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谈判是一个学习的过程。
——戴连·凯恩
耶鲁大学管理学院谈判高级讲师
Negotiation is learning.
——Daylian Cain
Senior Lecturer in Negotiations, Yale University School of Management
首席投资官的任务之一是就大大小小的问题进行谈判。他们抱着一种合作的心态，喜欢和他们选中的基金经理站在同一边。确定接受一个新的基金经理，需要经过漫长的寻找和尽职调查过程，所以首席投资官往往害怕就各种关系条款进行谈判，许多人也在为无法赢得谈判而自责。
首席投资官在管理公司时，需要定期就薪酬、参会人员以及其他事宜和别人谈判。而一天的工作结束回到家中，他们可能又要与家人“谈判”。
我在商学院学习过关于谈判的理论。通过从“说不” [1] 到“说是” [2] 的学习，我懂得了谈判应该致力于达成一个令双方都感到满意的协议。这些理论涉及一些首字母缩略词，比如找到一个可能达成协议的区域（Zone of Possible Agreement，ZOPA），了解你的协议的最佳方案（Best Alternative to Negotiated Agreement，BATNA），以及通过“走到阳台”来管理情绪。我们被教导要关注利益而不是立场，要努力寻找“做大蛋糕”的方法，并设身处地为对方着想。当时我很兴奋地想，在我的未来会遇到许多高效、积极、双赢的谈判。
然而，事实却是我遇到的每一次重要谈判都令我恼火。正如做决策时认识到的行为偏差与事实上应避免的行为偏差完全不同，实践中的谈判也完全不同于理论上的谈判。耶鲁大学管理学院谈判高级讲师凯恩以比较务实的方式教授谈判技巧，并提出了一些建议，用来改善谈判结果。他的课程可以分为准备、更新观点和交易技巧三个部分。
谈判者可能犯的最大错误就是准备不充分。凯恩对他的学生进行了广泛的实验。他经过持续观察后发现，无论谈判技巧如何，最后总是准备最充分的学生得分最高。恰当的准备包括评估自己和交易对手的利益以及应急计划等。
你可以用包含以下这些问题的计划文件来帮助组织自己的想法：
· 你想要什么？
· 你为什么想要它？
· 你的优先级是什么？
· 你愿意付出多少对价？
“要什么”和“为什么”都很简单。但是“优先级”和“对价”会有点复杂。我们的最高优先级就是想从谈判中得到的东西，而低优先级的东西则是可以作为对价去交换最高优先级的。
良好的计划要考虑好各种选项的对价，即筹码的价格。我们给不同优先级的选项定价是不同的，把每个价格都用数字表达，可以把隐含的选项变成明码标价的选项。
例如，你要在一个新的地方工作，并且要买房子，那么可以考虑一下上班通勤的价格。因为想要买更多的土地或更大的房子，每天的通勤时间就要多加15分钟，这值多少钱？这用金钱来衡量似乎有些奇怪，但你选择买的房子和你付出的代价恰恰都是用钱衡量的。或者我们可以提前计划，有意识地为自己的利益定价，也可以顺其自然，听凭别人为我们定价。在投资决策中，首席投资官会权衡明码标价的利益，比如长期持股的费用折扣，也会考虑定性的对价，如透明度的价值，等等。
计划的另一方面是从同样的角度去考虑对手的利益。
· 他们想要什么？
· 他们为什么想要它？
· 他们的优先级是什么？
· 他们愿意付出多少对价？
大多数人在进入谈判之前都不甚了解对手。我们只需稍微花一点时间和心思就可以弄清楚自己的利益所在，但要了解对手的利益和诉求，则需要从其他人那里收集信息。无论是谈合作条款还是新职位的条款，我们都能找到比我们自身更了解对手诉求的人。
凯恩建议在谈判前两星期就开始了解对手的诉求和利益，以便收集数据和深入思考。即使想要了解某些细节很有挑战性，但花时间考虑交易对手的利益能让你在谈判过程中更灵活地更新和修正自己的观点。
许多人在参加谈判时都带着必胜的信心。他们清楚地了解自己想要得到的一切，并认为能够得到它，然后完美结束。然而，对手也完全可能做了同样的准备。事实上，实际的谈判过程会遇到一些限制，使双方都无法从对方身上获得所有预想的利益。
规划应急计划时可以描绘出谈判中各种可能出现的路径。我们可以把谈判过程想象成下棋，考虑一下如果你的对手移动了一个士兵、一个马或者王后，你会采取什么行动。研究并储备一些可能的替代方案非常有助于对谈判过程的规划。你越充分地演练不同情境下的应对措施，就越对谈判路上可能遭遇的波折有备无患。
请想象一下，你拿着经过充分准备的己方和对方的谈判清单走入谈判室，你拥有足够完备的信息，就一定会带着理想的协议离开。一个优秀的谈判者所必备的那些特质固然很重要，比如气质、自信和议价能力等，但是与确切地知道对方想要什么相比，它们就都显得微不足道了。
一旦谈判开始，你要尽力去更多地了解对方。你可以把谈判的过程视作一个发现的过程，而非战斗的过程。当你更新了对对方的诉求、优先级和对价的了解程度之后，你将在这些关键因素的指导下完成整个谈判过程。
想要做到这些，只有一种方法能够帮助到你：倾听。凯恩的研究表明，大多数人都抑制不住在谈判中陈述自己观点的冲动，但事实上，倾听更能有效地获得优势。谈判中表现出积极倾听的方式和访谈时的倾听技巧异曲同工，包括专注、复述、确认和共情等方面。
想要谈判结果走向成功，你需要稳定你的情绪。如果想让对方多说话，你就需要让他们感到安全，用务实和专注的态度，为对手营造一个氛围，并让他感受到。当你发现自己分心的时候要提高警惕，迅速回归，并重新专心倾听，跟上对方的讲述节奏。
高效的复述要注重两点，一是要简洁，二是不要试图借机解决问题或者捍卫自己的立场。可以用以下的句式来开始你的复述：
我想确认一下，我听到的是……
听起来你是在说……
当你复述完成之后，你可以和对方确认，“你说的是这样吗”或者“我复述得准确吗”，并且允许对方纠正，然后再复述一遍这些被纠正的部分。
“确认”在谈判中尤为棘手，因为当相反的观点出现时很容易引发人的情绪反应。这时，你可能不同意对方所说的话，但你仍然可以设身处地为他们着想，确认他们的观点。在确认他们的立场之前，不要去争论或表达你的观点。
你可以用以下句式来表达确认的意思：
如果你相信x，那么你的话确实是有逻辑的。
如果你认为是y，那么你想要z是有道理的。
既然我听到你说的是x，那么你想要z是有道理的。
在某些情况下，表达共情可以缓解谈判僵局。对于那些难以进入共情状态的人，凯恩建议用好奇心取代，即在厘清对方的利益之前，要对对方的诉求保持好奇心。无论是同理心还是好奇心，都会帮助你从对差异点的聚焦中解脱出来，把反击、抗辩或不认同放在一边。
恰当又充分的准备、积极的倾听和沟通技巧是谈判过程中重要的必备条件。此外，凯恩还提供了7个可行的技巧，可以为谈判过程提供帮助。
谈判中的参与方很少拥有同等的议价能力。比如，首席投资官一般都负责管理一个庞大的资金池，而对方只是一个初创的对冲基金；风险投资公司的投资能力可能有限，但投资者的需求却可能严重过剩。更有实力的一方通常都会分得相应比例的蛋糕。我在商学院的谈判课程中学到了“把蛋糕做大”的理论，它鼓励参与方想方设法把蛋糕做大，而不是仅争论如何瓜分。
凯恩建议，较弱的参与方要设法识别出交易的特定协同点，并努力将这些协同点一分为二。特定的协同点必须参与方共同努力才能获得。重要的是，描述这些特定协同点并不会导致较强的一方让出部分利益。协同效应能带来的经济价值才是关键，如果较弱的参与方对于达成这些协同效应来说是至关重要的，那么他们就能获得比原先更大比例的利益。
金钱是商业活动和投资谈判的驱动力，对双方都有价值，是胜负手所在。但对财务方面的关注可能会导致忽略同样有价值的非货币利益。寻找非货币利益，将为谈判带来更多价值。
谈判不可避免地会涉及让步。与其试图把每一项都均分成两半，不如创造一方大赢、另一方小输的条件。聪明的交易可以为双方都增加价值。
交易双方通常都会对未来有不同的看法。比如，企业的出售方相信企业会有更快的内生增长速度，但收购方则可能认为他们带来的分销网络将更大程度地促使企业扩张。对赌协议有助于交易双方解决关于未来的分歧。出售一家企业获得的收益取决于成交价格，而成交价格又取决于交易结束后企业的表现。
行为心理学认为，抢先出价的一方会受益于锚定效应。但凯恩认为，关于出价顺序的研究还没有定论。如果你在没有充分了解对方利益的情况下先行一步，结果可能是徒劳，更有可能会在不知不觉中把价格锚定得太低。只有当你尽可能多地了解了对方的利益和诉求点后，先出手并锚定在高处才是有效的。
在谈判遇到困难的时候，使用温和的语言可以帮助双方继续保持接触。FBI前人质谈判代表克里斯·沃斯（Chris Voss）在《掌控谈话》（ Never Split the Difference ） [3] 一书中讨论了换种方式表达“不”的重要性。将否定变成进一步探讨的可能性，可以将交易破坏者变成交易达成者。他推荐了以下可以缓解僵局的表达方式：
看来这对你不管用，那怎么办才比较好？
你需要些什么才能继续谈下去？
在谈判过程中离席而去会给对方带来压力，迫使其重新考虑自己的立场。只要给自己留下可以重新进入谈判的余地，离席有时是最有价值的工具。
凯恩发现，让他的学生做出离席的举动很难。在他的谈判课上，他曾经要求学生每学期至少离席一次才可以通过这门课。但即便如此，直至最后一次谈判，至少有一半学生还从未离席过。凯恩提醒他们，只需要离席然后再回来就行了，虽然明知这么做就能通过考试，可他们还是做不到。
离席会使对手产生焦虑和危机感，从而有可能在谈判过程中获得更多利益。在某些情况下，这是一个非常成功的策略。
谈判是投资研究、管理投资机构乃至生活中都必不可少的一部分。精心准备、更新信息和有效沟通可以使首席投资官为其服务的对象提供更多价值。
面谈、决策制定和谈判的各种技巧使首席投资官可以更好地实施其投资策略。不过，大多数人都不是一个人工作，因此如何带领团队是做好所有这一切的关键。
[1] . William Ury, Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations , Century Business, 1991.
[2] . Roger Fisher and William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In , Penguin Books, 1981.
[3] . Chris Voss, Never Split the Difference , HarperCollins Publishers, 2016.