下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
项目管理的做人原则就是在明确自己目的的基础上，找到合适的相关方并满足相关方的需求，从而达到自己的目的。这个原则体现了项目的本质，即项目是相关方共同创造和共同分享的平台。本章节要谈的是项目管理的做事原则。所谓“一阴一阳之谓道”，“做人的原则”和“做事的原则”这两条基本原则结合起来就会得到所有项目管理的方法。
什么是“做事的原则”呢？不是勤奋努力、踏踏实实、自尊自强，管理者眼中的做事原则和我们个人做事的原则是不一样的。在企业中，大家经常会听到一个词“消极怠工”，但现实中消极怠工的人很少，更多的是“积极怠工”。什么叫“积极怠工”？就是每天都很忙但不出活，很辛苦但效益很差，这种现象就叫作积极怠工，与现在所说的“内卷”有类似之处，人们在主观上、形式上都是积极的，但是从客观上、从成果角度看实际上是怠工的，积极怠工比消极怠工对企业的破坏性还要大。
积极怠工的根源在于局部的效率不等同于整体的有效，解决了这个根源问题才能减少积极怠工的现象。现在很多城市为了防止交通拥堵采取了一种“快速理赔”的方式，也就是当机动车与机动车发生“人未伤、车能动”的交通事故后，双方应该快速撤离现场，事后再找保险公司等处理理赔事宜。人们认为这种事故处理方式能够极大提高事故处理效率，恢复现场交通。这种方式是不是真的有效呢？在行车过程中，如果前车刹车后车也会刹车，前车起步后车也会起步，但是刹车和起步的反应时间是不一样的，刹车反应时间会短于起步反应时间，这些时间差的累积就形成交通中的偏差累积，这是造成交通拥堵的重要原因。
除了道路的设计和车流量过大，很多交通拥堵是由于随意变道加塞造成的，随意变道加塞就会引起频繁急刹车，一辆车急刹车以后后面的车辆必然紧急刹车，但前面车走了以后后面的车不会同步走。交通的剐蹭事故大部分也是因为变道发生的，走快速理赔程序让剐蹭事故的处理变得更容易，但车辆随意变道的事件就更容易发生，交通堵塞也可能更加频繁。这是一个把局部的效率误认为整体有效的例子。因此，要缓解交通压力，不仅要用好快速理赔，更要严管随意变道和抢道加塞。在项目管理中要树立整体观和避免误将局部效率当作整体效益，方式就是按照项目生命周期（见图11）进行管理。
图11 项目生命周期
项目是有阶段的，无论是按照时间序贯进行的瀑布方式还是按照敏捷迭代的螺旋增量方式都会有某种生命周期。随着项目越往后走，我们在项目上累计投入的时间、人力、物力就会越多。发现问题的时间越晚，项目给我们造成的损失就越大，所以需要采用生命周期方式将项目分成几个阶段进行管理。这就是按照生命周期管理的第一个作用，即控制风险。即便是按照敏捷方式开展的项目，也同样包含了计划、执行、检查、改进这样基本的循环，只不过生命周期中每个阶段的迭代次数会多一些。项目具有创新的特质，因而也伴随着各种风险，依据生命周期稳打稳扎是有效控制风险的必要手段。
基于生命周期进行管理的第二个作用是能够更好地明确利益相关方对项目的责任。一般认为项目是由项目经理负责的，尽管总体上如此，但实际上这种说法并不准确，项目在不同阶段的负责人是不一样的。比如，一个项目能否成功取决于它的盈利模式，盈利模式正确的项目就很容易成功。那么，项目的盈利模式应该由谁负责呢？这不是由项目经理负责的，而是由项目发起人负责的，是由项目的所有者负责的。甚至计划阶段项目经理也很难负责，因为计划需要资源，但资源掌握在稳定的部门手里。所以，项目的不同阶段由不同的人负责，不同阶段该由谁负责就由谁负责。
所谓的“首问负责制”“项目经理负责制”“终身责任制”，其实解决不了项目管理的责任问题，因为有人负责不等于他们应该负责，也不等于他们能够负责，如果这些人不能负责，责任还是会由公司承担。例如，企业信息化建设项目中的软件工程师，他们经常需要和客户中的具体用户打交道，这些具体用户会提出各种各样具体的需求，如果要满足这些需求就会造成项目范围的蔓延，并且影响整个合同的责权利关系。这时候，如果让这些工程师按照首问负责制去负责满足用户的需求，必然会出现抓小放大的忙乱后果，由此产生的一系列损失最终还是需要项目承担方负责。“终身责任制”听起来很好，但实际上责任人可能负不起责。就像某人购买了交通意外险，如果出了车祸断了一条腿，保险公司可以赔钱，但不能赔腿。因此，有人担责任不等于他能够担责任，如果他不能够担责任，这个责任还是推不出去的。
在分配项目任务时还有一条基本原则，即每件事都要有人负责，每件事都只能由一个人负责。如果负责的人多了就等于没人负责。大家经常谈的“共同负责”实际上就是互相扯皮而没人负责。现实中确实有一些工作涉及多个部门，比如，某项工作涉及A、B、C、D四个部门，这种“多头管理”造成的扯皮现象如何解决？一种方法就是把这四个部门合成一个大的部门，叫“大部制”，这样可以指定一个负责人。但有人负责并不等于他能够负责，也不等于他应该负责。现在这种多头管理的现象靠“大部制”解决不了问题，要靠流程细化才能解决。当流程细化到没有一个活动需要两个部门联合负责时就没有“多头管理”的问题了（见图12）。
图12 依靠流程细化减少扯皮现象的发生
要用流程来调用项目资源。只有每种项目资源的使用都是服从于流程的，才能打破各部门之间的隔阂，才能打破官本位，才能打破扯皮现象，也才能实现任正非说的“让听得见炮声的人呼唤炮火”。项目经理从某个角度看就是流程经理，流程走完了项目也就完成了。流程的每一步都需要从各个稳定的部门抽调资源，部门听从流程的指令为流程服务。
项目生命周期的第三个作用是有效驱动。我们在海洋公园看海豚表演时可以看到，每个小节目完成后都需要给海豚喂食以表示鼓励，其实人也是一样的，要不断地有成就感才能不断地产出。项目生命周期各阶段的相关方是不一样的，能够从头到尾都参与项目的利益相关方并不多，等到项目完成后再论功行赏的办法行不通，因此要按照生命周期各阶段成果来评价和激励相关方，并以此促进下一个阶段的完成。
管理不讲究惊喜而讲究过程的可控，因为惊喜的结果大多数是惊讶甚至是惊吓。项目管理的做事原则就是基于流程的按照生命周期开展的管理，这是控制风险、落实责任和有效驱动的基础。