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在全球范围内，长寿且具有深厚历史底蕴的品牌，常常既注重发展前沿科研能力，又注重自身的工艺传承。茅台也不例外。不过，作为白酒企业，尤其身处工艺最为复杂的酱香酒领域，茅台具有自身的特殊性。
传承是茅台的主体基调，但有关工艺的探索却从未停止。茅台人知道，这是一个渐进的过程，围绕传承这一核心，他们必须谨慎地尝试与摸索。
20世50年代初期，茅台酒厂的生产条件非常艰苦。工人多数半工半农，厂区内间插农田菜地，鸡鸭牛羊东跑西窜。酿酒全部依赖人工操作。每当到了收运红缨子高粱、小麦的季节，工人们便要到数十里甚至近百里远的地方背运。生产用粮、煤等全部依靠工人肩挑背驮。
当时，厂区没有电，没有生产供水系统，工人们凌晨四点便要下河挑水烤酒，每天工作时间超过12小时。1957年进入茅台酒厂工作的老酒师王映发提道：“那时的生产用水一部分是从工厂后边山上的几处山泉水引流来的，用竹竿一节一节连上。”引山泉水解决了三个灶的冷却用水，减少了下河挑水的劳动量。
茅台酒厂建立初期生产场景，酿酒设备为木甑、天锅
1954年，因生产设备简陋，窖底浸水，影响到酒质，引起有关领导部门重视。在此背景下，茅台酒厂购进一台25千瓦的发电机、一台45马力的煤气机和一台小麦粉碎机，解决了照明、抽水和原料加工的问题。
这也意味着，酒厂结束了用竹筒接水、靠人工从河里挑水以及用桐油灯照明的历史。
基于生产条件的改进，人们对工艺的探索亦在加强，然而并非所有的尝试都是正确的。1954年，酒厂响应国家号召，开展以增产节约为中心的社会主义劳动竞赛运动，厂部提出了“沙子磨细点，一年四季都产酒”的口号。彼时，担任酒师的郑义兴认为，这一提法违背了茅台酒的酿造工艺。虽然他极力反对，但并未引起重视。
1955年11月，全国第一届酿酒会议因与会人员不够专业及方法不够科学，将高粱酒与地瓜酒评在了贵州茅台酒等名酒之前。时任茅台酒厂长张兴忠认为，这是茅台酒的最大耻辱。
于是，茅台酒厂围绕影响产质量的因素，如香味、酒精浓度进行了劳动竞赛。一年间，酒厂采用了工人们提出的合理化建议22项。其中，1951年进入茅台酒厂的王绍彬与时年77岁的老酒师郑应才提出了茅台酒在窖内培养香味的建议。
这一建议不断被丰富，后来被总结为“以酒养糟”。所谓“以酒养糟”，指在制酒生产时，除了投料、润粮加水，全年不再加水。下窖时在窖底、窖壁、酒醅内和做窖底、窖面时喷洒尾酒，用以调节酒醅的水分。这一工艺为茅台酒产质量的提升带来了显著的效果，并一直沿用至今。
时任酿酒工人的李兴发，在此期间提出了热（暑）季参照窖内温度开窖的建议。这一建议改变了夏季酿酒产量必然下降的现象，保障了生产的稳定。
1957年，国家向茅台酒厂投资130万元，用以进行制酒、制曲等方面的改造和建设。正是在这一年，茅台酒厂的生产车间第一次用上了独轮手推车，还第一次购进电风扇两台，用于糟醅摊晾降温。生产条件再一次得到了改善。
中华人民共和国成立之初，中国酒企很少，酿酒行业的技术水平有限。公私合营之后，茅台才走上转型之路——从小作坊变成工业化企业，肩负起振兴中国经济、引领中国白酒行业发展的重任。也因此，从中央到地方，都十分关注茅台酒的生产。
特别是1953年到1957年，国家先后投入149.7万元来改建茅台厂房、改善生产设备和生产条件。竹筒引水、桐油灯照明等较原始的生产方式慢慢消失，取而代之的是制曲、制酒、化验室等工业设施不断扩充完善。茅台逐渐走上现代化之路。
茅台酒厂初建时的工业化改革，给茅台创造了众多发展资源，为传统酿酒生产带来革命性发展变化，也为茅台酒酿造工艺的传承创造了更好的条件。
20世纪80年代末，行车的成功研发，为车间带去了新的活力。原首席酿造（制酒）师、现已返聘为终身名誉酿造大师的严钢记得，1985年进厂上班时，茅台只有三个车间，总计二十几个班，年产不到2 000吨。“当时生产条件非常简陋，没有现在明亮的生产房。我们一天的工作量很大，肩上背的、手上传的，每天可能一两万斤。”
不久之后，公司员工自主研发了行车。老酒师王时雍提道：“虽然初研发的行车性能不稳定，经常维修，但工人们很高兴，很满意，因为不用人工背糟了。”之后，行车逐步推广至全车间，成为茅台工艺改良之路上的典型代表。
时代不断发展，工艺的改良仍在继续。在坚持核心工艺不动摇的基础上，茅台人始终开放包容地向世界学习。他们清楚，唯有与时俱进，才能真正传承。
白酒，尤其是茅台酒的酿造工艺，虽是传统经验的总结，却蕴含着科学原理，并且仍有很多未解之谜。一直以来，茅台人想通过科技手段了解茅台酒传统工艺的规律。什么是“轻、松、薄、匀、平、准”，什么是快速降温？为什么堆积发酵过程中，老师傅伸手一抓，就知道“火候”已到？
经验探究的背后，是一条持续的科技创新创造之路。不管是对酒的风味物质的研究，还是对白酒陈贮老熟的研究，无不推动着茅台酿酒技术的传承与创新，为行业技术升级及传统产业技术改造奠定了坚实的基础。
追溯历史脉络，茅台的科技之路始于建厂初期。当时，因三家烧房酒师各持己见，工艺有所差异，导致茅台酒质量有所下滑。
1956年8月，为保证茅台酒质量稳定，贵州省工业厅指示茅台酒厂成立化验室，并拨款6 700元购置了一些基本的实验仪器和实验用品。当时，化验室工作人员仅有练习生3人，都只有初中文化水平，所以尚不能开展化验工作。但是，科学研究的风，就此吹进了茅台。
同年10月，贵州省工业厅、省工业技术研究所组成“恢复名酒质量工作组”进驻茅台酒厂，开展“积极恢复原有工艺操作，以提高质量为中心”的先进生产者运动。时任轻工业部食品局局长的杜子端率领工作组，开始分两阶段
对茅台酒的生产进行科学研究。
在工作组技术人员的培训下，茅台化验室成员学会了对原料、半成品、成品的成分进行测定，并对水分进行初步分析等。科研开始在恢复传统工艺中发挥作用，人们从杯酒之中渐渐看到了一个此前从未看见过的世界。
在持续渐进的科学研究中，1960年，贵州茅台酒总结工作组对茅台酒厂前期生产过程中的问题进行归纳总结，创作出《贵州茅台酒整理总结报告》，为提高茅台酒质量奠定了基础。这一时期，茅台酒厂开始成立包含化验室在内的研究室，以便对全厂产品进行科学分析和研究。
茅台还对酿酒产出的酒糟进行过研究。过去，人们常常简单粗暴地把酒糟做成肥料或饲料。等到了丢糟时节，茅台镇便被酒糟味笼罩。见此，茅台科研人员开始不断思索：除了做成肥料、饲料，酒糟还能用来做什么？经过对酒糟进行实验，科研人员发现，丢弃的酒糟中含有高达13％左右的淀粉含量，且富含香气、风味物质，是酿酒的好原料，于是有了酒糟“吃干榨净”的结局。
1956年成立的茅台酒厂化验室，仅有3名初中生
茅台的科技进阶，很大程度上源于国家对茅台酒质量的重视。1959年至1961年，正值中国三年困难时期，茅台酒的产质量大幅下滑。1963年的第二届评酒会上，茅台未能排名第一。后来，在国家和地方有关领导及部门的支持下，1964年，茅台酒历史上重要的两期试点工作就此拉开了帷幕，并将茅台酒的科学研究推向了更高的维度。
在这个过程中，一位名叫周恒刚的工程师与茅台酒结下了不解之缘。从哈尔滨工业大学应用化学系毕业的周恒刚，曾在私人酒厂当过技师，后又到抚顺酒厂与烤酒师傅们一起工作在一线。从原料到烤酒等各个生产环节，周恒刚都非常熟悉。是年秋季，周恒刚作为轻工业部食品局工程师，带领试点工作组来到茅台酒厂开展试点工作。
白酒行业的试点工作，实际就是国家为解决行业的重大难题，集中一批专家和技术员扎根生产一线，现场进行诊断，并给出解决方案。此前，行业已有诸多试点工作开展。1955年，作为中国首个被选为白酒技术科研试点的烟台酒厂，经过试点总结，出版了中华人民共和国成立后酿酒业第一部技术理论图书。可以说，这是中国白酒行业的里程碑事件，甚至在很大程度上改变了中国酿酒业的发展。
在周恒刚的带领下，茅台试点工作自1964年进行至1966年，完成了两个生产周期的科学实验。在此期间，试点委员会进行了酒样的理化分析、茅台酒主体香味成分及其前驱物质的研究，并对酿酒微生物进行了分离鉴定，初步认识到茅台酒的生产规律和酿酒过程中微生物活动的规律。
1973年，茅台酒厂成立科研室，下设微生物组、分析组和工艺实验班，负责对茅台酒展开科学研究和新品开发。具体而言，微生物组负责对生产用曲、酒醅等半成品进行菌种检测、分离和鉴定，为揭开茅台酒的奥秘做技术积累。分析组对茅台半成品进行理化检测与分析，为跟踪和稳定茅台酒质量提供可塑性的数字依据。工艺实验班则是把传统生产工艺与技术改造相结合，从而进行生产对比，探索和完善酿酒生产工艺。
此时，在基础研究方面，茅台采用先进的检测仪器和科学的检测方法，攻克了诸多难题。此后，人们对茅台酒的微观结构渐渐有了更加清晰的认识。
20世纪70年代的茅台酒厂科研室
到20世纪90年代，茅台科研所已成为一个集基础研究、应用研究和科技创新为一体的科研机构，引进了多台国际国内先进仪器，如惠普生产的HP6890气相色谱仪，BLOLOG全自动和手动细菌鉴定系统等。
2000年后，为挖掘茅台酒中蕴含的更多奥秘，茅台展开了更为广泛的科学研究。2004年，茅台投入1 000万元，设立了自然科学研究基金，以鼓励全球科研人员对贵州茅台酒进行研究；2005年，茅台还建成了中国第一个具有白酒行业特色的微生物菌种库；2006年，茅台率先与省科技厅合作设立“贵州茅台科技联合基金”，同时，与江南大学开展合作，向国家申请茅台酒风味物质研究项目等，为中国白酒产业的技术创新与发展做出了有力贡献。
2012年，茅台召开科学技术大会，这不仅是茅台建厂六十年来首次召开的集团科技大会，也是国内首次召开的酒类企业科技大会。茅台作为行业领头人，打开了中国酒企科技发展的新开端，并且，以这次科技大会为信号，中国酱香白酒进入科技创新快车道。
在科技研发道路上不断深入的茅台，渐渐找到了自己的节奏。2014年，由江南大学、贵州茅台酒股份有限公司等共同完成的“基于风味导向的固态发酵白酒生产新技术及应用”项目，获国家技术发明奖二等奖。
今天，中国白酒行业对于科学研究越发重视，并取得了许多成果。以茅台为例，其发明了耐乳酸的产酯毕赤酵母、地衣芽孢杆菌及用其制备的大曲和该大曲的制备方法等酿造工艺，申请了“基酒物流系统”“具有无线射频识别功能的封口装置及其制备方法”等多项与智能制造相关的技术专利。
虽然茅台酒的酿造在很大程度上依靠着天地灵气，仰仗着自然力量，但科技的作用，就是知其所以然，将那些约定俗成的经验与未知的疑惑，一一探析解密。作为酱香酒鼻祖，茅台酒的科研之路正在不断引领中国白酒进行科技创新，开创发展新纪元。
从小作坊发展成为一家名扬中外的民族企业，从粗放型管理的工厂到成为规范化、制度化、精细化的现代企业，茅台在企业管理方面走出了一条渐进式发展的道路。根据不同发展阶段的内外部环境特征，茅台采取相适应的管理方式和策略，不断转型升级，推动企业的经营发展。
1951年之前，茅台镇上的酿酒烧房都是私营小作坊。这一时期，私营小作坊的生产规模小，社会化程度低，管理极其落后，且各家都比较封闭。
1951年至1953年，仁怀县人民政府通过兼并、赎买、没收等方式，将成义、荣和与恒兴三家烧房，组建成立地方国营茅台酒厂。这标志着私营酿酒作坊转变为国有企业，一个新的时代开始了。
但建厂初期，茅台酒厂仍然是一个手工业工厂。1951年底，仁怀县人民政府派仁怀县盐业分销处干部张兴忠到厂任厂长主持工作。当时，酒厂管理极不规范，没有建账和记录。张兴忠接手后，对酒厂财务进行了清理，并对人员进行了具体分工，订立了各种规章制度。同时，员工们的合理化建议也在此期间得到应用和推广。如1955年，职工提出的22项合理化建议被采纳。可以说，张兴忠的到来，使茅台酒厂第一次具备了管理的概念。
1953年2月，茅台酒厂厂长张兴忠宣布接收恒兴酒厂场景
但发展的道路并非一帆风顺。“文化大革命”后，茅台酒厂的生产秩序及部分规章制度遭到破坏，管理陷入混乱之中。
1973年，邹开良调任茅台酒厂，当时茅台酒厂生产管理几乎停顿，脏水遍地，酒糟乱堆。酒厂长期处在负债之中。四年后，1977年8月，周高廉调任茅台酒厂担任一把手，此间酒厂内部管理混乱的问题仍没有缓解。
为整治全厂生产管理秩序，结束茅台酒厂连续15年来没有完成生产任务的历史，周高廉与邹开良搭档合作，加上郑义兴、李兴发、王绍彬等人，共同搭建了一个强有力的领导班子。以整治环境为起点，领导班子仅用两个月的时间，就使陷于停顿的新厂房重新投入运营。
领导班子重组，通过雷霆手段整治管理，把职工群众的干劲调动了起来，全厂克服种种困难，大战一百天，最终超额完成了当年国家下达的750吨生产计划任务。
这在茅台历史上留下了具有深远意义的一笔——结束了连续15年完不成任务的历史，亏损额下降到2万元，是连续16年亏损以来的最低点。
此后，茅台酒厂鼓足干劲，被评为“大庆式企业”。在此过程中，酒厂领导做出规定：“在产量和质量发生矛盾的时候，保证质量；在质量和效益发生矛盾的时候，保证质量。”茅台酒厂的规章制度得以完善，企业管理上了一个大台阶。
1979年，茅台酒厂根据中央关于国民经济实行“调整、改革、整顿、提高”的八字方针，开始了以提高产品质量为重点，以经济效益为中心的企业经营管理改革。
企业经营管理改革的开启，为茅台赋予了新的生命力。首先，将全厂统一核算改为厂、车间、班组“三级核算”的经济责任制。其次，进一步完善了包括《职工手册》《文明生产守则》《制酒操作规程》《制曲操作要点》《茅台酒勾兑操作规程》等在内的10项管理制度。制度的完善为茅台酒厂的科学化管理、产质量的提升奠定了重要的基础。
20世纪80年代，茅台酒厂进入新的发展阶段。这一时期，茅台酒厂持续抓经营管理改革，并在中央号召下，开始推行全面质量管理活动。该活动从厂长至一线员工全员参与，旨在总结建厂以来，产品质量不稳定的经验教训，从而形成系统的操作规范。
此后，质量管理意识更加深入地在茅台人心中生根发芽。1987年，茅台酒厂从众多企业中脱颖而出，率先成为国家二级企业。四年之后，茅台酒厂又被认定为国家一级企业。
质量管理是一个渐进而持续的过程。茅台对此有着超乎寻常的执念，也为此不断付出。
20世纪90年代，茅台酒厂学习和借鉴国外其他企业的成功经验，在质量体系上贯彻ISO 9001国际标准。此后，又相继进行ISO 14000、OHSAS 18000标准的认证。最终，实现了三个体系的整合运行。
在管理进阶的发展之路上，茅台身上荣光无数。以2000年为起点，茅台进入了发展的新时期。这一时期，中国许多国有企业都面临着改制失败的问题。而茅台作为一家传统酿造企业，却实现了跨越式发展，并逐步成为中国白酒行业的标杆。
2001年7月，贵州茅台酒股份有限责任公司成功在上海证券交易所挂牌上市，茅台逐鹿资本市场的历史由此开启。这一时期，为适应激烈的市场竞争，茅台开始提出企业管理新目标，即“导入卓越绩效模式，争创全国质量管理奖”，并在全厂推行5S管理、六西格玛管理制度等，同时引进绩效管理系统、人力资源管理系统、营销管理系统等一系列国际先进管理方法。
在此过程中，茅台制定和修订了400多个管理标准，建立并完善了21个体系和系统。这代表着茅台从质量管理延伸到流程管理、制度管理等更广泛的范围。茅台集团的管理水平也因此得以提高，更好地进入到国际发展轨道。
2003年与2011年，全国质量奖的荣誉两次加之于身，是茅台历史上极具标志性的事件。这是对茅台高标准、严要求的质量管理的最佳褒奖。
2017年，茅台股价创新高，市值达到4 949亿元人民币，超过世界著名酒企帝亚吉欧，一举成为世界上市值最高的烈性酒公司。2018年，茅台的盘中市值突破万亿元。2019年，茅台集团全年营业收入突破千亿。茅台能够获得这些辉煌的成绩，是因为在此过程中，茅台在不断推动管理创新。特别是2020年以来，茅台结合自身实际发展，对标世界一流企业，如帝亚吉欧、可口可乐等公司，并以此为切入点，不断加强建设自身的管理体系与管理能力。其中，茅台对11个领域的36项工作做了分解和细化，制订出《茅台集团对标世界一流管理提升行动实施方案》及《任务清单》，明确了65项具体目标任务。至此，更加完善的管理“规划图”和“作战表”助力茅台全面提升自身管理水平，向着世界一流企业迈进。
茅台的成功一方面源自茅台对传统工艺的坚守，另一方面则得益于茅台以开放多元的姿态适应现代化发展，从而让集团的商业模式、管理体系以及管理理念等不断成熟。从小作坊到国家一级企业，到荣获全国质量奖，再到上市后向现代管理进阶、对标世界一流企业，茅台始终在不断发展蜕变的路上前进。
2021年是茅台“十四五”规划的开局之年。2021年中报显示，茅台上半年实现营收507.22亿元，同比增长11.15％。其中，茅台酒及系列酒收入分别为429.49亿元、60.6亿元。
从数据看，茅台酒作为超级大单品，盈利能力不容置疑。实际上，不只是茅台，在整个白酒行业，大单品战略都占据了非常重要的地位。2019年，五粮液旗下的核心大单品经典五粮液（简称“普五”）占据五粮液近70％的营收；2020年，作为剑南春旗下的核心单品，水晶剑销量为120亿元，占比为80％。而茅台则依托于53度飞天，走出了一条产品渐进式开拓的道路。
20世纪90年代以来，茅台酒厂审时度势，酝酿出了一套全新的战略思想——“一品为主，多品开发；一业为主，多种经营；一厂为主，全面发展”。茅台打造一个大单品、逐步开拓新品的路子，走得更加稳健。
之后，随着市场经济的不断发展，子公司“保健酒业公司”利用茅台酒的酒糟，成功研制出台源酒，建立了新产品开发格局的雏形，后来又进一步开发出“茅台不老酒系列产品”，在国内拥有广泛的市场基础。
春江水暖鸭先知。作为行业大潮中的一员，茅台的行动非常迅速。20世纪90年代之前，为响应轻工业部白酒低度化、营养化的倡导，同时也为了寻求茅台酒厂新的经济增长点，茅台就成功研发出了39度贵州茅台酒（后又研发出38度的茅台酒）。
低度酒的研发，符合全国酿酒工业增产节约工作会议（简称贵阳会议
）的精神，能满足更多消费者需求，也便于茅台与国际接轨（在世界范围内，人们广泛接受的蒸馏酒度数是40度左右），更好地融入国际市场。而且，这种低度酒加冰加水即可降低度数，且酒体依然清澈透明、酱香突出、低而不淡，具有茅台酒的典型特征。可以说，茅台低度酒开创了中国白酒加冰加水、洋为中用的新途径。
茅台低度酒的诞生，为白酒行业的发展贡献了巨大力量。茅台成功解决了白酒降度后原口感、风格难以保持的疑难课题，为行业发展勾画了新图景。
变革的思路一旦打开，将在某种程度上呈现万马奔腾之势。1999年，茅台成功研发出了53度茅台王子酒并投放市场。2000年，开始研发43度茅台迎宾酒，并于次年投放市场。2000年至2004年，46度茅台王子酒、39度茅台王子酒等亦相继研发成功并投入市场。
2001年，茅台还收购了昌黎葡萄酒业有限公司，正式进军葡萄酒领域。同年，年产啤酒10万吨的土建工程也基本完成。茅台成功将品牌嫁接到了啤酒、葡萄酒中。
与此同时，一种更为广阔的研发思路得以打开——陈年酒横空出世。酒是陈的香，茅台相继成功推出15年、30年、50年、80年的陈年茅台酒，再一次使自身蕴含的能量得以释放。陈年酒深受市场欢迎，给茅台带来了巨大的经济效益。
在快速抢占市场的年代，茅台积极响应，迅速而起，并在发展中逐步进行了产品结构调整。2004年，茅台正式确定除了茅台酒的其他产品结构，即茅台王子系列酒、茅台迎宾系列酒和其他系列酒三个系列产品。
在开拓产品体系的过程中，茅台采取了一些开创性的举措，取得了不错的成绩。但在此过程中，子公司的品牌冗杂问题也随之而来。2006年以前，子公司产品力不足，大多数通过贴牌迎合市场，这导致市场上的茅台新品泛滥成灾，茅台的品牌价值被大大稀释。
尤其是子品牌体系混乱，一定程度上损害了茅台高端的品牌形象，动摇了茅台原有的消费者忠诚度。另外，子品牌定位不清，除了名称不同，没有其他差异性，所以常出现多个子品牌瞄准同一消费群体的自我竞争局面，不仅陷入“内斗”怪圈，还在营销推广、产品研发等方面造成资源浪费。
在茅台启动的多种策略中，品牌瘦身战略通过剪枝修叶维护自身价值，是比较显著的方式。如2017年，茅台实行“双十”战略，规定子公司只能生产不超过10个品牌，每个品牌最多只能生产10款产品。2018年，品牌持续“瘦身”，由“双十”战略转变为“双五”战略，规定子公司的品牌数量应收缩为5个左右，产品总数不超过50个。
同时，茅台坚守质量，强调诚信经营，以维护消费者的权益。从20世纪80年代末开始，茅台便组建了打假队伍，配合政府部门进行市场打假，还消费市场一片净土。
在进行品牌清理后，茅台形成了一个清晰的产品集群矩阵，即以茅台酒系列为主导，以“一曲三茅四酱”酱香系列酒阵营和子公司品牌阵营为两翼的“集团军”。
茅台酒系列，包括飞天茅台、五星茅台、年份茅台、生肖茅台等产品，都是建立在53度飞天茅台基础上的核心力量。而“一曲三茅四酱”，则是指贵州茅台酒股份有限责任公司所生产的“嫡系”酱香产品，即贵州大曲、王茅酒、赖茅酒、华茅酒、汉酱酒、仁酒、茅台王子酒和茅台迎宾酒。旗下子公司的产品阵营，也按大单品战略布局，有其代表性品牌，比如习酒、茅台白金酒、茅台干红、茅台啤酒、悠蜜蓝莓果酒等，都很突出。
茅台发展的方式，渐进而稳健。在产品开拓的道路上，茅台找到了属于自己的方向，形成了科学的产品矩阵，获得了穿越行业周期的力量。