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随着企业培训组织建设热情的日益高涨，很多企业都在试图建设企业培训组织，但是这些培训组织的运营质量却参差不齐，很少有企业真正能实现“从赋能自己到赋能行业”的目标。事实上，要想做到这一点，首先就要明确企业培训组织的战略定位。
全球知名学习专家马克·艾伦曾这样说过，企业培训组织是一种战略性的工具，它的职责是通过活动培养个体或组织的学习能力、知识水平和智慧，进而辅助组织完成自身使命。作为一种战略性的工具，企业培训组织在规划成立时，就要先基于企业战略来确定企业培训组织的愿景与使命。
阿里巴巴的愿景是“到2036年，服务20亿名消费者，创造1亿个就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”；使命是“让天下没有难做的生意”。那么，培训团队能为此做些什么呢？
过去，淘宝生态赋能团队提出了“学电子商务，上淘宝教育”的宣传语，这也意味着电商培训是淘宝生态赋能团队的主要标签。随着电商行业的不断发展，企业越来越成熟，这种表达已经不适合当下了。
最近几年，淘宝生态赋能团队提出“赋能创造商业价值”。在培训时，对内部培训员工强调“工作目标是帮助商家降本增效”；对外部培训员工强调“从商业需求出发，解决业务难题”。
对于确定企业培训组织的愿景与使命，支付宝生态赋能团队负责人安秋明指出，“最有效的方式是抓住一切沟通的机会，与企业董事长或总经理交流、探讨企业培训团队应该发挥的作用，而且要多问几次，每次可以用不同的话术去问。当他们的回答趋同时，培训团队的目标也就清晰了。”
彼得·德鲁克曾经说过，“企业只有一项真正的资源——人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”企业培训组织必须践行以人为本的服务宗旨，以尊重人、培养人、成就人为最高理念来指导企业培训组织工作的开展，做到尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造，才能充分激发人的潜能，更好地为企业发展贡献力量，从而真正发挥出企业培训组织存在的最大价值。
海尔人单合一研究中心成立之初，海尔创始人张瑞敏就提出要把海尔人单合一研究中心打造成海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，使之成为中国企业界的“哈佛大学”。在这种理念的指导下，“创新、求是、创新”成为海尔人单合一研究中心的校训。来到海尔人单合一研究中心的每位学员，都秉持着创新思维，带着现有创新成果，通过与他人的交流和共同学习学习形成新成果，再将这些成果带入工作实践中，进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的发展态势。
海尔人单合一研究中心堪称国内企业培训组织中的典范。清晰的定位不仅能够助力企业战略目标的落地，更是运营好企业培训组织的关键所在。在确定企业培训组织的战略定位时，我们可以从企业规模、行业地位、企业性质这三个维度来考虑，具体如表1-3所示。
表1-3 企业培训组织战略定位的影响因素
海信培训中心办学之初，海信集团正由一个传统制造业企业向现代企业集团转变，需要大量管理人才，但尚不具备师资体系和课程体系。于是，海信集团通过与一些高等院校开展合作，为人才培养提供了一条路径。但随着海信业务的不断发展，人才需求仍然很大。为此，海信集团决定大力筹建海信培训中心，并任命海信集团董事长周厚健亲自担任培训中心的负责人。
当时正值海信集团全面实施国际化战略和智能化战略之际，海信培训中心的战略定位也随之提高。为此，海信培训中心曾多次派相关人员到国内外知名企业考察，学习他们建设与运营企业培训组织的经验，从而完善海信培训中心的运营和发展方案。
通过不断地摸索和变革，海信培训中心逐渐摸索出符合自身发展特色的战略定位：成为集团董事会领导下的知识密集型、非营利性的独立培训机构，作为全集团的培训和研究平台，整合集团内部培训资源，指导和管理各公司的培训工作，协调全集团的研究工作，推动企业经营管理水平的提高。
企业是“实践性”很强的组织，培训组织是“研究性”很强的组织。企业培训组织具备“企业”和“教育”的双重属性，其价值需要通过“研究”和“实践”互相融合促进得以实现——通过研究来更好地指导实践，通过实践来更好地进行研究，两者相辅相成，共同推动企业培训组织的进步。
一般来说，我们可以从发展规模、服务对象等方面来确定企业培训组织的定位。
1.发展规模
根据企业培训组织不同的发展规模，我们可以将其划分为专业性企业培训组织和综合性企业培训组织。专业性企业培训组织主要聚焦某类专业人才或某项专业能力来进行培训活动的设计与开展；综合性企业培训组织的目标则是全方位提升各类人才的能力。
碧桂园集团认为营销人员是企业急需的人才，且企业自身条件还不足以构建综合性企业培训组织。因此，2013年，碧桂园集团成立了碧桂园营销培训中心，主要服务公司近万名营销人员。不论从组织架构还是输出成果上来看，碧桂园营销培训中心都是聚焦于营销领域的。
面对日益变化的互联网竞争环境，腾讯认为如何加强知识技术分享和造就适应公司发展的经营管理型、产品策划型、技术专业型以及复合型人才，已经成为影响公司竞争优势的关键所在。因此，2007年，腾讯正式成立腾讯学堂。腾讯学堂将公司人才发展培训工作分成三个类别：一是针对公司新员工的培训；二是针对所有员工专业化和职业通道相关的培训；三是针对腾讯管理层领导力的培训。由此可见，腾讯学堂将自身定位为综合性企业培训组织。
2.服务对象
根据企业培训组织的服务对象，可以将其分为内向型企业培训组织和外向型企业培训组织，具体如图1-2所示。
图1-2 企业培训组织按服务对象分类
内向型企业培训组织主要服务企业内部员工，向其提供通用类课程或业务类专业课程，不对外开放。内向型企业培训组织的代表有：玛氏大学、克劳顿学院、海信培训中心等。
2004年，玛氏公司正处于由家族式管理向职业经理人管理的过渡阶段。为了培养更多的职业经理人，玛氏公司决定成立玛氏大学，并明确玛氏大学的定位是“服务于玛氏公司内部所有员工的学习与成长”。玛氏大学成立后，它不仅帮助企业更好地传递了核心价值观，更帮助企业培养了一大批优秀的人才。
外向型企业培训组织指的是那些不仅为企业内部员工提供培训服务，也为外部供应商、合作伙伴、社会群体等提供培训服务的企业培训组织。
一般来说，外向型企业培训组织包括两大类。一类是面向供应链体系的企业培训组织，旨在向供应链合作伙伴渗透经营理念，从而规范运营方式，降低交易成本，拓展企业的资源整合能力，如腾讯学堂。
腾讯公司作为互联网巨头，其企业培训组织有两条培训线。一方面，通过建立自己的培训体系引导员工学习，培养企业内部人才。另一方面，则是对业务发展伙伴的服务。为了能让更多的开发者将应用放在腾讯的SNS平台上，腾讯学堂通过一些培训课程，或者在线学习的方式，让开发者了解如何和腾讯公司做生意，怎么能做得成功，有哪些好的方法经验，并有选择地把内部课程开放给合作伙伴，帮助他们更好地提升能力，认同腾讯的企业文化。
另一类是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益，如惠普商学院。
惠普商学院面向整个社会提供个人职业技能培养，它的宗旨是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普公司在中国的重要客户及合作伙伴培育企业的管理优势，提高人才竞争力，使其更快地成长。
随着企业战略的发展和自身优势的建立，优秀的企业培训组织不只为企业培养人才，而且在企业整体战略中扮演多重角色，具有多项功能。
按照职能不同，企业培训组织的关键任务包括人才培养、文化及品牌宣传、知识管理。
1.人才培养
在华为公司成立之初，华为培训中心就被定位为公司的人才中心，它以提升员工能力，促进员工成长为重点。其创始人任正非更是强调，培训中心要成为“将军”的摇篮。也就是说，华为培训中心培养的人才要能够支撑华为公司未来的发展，满足公司的人才需求，最终赢得战略性胜利。
任正非以解放战争胜利前夕设立的华北大学（中国人民大学前身）为例，形容培训中心的任务。而在新的市场竞争形势面前，华为的管理需要走向职业化、国际化和制度化，对未来的战略发展方向需要清晰化、科学化，也需要两万各级管理层实现转型，其中一部分还要成长为“将军”。
因此，华为培训中心就应该为华为培养大量后备人才和管理干部，支撑华为公司战略的落地，支撑业务的发展。
因此，华为建立了不同岗位的胜任模型，设计了不同层级员工发展路径图，并据此设置员工培训项目、课程体系及师资体系。
2.文化及品牌宣传
当企业发展到一定阶段，企业培训组织可以承担一些文化传播和品牌输出的功能。例如，华为培训中心的关键任务之一就是宣传企业文化、价值观和行为准则。
任正非强调：“无论华为培训中心做什么样的培训，文化是一个平面的、基础的东西，文化是应该普及所有人的。我认为美国有一种文化，欧洲也有一种文化，统一了，人们才会有一种能力产生。文化是一个基础，能力是在上面长起来的东西，这两点互相不矛盾的。文化要具有开放性，华为就是因为开放，才冲到世界最前面来了。”
3.知识管理
有的企业培训组织的定位是成为整个企业知识积累和经验分享的核心机构，例如，平安培训中心的核心定位之一就是做平安的知识库。
2001年，平安培训中心成立了博士后工作站，这是中国保险业第一家企业博士后工作站。工作站通过与中国社会科学院、南开大学等国内一流研究机构合作，邀请知名经济学家来担任指导专家，建立了国内一流的学术研究阵地。
华为培训中心专门成立了案例开发和设计部，用来管理公司的知识资产。华为轮值CEO徐直军曾经说过：“华为最大的浪费就是经验的浪费。”在此指引下，华为员工培训中心通过案例开发的模式，把内部大量的经验进行萃取和沉淀，从而助力了华为公司业务的发展。
总之，企业在规划企业培训组织时，需要多角度地考虑清楚其战略定位。另外，值得注意的是，企业培训组织的战略定位不是一成不变的，它需要根据企业战略变化进行调整，不断呈现出企业培训组织的价值。