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培训是人力资源管理部为提高员工素质、提升企业业绩而进行的有目的、有计划、全面又有侧重的训练活动。而培训体系则是为了实现既定的培训目标，将培训要素融合起来形成的一种指导性文件。
1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念。在21世纪的今天，人才管理毫无疑问已经成为企业的核心竞争力。进行人才管理，光引进人才是不够的，培养人才才是企业经营以及人力资源工作的核心。像通用电气、宝洁、海尔、华为等国内外的大型企业，采用了一系列缜密的、有规划的流程去塑造和培养人才。
宝洁集团的前任董事长之一理查德·杜普利曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”一直以来，宝洁公司都将人才视为最宝贵的财富，连续、稳定地培养着各个岗位的人才。
作为世界500强之一的宝洁集团，在国际上被誉为“管理的大学”“商业精英的摇篮”。宝洁公司所有总监以上的职位都是从内部提拔出来的，在员工进入公司后，管理者非常重视员工的发展——通过工作中直线经理一对一的指导，员工会得到迅速的成长。
据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”在国内外优秀企业家眼中，员工培训是企业最有价值的可增值投资，通过培训不仅可以提升员工个人素质和技能，而且可以提高员工的工作能动性、创造性和企业归属感，进而增加企业产出和组织凝聚力，使企业持续受益。
现在很多企业都不吝惜在培训上投入，但是开展的很多培训项目都是应知应会的内容，培训效果很难达到预期。而华为公司把培训内容与专业技能、人才选拔、干部任用关联起来，让员工很乐意去主动学习。
华为的培训内容主要包含四大类。
一是职业技能类，通过自学方式进行培训，用任职资格标准来牵引，对岗位胜任能力提出明确要求。
二是产品知识、解决方案、流程类，通过“自学+答疑+学习论坛+网上考试”相结合的方式进行培训。需要特别强调的是，职能部门也要学习相关知识，从而为业务部门提供更好的支持。
三是观念转变类，主要通过面授来进行培训，如课堂教学、研讨、答辩等。
四是补战略能力短板类，主要通过训战结合的方式，在培训中构建类似实战的场景，让学员研讨或练习在该场景下的问题处理方式，并通过即时反馈促进学员改变，最终学会“如何战”。
在人才发展方面，华为秉承着“员工要对自己的成长负责”的理念。只有学习的内容让大家觉得对个人发展和业务绩效的提升有用，员工才会有动力学习，并且学得更好，能力提升更快，为客户解决问题的能力也会越来越强。
目前来看，培训已经成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争能力的核心工具之一，如遇到员工入职、员工绩效考评结果未达标、员工轮岗晋级、研究与开发技术落后、市场推广不利、顾客频繁投诉等问题，企业都可以用培训来解决这些问题。
但是，很多企业在培训方面存在一些错误认知和可能导致的问题：视培训为成本和负担，导致员工素质下降、观念陈旧；关键人才参加培训后离职，造成岗位真空……只有建立系统、规范化的培训体系，才能有效解决这些问题。
培训工作已经成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的原动力。具体来看，建设系统、规范的培训体系涉及多个层面和主体，其各自的收益如图2-4所示。
图2-4 培训体系建设的收益
很多企业在培训体系建设的过程中面临很多困难，有些没有培训规划，造成资金与资源的浪费，难以达到企业预期的培训目标；有些即使有培训规划，但是没有与企业长远发展战略相结合，培训工作难以为企业发展服务。因此，为了解决这些问题，需要注意以下三点。
第一，保持培训与战略的衔接。要保持培训与企业业务战略和人才发展战略的衔接，培训课程设计就需要做好系统规划。但是，由于战略和市场环境的快速变化，企业需要对培训课程及时进行调整，否则容易出现不适应的情况。
第二，精准获取培训需求。真正为培训部门的产品与服务买单的客户包括企业、培训部门主管领导、各业务单元和职能部门的管理者、学员。很多时候，学员被视作培训部门最重要的客户，但是准确地说，他们是培训产品的最终使用者，而不是最重要的客户，前三类客户才是我们最需要重点关注的对象。因此，在做培训需求调研时，需要明确客户定位，围绕重点对象进行需求调查与分析，从而获取精准的培训需求。
第三，量化培训投入与产出。通常来说，很多培训工作不是课程上完之后就能看到其产出的，这需要一个漫长的过程。但是，企业领导最关注的是一年的培训投入了多少钱，为企业产生了多少价值。因此，培训管理者在规划培训工作时，一定要考虑培训项目的投入产出比。
为做好培训体系建设工作，培训管理者可以从组织、内容和方式三个维度进行考虑，如表2-6所示。
表2-6 培训体系建设基本思路
培训是企业保持活力的源泉，可提升员工能力，增强企业竞争力。只有持续不断地开展培训，才能使企业在激烈的市场竞争中不败下阵来。
培训体系的建设是一项长期的工作，不是一朝一夕就可以建成的。简单来说，从组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系等评判角度，培训体系的发展大致可以分为五个阶段，如图2-5所示。
图2-5 培训体系成熟度模型的五个阶段
1.初始启蒙阶段
初始启蒙阶段，企业对培训并不看重。首先，企业内没有专业的培训人员，也没有明确的培训制度，更没有相关的设施支持。其次，培训的讲师主要由企业内部的管理层或者技术人员担任，大部分课程内容为传承技术经验，多为解决临时出现的问题而开设。这个阶段的企业以中小企业为主，没有鲜明的企业文化，一切都处于初始启蒙阶段。
2.体系始建阶段
随着企业的发展壮大，各部门主管开始承担起管理员工的责任，明确培训部门的作用，并开始进行规范、有序的培训工作。在这个阶段，企业开始由专职人员建设企业课程，并选派相关人员进行公开课的外出学习。讲师体系方面，企业内部讲师队伍逐渐壮大起来，并遵循着培训行业中的“721”法则，建立辅导员体系、教练体系，进入学员在岗学习有管理、有评估的状态。另外，培训体系中相应的配套设施也建立起来了。
3.专业分工阶段
进入专业分工阶段，企业对员工的岗位进行了细致的梳理，较为大型的企业建立了两级以上培训机构，此时的培训已经成为直线经理职责的一部分，培训工作的完成度被计入其绩效考核，不再全是培训部门的责任。而随着培训体系的日益完善，内部专业化分工开始进一步细化，此时的工作重点为系统地进行培训工作。企业内部出现大量讲师，基本上可以满足企业自身的需求。讲师之间的竞争变得激烈，讲师的专业素养也得到提升，讲师文化逐渐形成。完备的支持系统已经建成，建立“企业培训组织”的目标开始确立。
4.战略变革阶段
进入战略变革阶段，企业的培训上升到知识管理阶段。培训部门转变为企业培训组织，肩负传播企业文化和培育优秀人才的责任。培训部门已经具备自主开发和设计课程的能力，开始关注“标杆学习”和“快捷学习”，而管理人员也开始从企业战略的高度开展培训。内部讲师的配置趋于合理，能力也取得大幅度提升，企业内部员工开始争先恐后当讲师。广东移动基于战略发展要求和“人才经营”的理念，为实现公司基层员工素质和能力的迅速提升，建立内部知识管理、专家授课和人才学习体系，开始打造“金讲台”内部讲师体系建设项目，并取得了极佳效果。
5.实践优化阶段
企业人力资源培训进入实践优化阶段，根据企业需求的变化不断更新，形成良性循环。企业内部自主研发课程向精品靠拢，企业品牌和知识产权建立起来，并开始到外部企业进行经验分享。讲师体系庞大，大学教授、社会成功人士等纷纷加入。
培训体系成熟度的发展不是一个十分明确的过程，在这中间会经历模糊的过渡演变阶段。企业认清各阶段的目的不是要对号入座、照方抓药，而是要清楚前进的方向，把力气用在正确的地方。