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1.美式预算运用情况
某调研机构根据美国400家大型企业预算运用情况做了一份调研，调研结果如表1-2所示。
表1-2 美国本土企业运用预算情况调研
资料来源：杰罗尔德·L.齐默尔曼《决策与控制会计》。
从调研结果看，在美国，全面预算管理受到了多数企业的重视，很多企业通过运用全面预算管理提高了经营的效率和效能，实现了企业的战略目标，推动了企业的成熟发展。尤其是自20世纪全面预算管理在美国通用电气公司、杜邦公司和通用汽车公司应用后，这一方法很快就成为美国大型现代工商企业的标准作业程序。
由此可见，全面预算管理是企业内部管理控制的主要方法，也是将企业战略有效落实到执行的最佳管理方法之一。它的作用是融计划、沟通、协调、管理、监督、激励、评价于一体。正如美国管理学教授戴维·奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合在一个体系之中的管理控制方法之一。”
2.中式预算运用情况
我和我的管理咨询团队曾经对来自不同性质的企业（国企、民企、外企）、不同行业、不同职位的共计156名企业管理者，针对“全面预算管理的认识与执行困惑”做了实地调研和深度调查访谈。
调研涉及三个问题：
问题一：你所在企业的全面预算管理有效吗？结果如图1-2所示。
问卷问题：你所在企业的全面预算管理有效吗？
图1-2 企业全面预算管理实施有效性调查结果
问题二：在预算实践中，你所在的企业和你最关注什么？结果如表1-3所示。
表1-3 企业和管理者对全面预算管理的关注内容调研
问题三：你所在的企业在编制全面预算时，会遇到哪些典型的“困难”？结果如表1-4所示。
表1-4 全面预算执行难的八大原因调研
（续）
通过调研、分析、走访，我们得出了结论：全面预算管理在中国企业的实施效果普遍不理想，体现在预算实践的四个“梗”上：认识不到位、参与不到位、方法不到位和执行不到位。
（1）认识不到位
认识不到位体现在两个方面：
第一，企业对全面预算不够重视，将其简单看作财务部门的工作，导致财务部门独木难支。
第二，企业对全面预算管理的各方面情况不了解，对全面预算的认识存在误区、盲区。
（2）参与不到位
企业在推行全面预算管理实践时，没有明确表示全面预算是“一把手工程”，也没有要求企业的“一把手”，如总裁或CEO，以及业务、各职能部门的负责人深入参与其中，结果就会因为没有带头人，导致预算落不到实处。
（3）方法不到位
企业缺乏一套完整的全面预算运作思路，包括但不限于：全面预算的顶层设计、预算编制流程、预算组织的分工、预算角色扮演、预算指标设置和预算应用工具等。
（4）执行不到位
执行不到位体现在四个方面：
第一，全面预算管理实施难，让企业管理者有畏难心理。
第二，预算分析缺乏深度，不仅导致决策失准，还会导致“预算计划赶不上变化”。
第三，管理者在预算执行过程中，疏于监督、检查、落实责任，导致全面预算执行力度不强。
第四，预算考核激励不到位，造成员工工作懈怠，预算松弛或者权威性下降。
3.“一重三轻”现象
通过美、中两国企业全面预算运用情况的对比分析，我们不难看出：全面预算在美国多数企业中的应用是比较成熟且全面的；而它在中国多数企业中的应用不够全面、效果不甚理想。
以预算编制为例。在中国，多数企业编制预算较为随意，预算编制严重脱离实际。比如，管理层想通过提高预算标准增加业绩，执行层想通过降低预算标准轻松完成预算目标，结果会造成目标定的过高或者过低，使预算成为上下级讨价还价的工具，预算编制失去价值。多数企业在做预算编制时，出现了“一重三轻”的现象。
（1）高度重视管理费用预算
90%以上的企业在编制预算时，重视管理费用的预算编制，说明在市场竞争机制的影响下，这些企业更加重视成本节约。
（2）轻视应收账款、应付账款、存货的预算编制
多数企业在编制预算时，轻视应收账款、应付账款、存货的预算编制，原因是这些企业没有意识到这三类预算能给企业带来的价值。
（3）轻视资本性支出预算
多数企业在编制预算时，轻视资本性支出的预算编制，原因是资本性支出业务对于大多数企业而言，不是经常性业务。
（4）轻视或不会编制现金流量预算
就现金流而言，多数企业更加看重收入和利润。除此之外，由于现金流量预算编制难度大，因此编制这类预算的企业比重比较低。