下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在企业培训组织成立之前，很多相关业务是由人力资源部门完成的。即使是在企业培训组织成立后，很多业务的开展有时候也需要与人力资源部门，甚至是相关业务部门的工作进行衔接，特别是在人才培养方面。因此，企业培训组织需要明确其在整个组织中的定位，包括汇报关系、管理层级、责任分工等。
从众多实践经验来看，企业培训组织在组织中的汇报关系包括两种类型，即独立型与从属型。
1.独立型
独立型是指企业培训组织与人力资源部门是两个独立并行的机构，并且是平级的。企业培训组织负责人与人力资源部门的负责人不存在从属关系，他们共同向更高一级的管理者汇报。这样的企业培训组织在管理上具有很高的独立性，而且能够更加直接地提供业务支持，促进战略落地的效果也会更加明显。目前，大多数建立综合性企业培训组织的企业采用的都是独立型的组织定位，包括华为、海尔、海信、通用电气、爱立信、中兴通讯、招商银行、万达集团等。
海信培训中心的负责人由集团董事长兼任，中心工作直接向董事会汇报。这种组织定位使得海信培训中心能够专注未来的人才需求来开展工作。海信培训中心的管理体制如图1-3所示。
图1-3 海信培训中心的管理体制
2.从属型
从属型是指企业培训组织向人力资源部门或其他职能部门汇报，其主要特点是企业培训组织从属于人力资源部门/其他职能部门，企业培训组织的负责人通常也是由相关部门的负责人或人力资源部门专门负责培训的管理者担任。例如，前面提到的碧桂园营销培训中心，它是直接对营销中心负责人汇报的。
从长期发展来看，企业培训组织脱离企业人力资源管理体系并实现自主运营是一种趋势，也是企业培训组织自身成长的必然选择，未来企业培训组织与人力资源部门的关系将更多是业务上的合作。
至于企业培训组织的内部组织机构设置，它主要与企业发展不同阶段的需求有关系。一般来说，有四种机构设置的方式，具体如表1-4所示。
表1-4 企业培训组织内部组织机构的设置方式
通用汽车大学除了在美国设立了领导力学院、工程学院、沟通学院、金融学院及服务与市场学院，还在全球范围内成立了16个与其主要的业务功能契合的学院。在中国，通用汽车和上海交通大学合作成立了通用—上海交通大学科技学院，致力于共同研究、开发和技术培训等领域。
淘宝/支付宝生态赋能团队是基于业务类型而构建的平台化组织体系，如图1-4所示。
图1-4 淘宝/支付宝生态赋能团队前中后台架构
企业在设置组织结构时，要体现出灵活、开放和自由等特征，打破部门界限，从而促进信息充分自由流动。当任务、需求和人员发生变化时，组织结构也随之发生变化，能有效地应对外界的变化，以保持组织的持续成长。企业培训组织也是一样，它的组织架构并不是千篇一律、一成不变的，需要随着企业战略变革和业务发展而不断调整和优化。
当然，对于企业来说，无论采用哪一种组织结构模式，都必须结合自身的实际情况和业务需求，以更好地发挥企业培训组织业务发展和培养人才的作用。
在内部管理上，华为员工培训中心的定位为轻装子公司。对于其建设，任正非说：“华为员工培训中心要简化管理，独立核算。不仅要简化公司对于华为员工培训中心的管理，培训中心的内部管理也要简化，可以逐步试验去矩阵化的管理，要保证快速决策。”华为员工培训中心内部组织架构如图1-5所示。
图1-5 华为员工培训中心内部组织架构
在华为员工培训中心内部组织架构内，综合管理部和财务管理部是职能部门，综合管理部下辖教学管理部和人力资源部门。教学管理部负责对华为员工培训中心的培训课程质量进行管理，而人力资源部门则对华为员工培训中心的师资队伍进行管理。研究发展部下辖研究部和案例部，案例部负责课程开发和设计，如将典型案例设计为案例式课程。此外，研究部负责研究华为公司的组织结构变革，以及其他的管理变革，如从2016年年底开始“日落法”，必要时可以向顾问委员会寻求支持。
到目前，华为员工培训中心共设有四大培训中心，分别是管理培训中心、技能培训中心、技术培训中心以及文化培训中心。这四个培训中心的职责就是赋能管理，根据各业务部门的需求，开设必要的课程，并组织学员上课和考核。但各培训中心并不参与选择学员，这些由学员所在的部门管理。
对内培训管理部和对外培训管理部类似于市场部门，但对内培训管理部的“客户”是内部的相关业务部门或职能部门，他们需要与其他业务部门进行衔接，调查和收集业务部门的培训需求，了解相关行业或产品线的发展状况，并将反馈意见传达至课程开发部门。而对外培训管理部负责衔接外部，包括客户、供应商、合作商，以及其他有培训需求的企业客户。
由此可以看出，华为员工培训中心在管理上具有相当大的灵活性。任正非提出：“华为员工培训中心要依靠正确的机制，成为公司所必需的组织，并且滚动前进，从而走向顶尖。”在处理华为员工培训中心与人力资源部门的关系方面，华为采用的是交叉型管理模式。
华为员工培训中心负责人同时也是华为公司人力资源委员会的成员，并参与公司人力资源战略制定，而华为人力资源部门部长同时兼任华为员工培训中心第二负责人。
华为员工培训中心内训管理部门的主管参与人力资源部门例会，接受培训中心和人力资源部门的双重考核；培训中心提出对业务体系部门负责人的年度培训绩效考核指标；业务部门对培训中心的服务满意度纳入培训中心领导年度绩效考核指标。这样就形成了交叉管理模式。
到目前为止，国内的企业培训组织中，使用这种交叉管理模式的只有华为员工培训中心。这可以说是华为在建设企业培训组织上全新的探索，也体现出华为作为世界级企业对于自身管理的自信。
制度是要求企业上下共同遵守的行为规范或准则。从某种程度上来说，它是为组织实现某一特定功能和特定目标而设立的一系列规范体系。
从本质上说，企业培训组织建立管理制度的本质就是建立一种规则。如果在一个组织中，人们没有规则意识，那么可能会出现工作秩序混乱、工作效率低下等一系列问题。但是，如果人们头脑中建立起了一种规则意识，那么这种规则会融入他们的骨子里，从而自然而然地表现出组织期望的行为来。
由于管理文化和决策者指导思想不同，企业培训组织内部管理制度存在一定的差异性，但是概括下来基本包括以下四类：
（1）后勤管理制度。如《资产管理制度》《安全管理制度》等，目的是让学员和老师拥有一个良好的学习、工作环境，体现企业培训组织的人本管理思想。
（2）日常运营管理制度。包括行政管理、监督评估等制度，如《经营管理制度》《办公室使用管理办法》等，目的是降低运营风险和管理成本，提升企业培训组织综合效能。
（3）教学管理建设制度。包括教务管理制度、师资管理制度、考务管理制度，如《培训班教学计划表》《内部讲师授课评价标准》《课程考核办法》等，目的是确保教学的规范性和专业化水平的不断提升。
（4）学员管理制度。如《学员管理规定》《学员考核与激励制度》等，目的是不断激发员工持续学习的动力。
招商银行培训中心围绕人才培养、培训组织管理、培训服务与运维三个方面出台了一系列配套管理制度与措施。在人才培养方面，制定招商银行“131”人才工程业务专家培养工作指导、员工培训工作实施细则、岗位资格管理办法、新员工入行培训指引等；在培训组织管理方面，制定教学培训管理规程、兼职教师管理办法、培训评估管理办法等；在培训服务与运维方面，制定培训经费核算与管理办法、远程视频会议管理办法、培训环境管理办法等。
制度的最终效力在于人的认同，因此，在设计管理制度时，我们需要把握好以下三个原则：
第一，制度应从根本需求出发。制度应从组织的根本性需求出发，对影响企业培训组织运营的问题（如业务设计、责任分工等），都必须通过制度形式加以明确规范。这些制度既要对人有高度的约束和规范，又要对人呈现出充分的信任和尊重。
第二，制度应实现利益平衡与制约。制度作为公正的体现，主要体现为形式公正和内容公正，使制度约束下的参与者的利益得到平衡。每个参与者往往有一定的心理承受限度，而决定这种承受限度的是制度形式和内容的公正性。同时，制度制约下的每一个成员也是监督者，如果制度的内容是不公正的，这个制度自然也无法得到人们的认可。
第三，制度的执行要严格平等。制度执行的最好效果就是以无歧视为基本原则，并在此原则下产生一种普遍认同的心理。为此，企业培训组织管理制度的执行，需要组织高层领导的积极参与和强有力的支持推动，在确保制度在不同层面上得到有效落实的同时，定期对制度落实情况进行督导和检查。
阳光大学堂在成立之后，首先就是狠抓共同学习制度，即让阳光大学堂的小伙伴在一起学习新的培训内容和新出版的作品。阳光大学堂前负责人蒋跃瑛指出：“最快的学习方式是大量阅读和大胆实践。集中学习让阳光大学堂的小伙伴们收获颇丰。”另外就是周报制度，一是每个周末前，各部门需要提交周报，主要内容是下周的工作计划；二是如实记录一些培训项目和活动，并定期发送给阳光大学堂理事会成员、专家委员会成员，以及各专业条线的培训管理者等相关人员。
稳定良好的制度设计也是形成团队文化的基础。作为培训管理者，我们经常会要求别人做些什么，但如果我们先在管理中认真做到，这些行为实践会成为企业培训组织的最好代言。