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在乌卡时代，项目成了供需双方协同创新的合作平台。在这种环境下，企业也将相应地变成经营项目的社区，成了孵化、支持一个个承担具体业务项目的平台。这个社区或平台对项目而言不是公益的，项目是有特定市场目的和成果目标的，是一场场具体的战斗，社区和平台为这些项目赋能、为这些项目提供有效的生态环境并收取这些项目的“增值税”。
这种企业内涵变化中最基本的是传统的人力资源概念在发展变化。越来越多的“90后”“00后”，特别是其中的知识工作者不愿意仅仅作为别人的资源而存在。人才的判断标准随着矛盾的变化而变化，企业在变化中无法预测未来，不知道将来的矛盾会是什么样的，所以对企业忠心耿耿的人，企业有可能会因为矛盾存在而给予重视，当矛盾转移了的时候，企业对他们不仁就成了一个不可避免的事情。相应地，人才也不会把自己的命运完全押在一个企业上，否则哪天企业不再对自己仁义了那么自己就吃亏了，人才也会越来越多地从自身安全和发展的立场上考虑和企业的合作关系。在企业无法仁也无法义的环境下，人员的流动会很频繁，人们的自我维权意识也会增强，愿意作为别人的资源来被对待的人会越来越少。人们都有自己的计划和打算，不是任由企业放哪儿，就愿意在哪儿待着，不是企业叫干什么就能够听话地去干什么。人力资源背后隐含的雇佣关系正在演变成伙伴关系，越有能力的人越愿意和企业合伙而不是作为企业的附庸甚至物化的资源被对待。合伙人地位是平等的，彼此根据约定，人才贡献什么价值，企业给予什么回报，而不是上下级关系中下属服从上级这样不平等的权力关系。
这种企业内涵变化带来的另一个变化就是组织变成了社区。上下级之间关系依赖的基础在改变，靠权力关系不行，靠权威同样不行。在以前，上司往往比下属知道得多，这种情况将会变得越来越少，更多的是下属比上司知道得多，所以上司不能把他们当成传统的下属对待，只能把他们当成专家对待。这些前提条件改变了，组织依靠权力、依靠对资源的占有构成的等级、刚性的机构就变成了一个社区（community）。社区也有基本的规则，但是给入驻人员留下了更多的自由空间。在此社区中，人力资源管理的核心概念“岗位”一词也将变成动态的与责任关联的“角色”，即在动态的项目中每个人的工作和责任范围会随着项目的需要而变化，而不是按照预先设定的岗位而机械地执行。
企业这个社区是围着四个与项目相关的管理演化成长的：第一个叫作“项目化管理”。我们有时会将一项工作定义成项目，叫作“项目化”。一个常规的工作，给它设定一个阶段目标，把它作为一个项目来对待，这样这项工作就具备了临时性的项目特征。但项目更重要的一个特质是创新性，其核心在于从无到有、从0到1的过程。从日常运营中发现一个机会，把这个机会变成一个项目，这个过程叫作“项目化过程”，换句话说，对这个过程的管理才是真正的项目化管理。从客户那里拿到合同的过程就是一个项目，怎么才能发现商业机会并拿到订单就是一个项目化管理的过程。众所周知，项目管理由项目经理负责，但是项目也有盈利模式，项目的盈利模式是谁来负责的呢？如果承担了一个盈利模式错误的项目，项目经理再努力也做不好这个项目。盈利模式正确与否在于项目化管理，这是另外一个团队负责的，可能是一个项目发起人（project sponsor）负责的，也可能是另外一个项目经理负责的。
有了项目化管理以后会得到一个项目，就转变为常规的由传统项目经理来负责的项目管理，这是第二个与项目有关的管理。华为的任正非说过一句话：“要让听得见炮声的人呼唤炮火。”这句话说得很好，因为要根据战争前线的变化调动后方的资源。但是在企业实践中这个思想很难实现。对企业来说，动态的、面向满足客户需求和交付成果的项目经理是“听得见炮声的人”，而稳定的、掌握相关专业资源的部门经理则是“炮火”。在实际工作中，临时性的项目经理很难从稳定的部门经理那里直接调动资源，即使有明确的指挥流程也不会很顺畅，因为部门经理需要在多个项目之间平衡资源。这些矛盾一般必须经过更高层的分管领导之间的协调才可以解决，而此过程常常需要大量的等待时间，也常常会影响项目的最终进程。所以让听得见炮声的人呼唤炮火不是那么简单的，它必须具备一个要素，叫作“为项目管理”，这是第三种与项目有关的管理，很多稳定的职能部门就是做这个事的。
如果没有由岗位向角色的转变，这些稳定的职能部门都有可能是衙门，他们怎么会主动为项目管理呢？企业不可能把一些资源完全放在临时性的项目经理手里。更何况，很多项目经理也没有受过资源管理的训练，特别是没有受过财务的训练，如果给他们足够的资源使用权力，反而会把事情搞坏，他们可能会为了局部的项目利益而损害企业的总体利益。在项目管理学习过程中，有两个英文术语，一个是program，另一个是portfolio，简单地说，program就是“项目管理”，portfolio就是“为项目管理”。前者重在项目任务的组合方面，后者重在企业整体的效率和效益方面；前者侧重于在限定的资源和时间范围内完成任务，后者侧重于资源的配置和项目之间的治理机制的设计；前者是达成目标的必要条件，后者是达成目标的非必要条件。
仅有这三种与项目相关的管理还不够。一个不想当将军的士兵不是好士兵，可是如果军队中人人都当将军，军队就乱套了，企业同样如此。如果没有项目就没有创新和发展，可是如果工作全部都是项目，企业的规模化、可靠性和稳定性就会比较差。因此，在项目管理和为项目管理后还要有一个非常重要的与项目有关的管理叫作“去项目管理”，也就是由临时性、独特性、创新性的项目成果转向常规的运营而开展的管理工作（见图8）。
图8 基于项目管理迭代的企业成长
这四个与项目相关的管理起源于运营、发展为项目、又迭代为新的运营，这是企业持续成长演化的路径，对整个过程负责的就是项目CEO。