作法的定义。
番茄工作法，简单地说，就是把工作时间划分为多个番茄时间。一个番茄时间包含两个部分：25分钟的工作学习和5分钟的休息。工作学习时间专注工作学习，中途不允许做任何与该任务无关的事情，直到该25分钟结束，然后短暂休息5分钟。
◇番茄工作法的实施步骤。
STEP1：每天开始的时候规划要完成的几项任务（如表3-7所示），将任务逐项写在列表里（或记在软件的清单里）。
STEP2：设定你的番茄钟（定时器、软件、闹钟等），时间是25分钟。
STEP3：开始完成第一项任务，直到番茄钟响铃或提醒（25分钟）。
STEP4：停止工作，并在列表里该项任务后画个叉。
STEP5：休息3～5分钟，活动、喝水等。
STEP6：开始下一个番茄钟，继续该任务。一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将该任务划掉。
每四个番茄钟后，休息25分钟。在某个番茄钟的过程里，如果突然想起要做什么事情，那么：
第一，非得马上做的话，停止这个番茄钟并宣告它作废（哪怕还剩5分钟就结束了），去完成这件事情，之后再重新开始同一个番茄钟。
第二，不是必须马上去做的话，在列表里该项任务后面标记一个逗号（表示打扰），并将这件事记在另一个列表里（比如叫“计划外事件”），然后接着完成这个番茄钟。
表3-7 番茄工作法实施表单
有效进步的关键在于找到一系列难度递进的小任务让受训者按顺序完成，并重复训练。这些小任务必须是受训者正好不会做，但是又有能力通过学习掌握的。在重复训练的过程中，练习者必须建立起对错误的极度敏感，或是请老师/教练为自己提供及时的反馈，或是以一个旁观者的角度观察自己，一旦发现自己错了，就要一直练习直到改正。
总结起来就是三点：在“舒适区”和“恐慌区”之间学习；重复练习（时间×强度）；及时收集反馈改正错误。如图3-12所示。
成为世界级水平需要苦练，每天练三小时，完成一万小时需要十年时间。很多励志故事和流行的成功学书籍最爱强调“顿悟”，认为一个人之所以不成功是因为没想通，没有认识到真正的自己。好像一个人顿悟到了真正的自己，就会非常简单地在本来应该属于自己的领域成为天才人物。事实上，更重要的是“刻意练习”（deliberatepractice）。
图3-12 舒适区、学习区、恐慌区示意图
首次提出刻意练习这个概念的是佛罗里达大学心理学家K.AndersErics-son。这套练习方法的核心假设是，专家级水平是逐渐练出来的，而有效进步的关键在于找到一系列的小任务让受训者按顺序完成。这些小任务必须是受训者正好不会做，但是又正好可以学习掌握的。完成这种练习要求受训者思想高度集中，与那些例行公事或者带娱乐色彩的练习不同。刻意练习的理论目前已经被广泛接受，我们可以总结一下它的特点。
◇只在“学习区”练习。
◇大量重复训练。
◇持续获得有效的反馈。
◇精神高度集中。
班组长刻意训练实施表如表3-8所示。
表3-8 班组长刻意训练实施表
通过第1个月知识点的学习，需要将相关的理论知识点转化至实际的工作中，因此需要制订实践行动计划表。如表3-9所示。
表3-9 第1个月实践行动计划表
