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企业培训组织通过为每个岗位提供契合企业发展战略的学习活动，挖掘并扩散企业隐性知识，形成共同的愿景、基因和行为方式，将个体能力整合为组织体系能力，为组织培养学习能力，将企业打造成真正的学习型组织。
说到企业培训组织，很多企业将它等同于企业的“培训中心”。但事实上，从知名企业培训组织的发展历程来看，企业培训组织不仅仅是培训部门的升级。
【管理研究】企业培训组织的本质特点
中国培训发展研究中心指出，企业培训组织区别于传统的培训中心，最核心的本质在于它拥有以下三个特点：
（1）战略性。企业培训组织成立的使命在于紧密关联企业的学习与战略。通过设计多样化的学习形式，让员工了解、理解、参与、体验，并最终达成共识，改变行为。这样一来，可以大大降低战略举措推行的阻力和实施难度。
（2）绩效导向性。企业培训组织并非关注员工个体能力的提升，更多的是从业务绩效问题出发设计相应的学习项目，根本目的在于提升组织能力，解决业务绩效问题。
（3）前瞻性。企业培训组织的工作重心不仅在于沉淀、提炼和传播企业已有的知识，更在于面对未知的市场环境变化，能够通过组织研讨、情境模拟等方式，帮助企业事先准备好应对的措施与所需能力。
企业培训部门隶属或并列于人力资源部门，主要针对内部员工开展培训工作，包括培训需求调研、培训课程开发、培训活动实施、培训效果评估、内外部培训师资管理等。对很多暂时没有能力或者没有必要建立企业培训组织的企业来说，培训部门代替企业培训组织开展了相关工作。那企业培训组织与培训部门的区别到底在哪呢？具体如表1-2所示。
表1-2 企业培训组织与培训部门的区别
与培训部门一样，企业培训组织也承担着企业的培训工作，但不同的是，企业培训组织不仅仅为组织内部员工提供培训，它还可以进行独立经营和管理，为企业外部人员提供培训服务。
为了给内部员工提供更加系统、优质的培训课程，摩托罗拉公司决定成立企业培训组织——摩托罗拉大学。随着企业业务的发展，摩托罗拉公司把除核心产业外的基础业务都外包出去了。产品业务一旦外包出去，就意味着质量难以掌控。因此，为了保障产品的质量、维护摩托罗拉的品牌形象，公司决定改变摩托罗拉大学的战略定位，转变为向供应商、客户以及其他合作伙伴提供相关培训和咨询，充分发挥摩托罗拉在领导力、业绩改进等方面的优势，与产业链利益相关者共同成长与进步。
企业培训组织不仅承担着传统的培训管理工作，更要在企业战略与学习活动之间建立紧密的联系。因此，企业培训组织需要扮演三种角色：员工发展顾问、企业业务伙伴、企业变革推动者
。
（1）员工发展顾问。企业培训组织需要结合员工职业生涯规划、组织发展要求来进行培训的开发与组织，即针对岗位能力素质要求，为员工设计系统化的学习方案，以实现个人能力的发展，从而推动个人和组织绩效的提升。
（2）企业业务伙伴。企业培训组织需要为组织业务发展做出明确的贡献，其中的方式之一就是企业培训组织负责人参与战略决策的制定，充分利用学习的力量，推动组织创新和业绩增长。
（3）企业变革推动者。作为企业发展的引擎，企业培训组织要能够跟随企业变革的步伐，随时调整、设计相应的学习项目，推动员工成为变革的认可者、参与者、推动者和受益者，从而促进企业成功实现转型与升级。
总的来说，企业培训组织的核心本质是为企业的经营发展服务，通过整合学习本身及相关行为，促进企业战略变革、组织能力发展、绩效改进的真正落实。
在知识经济时代，企业培训组织的作用愈发凸显，它通过文化传播、创造力培养、业务学习等相关培训活动，促进员工自身成长，从而带动企业核心竞争力的提升。企业培训组织正通过它的一系列业务活动，不断地为企业创造价值。
1.助力企业打造学习型组织
越来越多的组织开始意识到过去的知识、战略、领导力和技术将无法保证明日的成功。显而易见的是，如果要在一个充斥着并购、技术飞跃、社会变革以及白热化竞争的环境中成功发展，就必须加强组织的学习能力。
彼得·德鲁克强调：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。知识已经成为首要产业，这种产业为经济提供必要的和重要的生产资源。”可以说，企业的任何一项进步都是通过学习实现的，如开发新产品、引进新技术、改造组织结构、推行新制度，这都需要企业更新原有知识，这不就是一次次的学习过程吗？因此，善于学习的企业更容易在激烈的市场竞争中生存下来。
对于员工而言，学习也是一种工作方式。越来越多的工作要求员工具备创造和处理知识的能力，员工只有从工作中不断学习，才能更好地胜任工作，适应这个日新月异的社会。
企业培训组织通过系统规划和设计学习体系，使学习成为一项业务，而不仅仅是一次活动；使得企业内部知识得到沉淀、整理、传播和创新，帮助员工更快、更好地学习，最终促进企业向学习型组织转变。
2.帮助企业培养多样化的人才
人才毫无疑问已经成为企业的核心竞争力。进行人才管理，只引进人才是不够的，培养人才才是企业经营以及人力资源工作的重点。国内外的许多企业培训组织，如克劳顿学院、宝洁大学、海尔人单合一研究中心、华为员工培训中心、迪斯尼大学等，都是结合企业战略发展以及员工个人职业发展规划来规划各类培训学习活动，为企业培养了一大批优秀人才。
迪斯尼集团为了培训员工，创办了迪斯尼大学。它主要提供四大类课程：卓越领导课程——为提高团队绩效提供战略和方法；人员管理课程——教会管理者选择、培训、激励员工，以及与员工保持高效沟通；质量服务课程——学习如何将注意力放在细节上，创造世界一流的服务文化，且服务质量能够持续超过顾客的预期；企业创新课程——研究领导者如何统一组织的定位、结构系统和协作文化，并结合员工的全部潜力来创造一个稳定的思维流程，最终形成创新的产品、服务和系统。迪斯尼大学通过完善的制度体系培养企业所需的体验经济人才和创意人才，从而为企业的高速发展提供动力。
3.提升企业品牌形象和影响力
企业只有发展到一定的规模和成熟度才有能力或有必要建立企业培训组织，所以成立企业培训组织本身就是实力的展现。而成熟、优秀的企业培训组织会将多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结和加工，汇集成企业的品牌课程，并由企业中高层管理者担任讲师，为内外部学员进行授课，在授课过程中推广自己的品牌和产品等，最大限度地提升战略伙伴、现有客户甚至潜在客户对企业品牌的认知度和忠诚度。
招商银行在发展之初，通过差异化消费者，细分出城市的中高收入者作为自己的目标群体，将自身定位为创新型银行、服务型银行、零售型银行。这样的品牌定位让招商银行更加关注目标，细分市场，集中公司资源高效地、有针对性地整合品牌传播。
为了更好地宣传招商银行品牌，招商银行培训中心主导开发了针对企业客户的宣讲课程，阐述招商银行企业文化建设与品牌建设一体两面的关系。课程生动讲述了招商银行战略转型与文化迭变的路径，让客户充分理解招商银行如何将品牌建设和企业文化建设融入管理制度、管理体系、管理流程之中，并持续赋能企业经营活动。窥一斑而知全豹，客户通过感知招商银行文化，建立起对招商银行的信赖。
企业培训组织作为创造、传播知识的智力机构，通过建立系统化的课程体系、内训讲师队伍，对经验、技能和知识等进行有效沉淀，使企业的知识得到发现、整理、共享和应用，从而为企业的业务发展提供动力。
尽管很多企业都建立了自己的“企业培训组织”，但这些并不是真正意义上的企业培训组织，还远远没有达到高阶培训组织的标准。企业只是迎合市场发展趋势建立了企业培训组织，在实际运营过程中却容易受到诸多因素的影响，导致企业培训组织遭遇生存危机。其原因如图1-1所示。
图1-1 导致企业培训组织生存危机的原因
摩托罗拉大学作为内外综合型企业培训组织的典范，创造了六西格玛管理方法，备受其他企业的推崇。然而，摩托罗拉大学中国区却在运营近二十年后于2012年宣布解散，事实上，它曾经还获得过亚太人力资源协会颁发的杰出企业培训组织奖。
究其原因，一方面，是由于摩托罗拉企业的没落。摩托罗拉大获成功后，没有抓住新的市场机遇开发出革命性的经典产品，从而不断地被对手超越，最终陷入了生存危机，逐渐消失在智能手机的市场上。随着企业的没落，摩托罗拉大学也每况愈下。另一方面，摩托罗拉大学中国区由于接班人培养不力，继任计划失败，只能频繁地更换管理者，导致企业培训组织的经营状况越来越差。
曾经盛极一时的摩托罗拉大学都没能度过危机，国内很多企业在建立企业培训组织时更需要审慎考虑，如果时机不当或缺乏有效的运营管理机制，都会难以发挥企业培训组织的真正作用，甚至影响企业的发展。面对这些可能存在的生存挑战，企业培训组织负责人需要重视起来。