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中国人很喜欢说一句话—“到时候再讲”。乍听起来好像我们不重视作计划，反正什么事情都是“到时候再讲”，一切随意而为，高兴怎么样就怎么样。其实不是这样的，因为我们还有另外一句话叫作“谋定而后动”。“谋定而后动”是说中国人很重视计划；“到时候再讲”是说，虽然有计划，只不过外界的环境在变，我们内在的心思也在变，到时候会变成什么样子谁也不知道。有计划，执行的时候会随机应变，这才是我们中国人的特性。
我们都知道任何工作虽然看起来千变万化，好像每种工作都不一样，你做的工作跟我做的工作不一样，我以前做的工作跟现在做的工作不一样，但是实际上所有工作都有一些共同的基本原则。它一定包括主题，如生产、销售、会计、总务、企划、仓储、文书等。任何一种主题都有主要目的，比如我现在要生产一种零件，这是我的主题。每天要生产 1000 个零件，这是我所期待的一个目标。有了目标以后，我还要决定先后的次序，任何事情都有一定的程序。有了次序以后，要好好考虑工作的内容。做完了以后，把结果记录下来，到底生产了多少，品质好不好。最后进行评估，把我所做的结果跟我预期的目标作比较，算出我的目标的达成率。这个过程，所有工作都是一样的。
再简易的工作也要有计划。一个善于工作的人一定善于作计划，同时还要善于执行。会执行但不会作计划，还是有欠缺的。只会作计划，不会执行，等于空口说白话。“凡事预则立，不预则废”，这就是说，任何事情预先有计划就会成功，没有计划就会失败。
计划就是行动之前，好好研究一下，对未来我们要采取什么行动，作一个全盘性的决定。计划的好坏取决于什么？如果光是讲成功率的话不太可靠。成功率固然很重要，但还要看我们适合目标的程度。换句话说，有能力达到目标，不一定好。比如让能力很强的人做很容易做的工作，虽然百分之百成功，这个计划也不见得是好的。中国人讲“尽人事，听天命”，“尽人事”是说你有多大的力量就要达到多大的目标，而“听天命”是说你付出全力以后，到底成功到什么地步就要顺其自然了。
目标好像一只船的目的地，它是固定的，所以目标不会变动。可计划就好像航线一样，再平静的水面也不能笔直地走，因为也许水面之下有暗礁，我们不能因为暗礁就把船掉头，既不能停止不前，也不能拿炸药把暗礁炸掉，这时绕行一下就好了。所以计划是有弹性的，只要你抓住目标了，执行的时候，出了偏差就要不断调整，直至最后实现目标。
我们到底要为哪些事情作计划？有些人说任何工作都要作计划，这个答案不对。严格地讲，我们要在三方面作计划：
第一，要为自己作计划，为自己的人生目标作计划。有的人可以信赖，我们就要信赖他。有些人不能信赖，我们就要提高警觉。我们要能够选取我们需要的意见，然后培养我们的判断力、创造力，要达到这些目标，我们就要作些计划，想想我们怎样来培训自己的判断力，怎样发现哪些人是可以信赖的，怎样搜集对我们有利的意见。
第二，我们要为主管交代给我们的事情作计划，这个计划是大家常做的。我们接到主管的一个指令，就要开始想怎样才能做得好，这时候我们要作计划。作计划的时候要理解企业的方针，要明白主管的原则，还要清楚自己的职责，这样才有办法把计划做好。
第三，要为自己的能力作计划。比如说你要培养一些能力，就要决定先做什么，后做什么。有的人把重要的工作做了，次要的工作漏掉一点，目标实现率还是很高的。有的人把不重要的工作做了，留下重要的工作没有做，那目标实现率自然就低了。一天的时间一晃就过去了，我们还要会分配时间。我常常问年轻人，某件事情做得怎么样。对方经常回答“我没有时间”。这个人就不懂得分配时间。一个人不是没有时间，而是不会把时间合理分配。
经常从这几方面作计划，我们就会得到成长。对企业来讲，计划有很多种，我们有目标计划，决定我们整个企业的目标，决定每一个部门的目标；有政策计划，怎样实现企业目标或部门目标；有业务计划，根据目标，根据政策来决定怎样实施业务；有程序计划，把要实施的步骤，处理的手续，经过的程序，通通列举出来；有时间计划，要把时间准确分配；有组织计划，找哪些人，做哪些事，什么时候开始，在什么地方进行，等等。有了这些计划，企业就可以把一件事情有条不紊地实施。
根据时间的长短，计划可以分成长期计划、中期计划、短期计划，建议一切先从短期计划做起。
短期计划一般以一周或者以一个月为单位，当然要看工作的性质。我们要认清自己的工作范围才有办法作计划，要利用手边的资料，不要好高骛远去找那些找不到的资料。有人忽略了手边的资料，其实手边的资料拿来先用，也没有什么不好。我们要听取同事们的意见，别人跟我们做相同的事情也好，不同的事情也好，总有一些宝贵的看法值得我们参考。
当主管指派我们工作时，我们要列举必要的工作，排定适当的次序，这样就不会把不重要的工作做了，却把重要的工作留在后面。要分配妥当的时间，然后想一想用什么样的方法来进行，这样一来就可以有一个短期计划。做完了不要忘记检查一下这个计划适用不适用，有没有什么遗漏或缺失，再修正一下。有了短期的计划，再照这个计划去做，做了以后再检讨，就会越来越熟练，越来越提高自己的效率。
假定主管没有指派工作，我们可以自己设定目标，既然有时间，为什么不自己设定目标做一些工作呢？养成这样的习惯，就可以增加工作经验。我们随时可以作计划，而且可以做得很好。什么事情，脑筋一闪就是一个腹案，这样的人做什么事情，都很有信心，别人也觉得这个人很可靠。
计划有几个原则：
第一，目标要清楚，不能模模糊糊的。目标是我们要走的方向，方向不能模糊。计划可以变动，目标必须明确。
第二，要简单明了，计划书中如果写了很多专业术语，人们看不懂，执行时就没有办法配合。尽量采用标准的格式，不要自己去创造不同的格式，否则会增加麻烦，而且会造成浪费。
第三，计划要有些弹性才能够应对未来的变化，同时要保持分工的平衡，换句话说，我做多少，你做多少，大家同步进行，将来配合起来比较方便。计划要注意经济性，任何事情都要考虑到成本，不能过分地浪费。
第四，计划书要简洁。根据前面几个原则，我们推论说，计划如果作得太多也是浪费。我常常建议很多主管，告诉下属，写计划书不要超过两千个字，或者不要超过两页纸，不然的话，他写了几十页，你很认真地看，看完之后才知道都是一派胡言，完全是浪费时间。
第五，计划要根据预测，如果不预测，而是根据现状来做，最后一定不符合未来的变化，因此也行不通。预测有一个优先的原则，在进行组织、领导、控制等管理活动以前，计划是摆在第一位的，所谓“谋定而后动”。
第六，计划要有效率，否则计划怎么执行？作完计划以后就要评估它的正确性、可行性，换句话说看它可能产生多大的效益。
作任何计划的时候，首先要想到一个问题，你怎样才能跑得掉。想好这个问题，才可以作计划，不要把自己与计划捆绑在一起。一般人听到这种话，会觉得这个人好像不负责任，其实不是这样。有些人不作计划则已，一作计划就把自己套牢，而且套得死死的，动弹不得，这是很尴尬的事情。计划到底有多大的可行性，可能产生什么样的后遗症，可能遭遇到哪些困难，能否解决，这些都要事先去想，想清楚以后你就不会逃不掉。要想逃得掉不是怕自己难堪，而是怕对不起职责，人家给我们机会，结果作了半天计划，只是把自己套牢，根本行不通，而且把时间都耽误掉了，不是很可笑吗？
中国人的情况经常是，作计划的是一批人，具体执行的是另一批人，计划的时候没有想到行不行得通，完全是理想化，我写的你就要去做，我管你能不能行得通。而执行的人一看计划，这里也不对，那里也不对，我怎么执行？马马虎虎算了。这样就没有任何效果。如果换一种做法，今天让你来做这个计划，等计划通过以后，就让你自己去执行。执行不好，你也无法推卸责任，只能怪你自己。如果作计划的人明白，计划写完，不是套牢别人，是套牢自己的，那他就会小心。这种做法会促使每个作计划的人提高警觉，不要一味理想化，要想想实际的状况到底怎么样，这样作出来的计划比较可行。
作计划有六个步骤，我们要认真按步骤进行，否则猛然间想到一个计划，就把它写得很清楚、很完整，万一大家不同意就是浪费。
第一步，设定目的。整个企业或者企业内各个部门要达到什么样的目的，这是我们作计划的依据。比如，业务部门的销售额要达到多少，我们可以根据这个目的来作计划。
第二步，决定前提。我们要充分了解企业内外的环境，把可能动用的条件，或者勉强可以动用的条件，或者根本不能动用的条件，都找出来，这样才能够有一个比较正确的预测。预测如果能够根据我们自己了解的状况，而且能把各个方面数据化，那就比较正确。
第三步，根据我们的推理与思考，来拟订一些可行的方案。不要一开始就认准一个固定的答案，我们不妨多想一下各种可能性，多做几个方案。这些方案有一定的可行性，彼此可以互相代替，用哪个都可以实现目标。我们要注意一点，有些情况是我们没有想到的，别人提出来以后，我们就要虚心地请教，也许我们没有想到的才是最好的。
第四步，有了可行的方案之后，要逐个评价。评价尽量用科学的方法，没有科学的方法，也可以根据经验来逐一加以分析和比较。经过这样的分析、比较以后，大概心里有数了，我们就选定一个方案，中国人把它叫作定案。
第五步，定案以后大家再从头看一看有没有什么需要补充，需要更改的。
第六步，如果没有补充的，就把它做成一个详细计划，需要哪些人，利用多少时间，利用多少材料，需要多少经费，通通列好，将来实施的时候，就有了依据。
可见计划并不简单，不是说计划就计划的。特别是中国人比较现实，我们所做的计划往往会迁就老板的想法。我发现，很多人作计划的时候，不是想什么是最好的，而是想怎样做老板才开心。这是中国人比较现实的表现，但是也有好处，我们比较踏实，我们做出来的计划往往可行性比较高。
有人跟我讲，他有一套决策系统，很科学，可是他的主管根本不采纳，就问我他们两个到底谁做得对。我的答案是两个人都对。作计划的人应该根据一些科学的方法，好好去运用决策系统，但是我们也要谅解高层管理者也有不同的想法，他的经验也是很宝贵的。决策时要人脑加电脑，越是基层管理者越应重视电脑的部分；中层管理者要加上一些经验，但是他的经验不丰富，不见得可靠，因此他只是在经验跟电脑之间稍微作调整；高层管理者多半是用直觉来判断电脑的缺失，最后他能果断地决定。
中国人的计划如果用模式来区分的话，大致可以分三种：一种叫作唐式，就是唐朝时所用的方法；一种叫作宋式，就是宋朝时所用的方法；还有一种是明式，就是明朝时所用的方法。我们现在怎么办？我想大概是这三种方法轮着用，或者有人偏爱唐式，有人偏爱宋式，有人偏爱明式。
所谓唐式，其特征是知人善任。我们相信某人，就把他派到国外去考察。让他提出计划，我们认为可行，就敲定了，让他去执行。这种方式偏重于人。很多老板都是指派亲信，到日本，到欧洲，到美国去看看，有什么可以借鉴的，有的话带回来，要是可行，就做了。
所谓宋式，就是拼七巧板的方法。老板如果有一些构想，自然有一些专家根据这些构想去搜集资料，制订计划，老板一看，很好，符合我的构想，就决定了。这就是拼七巧板的方法，就看你拼出来的东西跟他预想的是不是一样，如果一样就决定了，这叫作宋式。中国人的计划常常是，老板说我要一个人，大家就用七巧板拼成一个人，老板说我要一头象，大家就用七巧板弄成一头象。
所谓明式，即事必躬亲。老板只相信自己，自己出国去考察，自己去选择他需要的东西，自己决定计划，然后告诉下属计划已经做好了，让下属执行。由此可见，中国真正专制的时代是明朝。
不管我们是用唐朝、宋朝或者明朝的计划模式，都有一个共同的缺点，事先没有办法集思广益。我常常感觉中国人很难面对面来谈一些问题，我们开会、沟通实际上都是一种形式，很少有实质的内容。这就是因为我们很少有这种大家面对面沟通商量事情，你包容我、我包容你的习惯，要么是听你的，要么是听我的。今后我们要重视大家一起来商量的习惯。作计划要看时间的紧或松，如果有时间，我们不如用平常的方式，如果时间很紧凑，也不妨用非常式的方法。所以我并没有认为一定要采取唐式的或者宋式的或者明式的。王永庆先生有一段时间很偏向于明式的计划，因为他本身很精明能干，所以他在国外一看，这个机器自己厂里正需要，他就问多少钱，觉得价钱合适，就买下来。这样效率很高，不见得就不好。所以老板如果很强，时间很紧凑，才用明式的。假定时间宽裕，我们要培训人才，不妨派一些人，让他们去看一看，让他们有参与感，再加上他们的一些创造性的东西，就可能做得更好。
因此，我们把计划分成三种方式，一种是平常式，两种是非常式。非常式又分成非常A式和非常B式。
先来看看平常式。如果有时间，我们又可以从这个计划当中培训一些人才，就尽量采用平常式。首先，当问题构成的时候，即问题点提出来以后，我们先让有关的人员发表意见，搜集相关的资料，来看一看这个问题点要怎样突破。其次，成立一个计划小组，把有关的人集合起来，让他们定期开会，交换意见，同时也把资料传阅一下，大家研究研究，看看有什么好的看法。计划小组经过充分沟通以后，就可以提出一些方案。我们要指定比较内行的人来评估分析这些方案，并把分析的结果公布出来，让更多的人参与讨论，看看大家有什么意见，再把意见纳入整个研究。经过这个过程，大概可以得到一个定案。定案出来以后，再指定人员根据这个定案去作计划，计划作完以后，让执行的人来看看有什么困难，交换一下意见，把计划修改到大家都能接受的程度，最后交给主管核定。这样就能兼顾主管和参与人员的意见，而且将来执行、追踪、考核起来也比较顺利。
再来看非常A式。我们把问题点提出来以后，指定专人搜集资料，又指定专人去分析比较。让这些我们认为比较可靠的人提出参考方案，交由主管审核。主管提出修改意见后，这些人根据主管的原则，再协调有关部门的意见，然后指定一个人或者几个人来拟订计划。计划作完以后再来看看它的可行性、实验结果如何，同时召集有关部门会商，把计划决定下来。最后，再让主管核定，如果可以用，马上执行。当然还要追踪和评估。
非常A式比平常式节省时间，如果时间再紧凑，还可以采取非常B式。问题点提出来以后，主管指定专人搜集资料，进行分析，同时把分析结果交给主管比较，主管自行裁定。裁定以后，甚至由主管自己拟订计划，然后交代下面执行，主管负责指挥监督，这样做是最快的。
相比之下，非常B式更适合企业在创业期使用，而且老板要很内行，而且精力充沛才行。如果碰到非常紧急的情况，为了争取时间，用非常B式可以发挥老板的魄力，同时又可以完全保密。不过，我们希望非常B式不要常用，否则容易变成一人专制，使得很多人认为，“我反正得听你的话，那我根本不必动脑筋”，所以很泄气。
总之，到底采取哪种方式作计划，要看时间紧急与否，看事情的机密程度，以及老板的个性。
作计划还要遵循基本的原则：希望高层主管尽量掌握方向，而计划的拟订、控制、调整等，尽量不要亲力亲为，应该交给中层干部去做。而中层干部作计划的时候，也要尽量征求基层人员的意见，这样三个层级可以串联起来。高层主管提出方向，中层干部自动去搜集资料，征求基层意见，做成初步计划，再交给高层主管来决定，这样就构成一个比较完整的程序。假如高层主管看了计划以后有不同的看法，可以提出一些质疑，但是不要给出答案，否则中层干部以后就不会卖力。高层主管提出问题，让中层干部做进一步的研究，自己调整，调整完以后再交给高层主管审核，这样是交流也是培训。中层干部按照高层主管所提的方向，主动跟基层人员联系，鼓励基层人员积极参与，这样一来双方面也达到沟通的作用。中层干部要表示“我没有意见，我只是综合大家意见而已”，基层就会很乐意把自己的想法没有保留地讲出来。
最后我们还建议每一层级的工作人员都要把计划的功劳推给下一层级的工作人员：高层主管说计划都是中层干部努力完成的，中层干部说全靠基层人员提供的宝贵意见，这样一来，每个人都会有满足感。以后你再作计划时，大家都会尽量地没有保留地参与。这样一来，计划的可行性一定会大大提高。
我们还要特别注意一点，作计划要配合天时、地利、人和。因为计划和实际的情况经常有出入，我们计划了半天，结果发现事实不是这样的。我们要承认这是正常的，比如我早上起来看天气预报，上面显示下午天气很好，结果出去被淋了一身雨，那我怪谁呢？我们要以平常心来对待这件事—虽然天气预报显示下午不会下雨，但下雨也是正常现象。这样想就不会怨天尤人了。
计划，用另一个角度来看，就是把各种条件巧妙地组合起来。你组合得越巧妙，这个计划就越生动。如果同样的素材组合得不好，这个计划可能就没有什么功效。为了把各种条件巧妙组合，我们要注意到天时、地利、人和。
我们的总目标之外最好再设定一个中间目标，比如，在三个月之内要达到某个目标，不妨把三个月分成三段，每个月都有一个中间目标。很多计划执行期很长，可能是一年、两年甚至十年。要是刚执行不久，就发现这个计划是错的，根本没有办法实现，必须重作，那原计划就都浪费了。要是计划都执行完了，发现结果有偏差，再追究责任，就好比算总账。
中国人谁都不喜欢算总账，父母骂小孩时，说“你这件事情做错了”，小孩多半会接受。但是说“你看你一向都是这样”，然后把他以前的旧账都翻出来，小孩就会想，我以前做错了，你已经骂过了，你只能骂我一次。所以我们不要以算总账的心情来看一个计划。三个月的计划分成三段，加上两个中间目标，换句话说，一个月之后我们开始检查计划跟实际的出入大不大，是不是很快可以调整过来。每个月都调整，最后的结果一定是比较理想的。如果我们不管这些，到了三个月一看，只完成一半，就来不及补救了。
时间变动的时候条件也会变动，我们如果插入一些中间目标，就增加了很多检查站，每一站都检查，就可以及时加以修正。当然修正的时候也要考虑天时、地利、人和各方面的配合。
总的来说，中国人作计划跟外国人差不了多少，只不过我们更强调：第一，要预测未来，自己不能预测就找别人占卦。第二，目标一定要光明正大，否则老天爷都不会帮你忙。除此之外，其他的方面跟西方人没有什么不同。
中国人作计划有一些特性，了解这些特性，有助于我们更好地作计划。其一，我们是很重视计划的人。中国人很喜欢盘算，很喜欢计谋，如果对事情没有把握，就不太愿意去做。其二，我们不拘泥形式。中国人不一定要求计划书很漂亮，甚至觉得花时间写漂亮的计划书，花钱装饰，是一种浪费。西方人的计划书一般都做得很漂亮，用来吸引别人注意。我们更重视实质的，不太拘泥形式，甚至不形成具体的形式。有很多计划，只存在于我们的脑海里面，脑筋一闪，整个计划都出来了，而且说变就变，还去写什么呢？其三，我们主张天人合一。“尽人事，听天命”一点也不消极。换句话说，计划的时候要很认真，很实在，执行的时候要诚心诚意。我们最要紧的是自动自发，如果每个人都自动自发的话，那我们的计划一定可以执行得很好。