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“培训工作要上接战略、下接绩效！”这句话已经成为所有培训管理者的共识。培训部门要真正成为企业发展的重要支撑，就必须以企业战略为起点来规划培训工作。只有这样，才能真正让培训工作产生战略级价值。
企业战略是企业为了在未来的市场竞争中取得良好的经营业绩而制定的一系列谋划，它包括企业的目标、目标的实现路径和策略等。大部分培训管理者，缺少参与企业战略管理的机会，既不懂战略，又难以清晰地分析企业战略。培训管理者要学会理解企业战略，因为，一方面，理解企业战略管理的过程也是深入了解企业的过程；另一方面，从企业战略管理角度理解培训工作，能够更精准地定位培训，让培训工作真正成为企业发展中不可或缺的部分。
一般来说，企业战略管理包括三个阶段：战略规划、战略解码与战略执行。战略规划是指企业关键少数人对企业战略进行思考和探索的过程；战略解码是指层层拆解企业战略，并确定任务分工、资源分配等的过程；战略执行是指将企业战略与经营计划、绩效管理制度等进行结合，让企业战略真正落地。战略规划确定组织使命和主要目标，战略规划的好坏关系到企业的生存与发展；战略解码确保“上下同欲”；而战略执行是否得力则直接关系到企业战略最终能否产生效果。
1.战略规划
“战略的第一要素是明白谁是你的客户，第二要素是明确你能为他们创造什么价值，第三要素是明白如何传递价值。”也就是说，企业进行战略规划需要完成市场洞察、竞争优势塑造、业务设计等工作。
没有前瞻的市场洞察，企业就没有真正的战略。做好市场洞察，才能从起点保证战略成功的可能。通过“五看”——看行业趋势、看市场和客户、看竞争、看自己、看机会，了解市场发展趋势与战略机会，确定企业战略与业务发展重点和方向，从而推导出合理的战略意图。
企业竞争优势塑造的关键在于通过匹配战略机会点来管理业务组合。企业需要对不同层面的业务类型进行组合管理，即确定未来的核心业务以及为追求规模和盈利，需要为未来发展培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务等。通过设计未来业务组合，一方面可以满足现有产品的运营要求，另一方面为企业培育未来的新兴战略机会点。
企业在完成战略洞察，明确战略意图，获取塑造企业竞争优势的方法之后，就需要思考如何利用企业内部现有资源来进行一个好的业务设计。战略规划的落脚点是业务设计，即通过研究发现未来的市场机会，明确企业自身的定位和角色以及与产业链上其他企业的关系，找准企业的目标客户及其需求，确定价值获取方式，采取持续获取价值的战略控制手段，并对其中的风险进行识别和防范。
2.战略解码
战略解码是指通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码就是将企业的战略规划分解到产品线、销售线（行业或客户），再分解到企业各个部门的过程。换句话说，就是把企业的战略目标分解成不同目标，落实到各个单元，让各个单元去实现。通过战略解码，企业可以划分清楚各部门、各岗位职责边界，以此确定部门考核、员工个人考核的指标，促使企业绩效管理以战略目标为导向，助力企业战略的有效实施。
3.战略执行
战略规划、战略解码只是前期工作，更重要的是战略执行，这是上下联动、战略落地的过程。为了保障战略执行的效果，企业需要构建保障机制：一是过程监控和奖惩机制，二是组织保障机制，三是人才激活机制。从这三个方面出发，确保企业能够正确地做事，朝着既定的方向健康前进，让每个人都成为推动企业发展的原动力。
在企业战略管理领域有很多方法和工具，但对于培训管理者来说，这些不是学习的重点，他们只需要了解企业战略管理的基本框架和逻辑。
很多时候，企业高管并不能说清楚希望培训工作做到什么程度。对培训管理者而言，建立战略思维的好处在于，一是充分理解企业战略，能够与企业高管用相同的管理语言在同一层次上进行对话，据此洞察企业需求，找到培训工作的重点；二是有助于培训管理者做好职业发展规划等。
Google为管理者提供与整体业务战略相一致的学习与领导力发展计划。利用员工对管理者的评价向管理者推荐课程，并考虑管理者在职业生涯不同阶段的学习成长需求，为其提供特定课程。
如何让培训与企业战略紧密挂钩，相信是很多培训管理者都在思考的问题。根据笔者多年来的经验总结，可按照三个步骤展开，具体如图2-1所示。
图2-1 如何让培训与企业战略紧密挂钩
第一，理解业务战略。培训管理者应积极参与企业经营分析会、管理层述职会等业务会议，获取关于战略方向、业务策略等的第一手资料；与业务部门保持紧密沟通，了解完成具体业务的关键路径，从而找准培训工作的发力点。为此，培训管理者可以借助一些工具和方法，嵌入业务场景，以获得业务部门对培训工作的信任。
华润学创中心最近十年一直在公司内部持续推动行动学习，管理层、业务单位感受到了学习工具带来的益处，在相应业务场景中就会寻求培训的帮助。培训部门经常被邀请参加各种业务会议。
除此之外，愿景、使命和价值观也需要培训管理者定期去学习与更新，这些内容要贯彻到各个培训项目的环节中去，而不只是流于文字和口号。
第二，明确战略重点。理解业务战略后，培训管理者应该抓住战略中的重点，为下一步的培训规划做指导。
随着智能化时代的到来，互联网技术和新商业模式正在逐渐改变人类的生活与工作方式。新的时代不仅催生了新的产业，也给传统产业带来了危机。在2010年华为云计算研讨会上，华为第一次提出了“云、管、端”一体化战略，对公司整体战略进行重大调整，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，打通网络管道，形成“云、管、端”三位一体化，并立志成为云计算时代的领跑者。那么显然，华为的培训管理者也要在ICT方面重点布局培训项目及产品。
第三，做好培训规划。明确战略重点后，培训管理者应针对重点做好合理的规划。
华为基于提出的“云、管、端”一体化战略，对组织结构进行了优化调整：由弱矩阵逐步走向以项目为中心的强矩阵。为了做好公司重大项目部的转型工作，多方位培养能打胜仗的“将军”，华为员工培训中心特别规划了“2周的总部集训营训练+6个月的一线作战营训练”的重装旅训战。
前2周集训营的训练内容包括标准化技能训练、场景化实战演练。在这一阶段所有的训练内容都是每位学员进入集训营时携带的一线重点案例。接下来就进入一线“战场”的作战营，开始为期6个月的实战训练。这样的赋能方式使得华为拥有不少的“将军”，干部队伍也能不断壮大。
当前市场环境复杂，企业的战略随时都可能进行调整，培训管理者应该及时跟上企业的变化，聚焦企业战略谋划培训工作，让培训部门成为“企业战略的发动机”。
新西兰著名战略规划师布鲁斯·霍兰德曾说过：“企业员工需要理解企业的使命、愿景和价值观以及战略，这样才能‘高效、专注、灵活’地开展工作。”具体来说，从企业战略中找到培训机会点有两种方式，一是企业价值链分析，二是绘制战略地图。
1.从价值链分析中找到培训机会点
企业的宗旨是为客户创造价值，它通过一系列互不相同又相互关联的生产经营活动，为客户源源不断地提供产品与服务。价值链则是企业价值创造活动的集合体。
【管理研究】价值链的定义
1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出了价值链理论。他认为：“每一家企业都是在设计、生产、销售、配送其产品和其他辅助工作的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”
在迈克尔·波特的价值链理论中，企业价值创造活动被分为基本活动（价值创造活动）、支持性活动（支持价值创造活动）。其中，基本活动是指那些涉及产品实体的创造、分销、配送以及售后的支撑性与服务性活动；支持性活动则是指那些让基本活动得以顺利进行的活动。
那么，如何从企业价值链中发现培训机会呢？首先，在理解企业战略和业务流程的基础上，绘制企业价值链模型，如图2-2所示。其次，基于价值链，分析其中的难点、薄弱点，从而找出关键任务。然后，针对关键任务，逐一分析其背后所需的关键能力，即培训机会点。最后，分析这些能力对应的关键岗位，从而找出培训的核心对象。
图2-2 企业价值链模型（示例）
2.从战略地图中识别培训机会点
绘制战略地图是更高效地发现培训机会点的一种方式。战略地图被称为“企业战略执行的降落伞”，其核心是企业战略，然后将其用战略地图的形式呈现出来。战略地图包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，财务层面包括收入、利润、现金流、成本、费用等；客户层面包括市场份额、客户满意度等；内部流程层面包括流程能力、管理能力；学习与成长层面包括组织、人才等，具体如图2-3所示。
图2-3 战略地图的基本结构
内部流程层面、学习与成长层面是我们分析培训机会点的两个核心层面。在内部流程层面，凡是直接支撑为客户创造价值的活动都是核心环节，这些核心环节所涉及的人群和所需要的能力就是我们应该重点关注的培训机会点。在学习与成长层面，人力资本、信息资本、组织资本本身就是培训的重点，培训管理者只需要根据战略要求，选择其中的侧重点，进而确定培训机会点。