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我们的任务是管理人们的时间，赋予他们成功的能力，帮助他们确定优先次序，制订明确的指导方针和计划，并创建具有里程碑和目标的时间表。
——戴维·布尔·格法因
领导力教练
Our job is to manage people's time, give them the ability to be successful, help them prioritize, develop clear guidelines and plans, and create timelines with milestones and objectives.
——Davied Bull Gurfein
Leadership Coach
如果说领导力是愿景，那么管理就是让愿景落地。众所周知，首席投资官在管理人才方面不如管理资本有天赋，人员管理这件事需要额外抽出时间来做，因此是一个经常被忽视的领域。管人需要培训和经验，而这些通常被投资机构忽视。
管理他人这件事要求首席投资官不仅要维持个人对于组织的贡献，更要为别人的贡献负责。这种转变需要管理者善于授权，给予反馈，并允许下属犯错以及从错误中学习。安德森·霍洛维茨公司（Andreessen Horowitz）首席执行官斯科特·库珀（Scott Kupor）将管理者的工作描述为，既要维持列车运行，又要给人们指引方向，并回答问题。
基本的管理技巧听起来有点像常识，包括以下步骤：
1．找到优秀的人
2．组织设计
3．项目管理
4．人才培养
5．时间管理
无论是雇用基金经理还是执行一项策略，找到优秀的人是最重要的。查特里·西尤堂说得很对：“要释放你的伟大，就要让自己被伟大环绕。”然而，在每个领导者的心目中，伟大这个概念是不尽相同的。
人员管理从招聘环节就开始了。许多招聘流程缺乏结构设计，默认挑出来的都是具备必要的专业技能并且与面试官性格相似的候选人。其实，招聘面试可以借鉴基金经理面谈的过程，参与面试的团队成员要有事先准备好的策略。
团队可以事先做一些背景调查，针对候选人性格的不同方面准备好开放性的问题，并使用记分卡对期望候选人应具备的特征进行打分。好的招聘流程会兼顾候选人对于财务、企业文化和个人发展方面的诉求，以及组织本身的目标。
企业文化是公司成功的驱动力，WCM投资管理公司的面试过程就是一个例证。该公司投资组合经理兼联合首席执行官保罗·布莱克（Paul Black）十分强调伟大的企业文化对于组织的重要性，也要求旗下投资组合公司的竞争优势与企业文化相一致。在面试过程中，该公司每次都会把公司认为候选人成长必需的核心特质分离出来，并重点评估其中一个特质。一系列的面试便可以逐步勾勒出候选人的全貌。
让威灵顿管理公司（Wellington Management）引以为傲的是，他们在引进人才时很少犯招聘错误。因为他们具有崇尚协作的企业文化和基于绩效的私有制模式，这种模式需要员工具有很高的自我期望值和相互关爱的工作环境。
吉姆·威廉姆斯在招聘面试的过程中会专注于探索5个关键点，这些关键点也是和基金经理面谈时需要重点关注的：
1．聪明。解决问题和随机应变的能力。提问可以集中在曾经解决过的问题上面。
2．沟通。口头和书面的沟通能力都很重要。可以要求展示一些案例。
3．团队合作。是否愿意在团队内分享。提问可以集中在和团队共同完成的项目案例上。
4．正直。由于要做的事是正确的，而敢于做出决定，并为此承担责任。可以询问某些出现状况的例子。
5．经验。有相关工作经验。
威廉姆斯指出，关于这些特质的提问非常有助于提前锁定合适的应聘者，因为只有最后一个特质“经验”会随着时间的推移而改变。他鼓励他的团队将面试当作一次访谈，在结束前已经自然而然地涵盖上述所有话题。
HumanCo（人力资源服务公司）创始人兼首席执行官贾森·卡普拥有20多年为对冲基金招聘人员的经验，雇用过数百名投资组合经理和专职运营人员。他将雇员分为3类：危险的、麻烦的和优质的。他的分类法是一个很有见地的招聘框架。
危险的雇员喜欢随大流。他们不够诚实，不愿意承认错误或在事实发生变化时改变想法，又很容易被各种行为偏差所捕获，即过度自信而混淆过程和结果，过度依赖直觉而混淆事实和观点，并且不能从错误中吸取教训。危险的雇员工作只注重宏大叙述而缺乏细节。从企业文化上讲，危险的雇员习惯于抱怨和破坏，对组织有害。
危险的雇员会给企业带来严重的风险，尤其是在每个员工都很重要的小公司。卡普建议，在他们的个人生活中寻找问题的蛛丝马迹，比如缺乏自控能力和不自律。
麻烦的雇员虽然危险性较小，但仍会带来一些挑战。这些人可能会因沟通能力差而令人很恼火。当事情不顺利时，他们倾向于责怪别人，总想着失败而不是成功。在投资方面，麻烦的雇员缺乏原创性的想法，也缺乏信心，在逆境中容易畏缩。管理麻烦的雇员需要耗费大量时间，却又往往收效甚微。这类人对于组织来说风险较小，但制造了很大的机会成本。
雇用一个优秀的员工会带来积极的影响，对组织来说是极好的投资。这些优秀的人非常诚实，并且在必要的时候愿意改变自己的想法。他们富有竞争力和自我驱动力，总是超额完成任务，雄心勃勃、坚韧不拔。作为个体，他们善于自省且渴望提升，勇于承担责任，并有意识地参与训练来学习和成长。优秀的员工在团队中会表现出很高的情商和出色的人际沟通能力，在个人生活中亦是自律的冒险者，并表现出强大的意志力。当管理者找到这样优秀的人才时，会像对待家人一样投入时间来培养、发展和保护他们。
从办公空间的设计风格到团队会议的召开频率，管理者对组织结构的安排强化了公司的文化。
以人人平等、“无明星”文化著称的美国资本集团，会刻意避免在办公场所出现任何可能会体现身份的标志。比如，位于角落的办公室只用作会议室， [1] 而且所有的分析师和投资组合经理的办公室面积大小都相同。如果某个办公室比正常的要小一些，资深的投资组合经理通常会主动申请搬进这个办公室。而某些投资公司，比如耶鲁投资办公室，则留有充分的开放空间，以促进团队的沟通。另外一些注重精神生活的基金经理，则营造了类似图书馆的空间，让团队成员享有安静且利于阅读和思考的独立办公室。
团队会议的召开频率和结构安排决定了沟通的基调。威灵顿管理公司每天早上都会举行全球晨会，投资团队成员在会上互相分享见解。而大多数资产配置团队开会的频率较低，这也从侧面反映出其团队决策的数量相对较少，节奏也相对较慢。
如果没有适当的准备，会议可能会演变成一种可怕的对时间的浪费。良好的会议安排包括明确的议程、目的和行动步骤。会议还需要事先约定行为准则，会议组织者负责让会议沿着预定轨道进行下去。
首席投资官可以定期组织在异地召开会议，以脱离日常的工作环境，这有助于团队以不同的视角思考重要的战略问题。
团队和组织架构安排完善后，基金经理们就可以开始干活了。项目管理工具包括确定优先级、明确阐述任务、施行责任制和跟进。
格法因在海军陆战队时就学过类似于优先级的概念。当面对有限的资源时，优先考虑手头最重要的任务。在部队，如果你手上只有数量有限的炮火、舰载机枪或者飞机，那么这些资源肯定首先会被分配给那个时刻最重要的部队。而在投资机构，最稀缺的资源是首席投资官的时间。如果团队成员都能正确理解优先级的概念，那么就不会有人因为自己暂时不在优先考虑范围内而产生挫败感了。
珍·普罗塞克将其团队成员的角色定义为“发现者、看护者、联结者、研磨者”。“发现者”负责寻找和锁定业务机会；“看护者”是优秀的过程管理人员；“联结者”能很好地处理人际关系；“研磨者”则负责完成工作。普罗塞克的团队成员可能会扮演多个角色，也可能会发现自己在某一个角色上特别擅长。普罗塞克通过明确定义工作内容的方式管理预期和可交付的成果。她的新员工在面试过程中也会被灌输这种对工作角色的定义，使他们能够更好地思考在哪个环节可以给团队带来最大的价值增量。
在大学的心理学入门课上，责任分散效应一直是一个令我非常困惑的概念。在有许多人在场的情况下，个人会倾向于不承担或者少承担责任，而假设其他人会承担。在工作中，如果任务被分配给两个以上的人，个人的责任心就容易缺失，从而可能会影响到项目进度。例如，向多个人发送电子邮件却没有明确指定一个人负责这项任务，这是常见的管理不力的例子。
在海军陆战队里，当两个人被分配到同一项任务时，总会有一个人被指定为负责人。然而，在公司里，管理者们经常会说：“嘿，各位，我需要你们都去做x。”正如格法因所说：“当你把任务布置给所有人，就等于你没有布置这个任务。”
企业家丹·肖尔（Dan Schorr）在大型消费品企业中学会了如何管理员工。当他尚在运营员工较少的初创公司时，他需要高效地处理待办事项。肖尔使用了一个简单的方法，即3W：“谁”在“什么时候”做“什么”（Who、When、What），来确保每个任务都由一个人负责完成。
咨询格法因的客户常常是那些在任务督导和支持方面做得不够好的机构。管理者们只管下达任务，然后坐等任务完成。结果几星期过去了，任务并没有完成，管理者们就只能自己上了。
为了更好地分配任务以提高完成的概率，格法因提供了一些简单的方法。他建议制订明确的计划、优先事项和设有里程碑节点的时间表。从初创企业到大公司，公司都使用关键绩效指标（KPI）来定义里程碑节点，以控制目标完成的进度。
库珀用类似的方法定义了节点，并经常询问他的团队需要哪些支持以保持任务进度。
埃里克·里斯（Eric Ries）在他的书《精益创业》 [2] 中讨论了一个建造、衡量，并获得反馈的循环以支持产品开发的迭代。帕特里克·奥肖内西也采纳了相似的方法，即学习、建造、分享和重复来达到他的愿景。
当遇到问题的时候，好的管理者视之为学习的机会。赫尔姆斯利慈善信托公司（Helmsley Charitable Trust）首席投资官罗兹·休森尼安（Roz Hewsenian）会这么问：“我在把握方向和引导团队方面有哪些做得不够的地方，或者你还有什么地方没有准备好来解决这个问题？”作为一名管理者，她关注的是她能否做得更好，而不是把责任归咎于团队成员。
关于晋升首席投资官的路径，业界并没有很具体的培训教程。CFA的课程可能会教授投资和资产配置的基本原理，但更高阶的投资艺术方面的学习还是得靠“门徒制”。耶鲁投资办公室在培养未来的首席投资官方面可谓经验丰富。在那里待5年，我可以断言，我们完全可以靠潜移默化接受无与伦比的教育和培训。
专业的服务类公司在培养优秀员工的过程中，常常受到彼得原理的影响。彼得原理是指大多数等级分明的机构会倾向于不断提拔员工，直到某个其无法胜任的岗位为止。格雷格·弗莱明在华尔街也看到了这种现象。优秀领导者需要的技能往往与出色的业务人员截然不同。业务岗位的出色员工被升到管理岗位时，他们往往缺乏有效管理的工具。管理者可以根据彼得原理，在员工职位升迁时提供充分的培训，或者改变晋升标准来确保员工拥有胜任该职位所需的技能。
休森尼安非常注意尽量不把自己的观点强加于人，给她的团队足够的空间以发挥创造性。她会严格遵守尽职调查流程，并密切关注技能的培养。当休森尼安在办公室与团队互动时，她更关注团队成员而不是经理们。她重点关注他们事先准备的程度、提出的问题以及他们对经理回答的反应。她在团队中组建了研究小组，其中包括一名发起者、一名持怀疑态度者和一名资深团队成员，这样每个机会都会有3种不同的审视视角。这种方法让她对他们工作的广度和深度很有信心，只有在看到有明显漏洞时她才会介入。
普罗塞克提倡“终身佣金”制，以协调员工的激励、薪酬和发展。如果某个团队成员为公司赢得一个客户，那么在该员工的整个任职期间，都会得到该客户给公司创造的收入的10%作为佣金。通过给予终身佣金，她还教会了团队中的未来企业家们如何经营企业。如果某个月没有收到付款，那么他们就会去关注收款的问题，并了解应收账款的概念。如果价格发生了变化，他们就会发现佣金随之上升或者下降了。普罗塞克的激励方案为团队发展带来了非凡的效果。
定期反馈对培养人才至关重要。无论是通过预先安排好的360度全方位回顾还是定期的目标核查，优秀的管理者总能设法提供建设性的反馈，并进一步设定发展目标。但是资本配置者通常很难确定相关的指标，因为这个职业缺乏类似于收入和利润率这样的指标。无论如何，设法创建与投资组合相关的特定、可靠的指标，能为管理者提供定期审视和培育投资团队的抓手。
首席投资官本身也需要学习和进步。兰德尔·斯塔特曼和他的团队与许多投资机构的负责人合作，来帮助他们培养高效的领导和管理能力。身处高层有可能会感到孤独，因此经常与同行或者培训师接触的首席投资官能获得更多学习和进步的机会。
招聘和培养人才、组建团队、管理团队成员和投资组合需要耗费大量时间。在大型机构中，人力资源由独立的部门负责，也有专门的运营经理负责管理团队，营销经理负责品牌策划，生产部门负责出品。而在资产管理机构中，首席投资官承担了所有这些角色，所以掌握一些时间管理技巧可能会很有帮助。
格法因提示了下放职权的重要性，这样下属层级的管理者才有机会去培养解决问题的能力和韧性。领导者通常过于渴望挽狂澜于既倒，殊不知，他们这么做就削弱了下属管理者的权责。格法因会努力克制自己介入的冲动而是问他的团队：“你明白是怎么回事吗？告诉我你准备怎么解决。”
普罗塞克重申了“解决问题，而非逗留”这句话。在问题出现的时候，她敦促团队把所有精力放在解决问题上，而不是坐立不安。我们都有运气好或者不好的时候，那些成功的人心里明白运气的作用，并且想最大限度地利用好运气。他们也有抽到烂牌的时候，但他们想的是怎么把这手烂牌打好。
弗莱明每天一起床就开始思考什么是真正重要的，什么又是无关紧要的。他对真正重要的事情进行了分类，哪些是必须自己参与才能推动的，哪些是已经有优秀人才可以胜任的，以及哪些是介于两者之间的。
西尤堂以优先级和紧迫性为轴创建了一个四象限的矩阵。每天他都会从优先级最高和最紧迫的事项开始，暂时搁置优先级低和不紧迫的事情，并在另外两个象限中适当做平衡。
对于一个想要把企业向愿景推进的领导者来说，管理团队是一个极其重要、必须全情投入的工作。嘉宾们分享的都是简单、有效的管理理念。找到优秀的人、组织设计、项目管理、人才培养和时间管理都是确保首席投资官的愿景得以实现的必要过程。
到目前为止，我们已经较为完整地介绍了首席投资官在工作中所需的工具。现在，让我们开始本书的第二部分，看看首席投资官们是如何思考和实施投资过程的。
[1] . Charley Ellis, Capital: The Story of Long-Term Excellence, Managing People , pp. 218–219.
[2] . Eric Ries, The Lean Start-Up, How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses , Currency New York, 2011.