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20世纪90年代中期，刚刚大学毕业的珍妮弗·莫鲁奇（Jennifer Merluzzi）和很多人一样，对未来的人生没有明确的打算。最初她想当律师，但是当过几年律师助理后她发现，律师的日常生活和真人秀、电视剧里所展现的根本就是两回事。接着，她攻读了一个MBA学位，成为伊利诺伊州艾姆赫斯特（Elmhurst）小镇一家工业品供应公司的经理，她的工作是对仓库和呼叫中心进行数字化转型，其中有成功也有失败。随后她转入咨询业，为大公司做战略咨询。在这些工作经历中，她学到了一个共同主题：即便一个机构面临着存亡的威胁，想要改变它也是极度困难的。莫鲁奇很快决定，她要把研究上述挑战当作毕生工作。她进入芝加哥大学布斯商学院，选择“组织与市场”为博士课题，研究经济社会性。
莫鲁奇和一个同事戴蒙·菲利普斯（Damon Phillips）很快开始讨论他们在那些攻读MBA的学生身上发现的一个悖论。布斯商学院的大部分学生拥有几年工作经验，过去的调研表明，绝大多数人希望通过读商学院改变职业发展方向。然而进入商学院后，很多学生只是继续强化他们已经拥有强劲实力的专业：过去在银行工作的人更关注财务问题，前品牌经理喜欢研究市场营销，前战略顾问热衷战略课程。职业建议类书籍可以提供各种细节，帮助人们了解某一专业领域。未来的银行家可能被告知每天都要读《华尔街日报》，要研究财务文本、熟知财务表格，还要了解华尔街不同公司间的文化差别。选择MBA课程时，他们也会尽可能多地选择金融建模课程，而忽视其他专业课程。
课程专门化的问题在于，与学生们声称的学习目标不符。“当我们在课后与聘用这些学生的商界人士交流时，他们都看透了职业专门化，并且淡化这个问题。”莫鲁奇表示。其实莫鲁奇的意思是，“我宁愿聘用一个不把所有时间都用在一类MBA课程上的人，只上一类课程纯粹是浪费时间。原因有二：第一，我更愿意聘用一个在多个领域取得成绩的人，这证明了他们的才能和适应能力；第二，让我们面对现实，无论他们在MBA课程中学到了什么财务专业技能，即便上的是最好的MBA课程，我们也会重新培训他们，让他们学会按照我们的方式做事。”换句话说，他们是在寻找与莫鲁奇有类似经历的人，他们第一眼看上去好像在各个专业间到处游走、不够专一，但这其实反映出一个人拥有智慧、好奇心，而且勤奋、适应能力强。
莫鲁奇和菲利普斯想知道，哪种方式能够获得更高的市场回报：究竟是专业学生更受重视，还是招聘人员说的多元化经历更有价值？为了进行这项研究，他们首先需要选出那些在进入商学院前就已经广泛展现出与莫鲁奇类似程度智慧与成就的人，确保自己不会只在基础层面寻找差别；其次需要研究在组织结构严谨的公司工作过的人，这样才有明确的衡量成功的标准。只有这样才能保证他们获得的数据可以真实反映出复合型人才和专业学生中哪一类人能真正获得市场青睐。事实证明，数据就在他们眼前，进入华尔街投资银行且上过MBA课程的人能同时满足上述两种需求。能够进入顶级商学院，这些人显然具备极强的个人能力，而银行业有着相对统一的衡量成功的标准，比如职位数量、收入和奖金等。
莫鲁奇和菲利普斯拿到了2008年和2009年从顶级商学院毕业后进入银行业的MBA学生数据。他们按照进入商学院前的经历和实习选择对这些年轻的银行家设置编码，并且以他们的成绩、标准化考试分数和本科是否就读于顶尖学校为变量。完成上述工作后，他们开始研究数据，并得到了令人惊㤉的结果：过去没有接触过投资银行及财务工作的人，比拥有大量相关专业经验的人获得一份工作邀请的概率高出了2倍多。
除此之外，过往工作经历集中于投资银行的人的奖金中位数为64 438美元，过去没有接触过投资银行业务的人奖金中位数是87 402美元，前者比后者低了26%。说明招聘人员更愿意聘用富有创造力、适应能力更强的复合型人才，而不愿聘用“硬核财务专家”，这似乎更为准确地反映了社会现实。
但这并不意味着复合型人才是任何行业在任何时候的最佳选择。在不同场景中，我们可以轻松找到支持深度知识与专业能力的证据。如果我需要做重大手术，肯定希望由一个毕生研究同一治疗方式的人主刀；因为犯罪行为受审时，则希望由一个专业的刑事律师为我辩护。但我也发现，商界最为短缺、也最难寻找的仍是在多种职能中达到帕累托最优、在机构内部成为优秀的魅力型连接者的复合型人才，他们也是在莫鲁奇的研究中获得最高回报的一群人。
怎么做，才能让自己成为这样的人？
当我在2017年采访莫鲁奇时，她已经成为乔治·华盛顿大学商学院的教师，住在华盛顿郊区。她表示，自己双胞胎儿女的运动能力在同年龄段孩子中名列前茅，儿子练的是足球和棒球，女儿练的则是游泳和体操。但莫鲁奇表示，她遇到了一个问题：两个孩子受到了来自教练的压力，教练让他们选择专攻一个项目。
她的儿子收到加入一支巡回棒球队的邀请，这意味着他可以和整个地区最顶尖的球员交手，不再只面对社区里的其他孩子。但他的教练却回绝了这份邀请，并在邮件里给出了“不能二者兼顾”的解释，也就是说因为莫鲁奇的儿子还想继续踢足球，所以不能加入巡回棒球队。同样地，她的女儿为了在泳池里保持竞争力而投入了大量训练时间，这意味着她必须放弃体操。教练们发出的信息非常明确：想成功，莫鲁奇的孩子就必须把所有精力投入到一项运动中。“在这场展现自身专注度、需要跟上竞争强度的竞赛中，这种获取越来越多专业经验的压力非常大，”莫鲁奇表示，“就好像基线越来越高，导致人们走上了越来越窄的通向连续专业化的道路，排除了任何其他的可能性。”
莫鲁奇对我说这些话时，她的孩子只有10岁。
这种推动有天赋的美国孩子专精一个运动项目的趋势存在显而易见的消极影响。对于涉及重复动作的体育运动，比如棒球投球或挥动网球拍，长年重复同样的动作意味着更有可能出现严重伤病。更大的问题是，过度集中精力关注一个项目会导致巨大的心理压力，使得年轻人将自我价值与能否踢进一个球或命中一个投篮完全关联在一起。即便体育曾给他们带来无限快乐，他们也因此而更有可能彻底放弃体育，其中的矛盾在于，年轻人成长为适应能力良好、不受伤病折磨且享受体育运动的成年人，最佳方式可能是不论水平多高，也要限制专注于一项运动的时间。
同样的道理也适用于职业生涯。在职业生涯发展过程中，强化已经有足够深度的知识、管理或技术能力看起来似乎是合理的选择。当然，世界需要拥有深度知识、能够完成高难度工作的专家。但从长远看，复合型人才出人意料地获得高回报的研究表明，通常具有更大价值的是在自身的弱点上多下功夫，而不是继续强化已经很强的能力。
从本质上说，成为帕累托最优型员工的方式，就是克服人类最自然的一种心理倾向——持续做自己擅长做的事。然而，如果完全采纳前面提到的建议，你也只会博而不精。只不过对莫鲁奇的孩子来说，他们的目标是通过踢足球、练体操开发自身的全部潜力，同时混搭各种活动，帮助自己尝试新事物，培养新的能力。
处理10岁孩子的体育运动日程安排已经是非常艰巨的挑战了，在职业生涯中解决同样的问题看起来完全不可能。但奥梅尔·伊斯梅尔（Omer Ismail）的故事却让我找到了成功解决这个问题的方法。
伊斯梅尔从小在巴基斯坦的卡拉奇（Karachi）长大，他就读于一所由英国人开办的学校，后来前往新罕布什尔州一个气候寒冷的地区读大学。在达特茅斯大学读到大四时，他不知道自己想做什么，但他很明确自己想留在美国。他咨询了就业办公室，询问哪些雇主愿意为大学刚毕业的年轻人提供工作签证。就业办公室给了他两个选择：大型咨询公司和华尔街大型银行。伊斯梅尔参加了这两类公司的面试。他记得一家大型咨询公司问他一个足球场能放下多少辆汽车，在他看来，这就是脑筋急转弯式的问题，相比之下，华尔街银行的面试进行得更顺利。
伊斯梅尔在大学读的是政府管理专业，他没选修过财经类课程，也没在银行实习过。但他的大学成绩非常出色，而且精通数学，还因为担任过达特茅斯大学报社社长、负责过广告销售和预算而拥有一定商业经验。这样的经历为他赢得了高盛集团一份入门级分析师的工作，高盛集团一直位于华尔街最顶尖投资银行行列之中。
最初，伊斯梅尔认为自己难以和其他分析师匹敌，他的大部分同事都有实习经验或者接受过相关教育，而这正是他欠缺的。6个星期的培训期间，当大部分同事晚上享受社交生活时，伊斯梅尔总会额外抽出3个小时补习金融建模与分析这些老板期望他从第一天开始就了解的知识。他在2002年秋天加入高盛集团，被分配到一个为电信、媒体和科技行业提供投资银行服务的团队。而当时的全球经济正处于下行期，伊斯梅尔服务的产业元气大伤，企业间的合并与收购活动大幅缩减，而这正是投资银行的主要业务之一。开始工作几个月后，伊斯梅尔所在团队有一半的人遭到裁员，但像伊斯梅尔一样的新晋分析师却幸免于难。
距离伊斯梅尔惨淡的职业生涯开端已经过去了14年，现在的他已经升至高盛集团的合伙人，绝大多数与他同期进入公司的分析师早已离开。在我与他交流时，正值他领导高盛集团进行大胆尝试的时期，他希望将业务扩展至公司过去从未涉及的领域，这也是他们在2008年金融危机时面对世界经济新形势做出的调整。走到这一步，伊斯梅尔靠的就是成为帕累托最优型高管。他能够将对金融分析、战略、风险管理、合规管理、数字技术及消费者市场的理解整合在一起，由此成为高效的管理人员。伊斯梅尔在一家历史可以追溯到1869年的老牌公司中实现了成长，而在他工作的这14年里，高盛集团本身也做出了大量改变。
高盛集团的改变，就是商业界整体发生改变的缩影。高盛集团本身的规模与复杂程度大大提高：1999年公开上市时，公司的员工人数为13 000人，总资产为2 300亿美元；到2016年时，这两个数字分别提高到37 000人和9 170亿美元 (11) 。高盛集团所处行业的资源越来越集中于少数几个赢家：2008年金融危机前，高盛集团是华尔街五大投资银行之一。如今，五大投资银行只剩两家 (12) 。即便传统金融业务在超级银行内部不断得到强化，这些老牌玩家也不得不面对来自新兴金融科技公司发出的全新挑战。金融行业整体的全球化程度不断提高，这些华尔街精英要和来自伦敦、法兰克福、香港及其他金融之都的对手们争夺市场。而过去主要依靠银行家与客户私交获得的业务，如今越来越成为资产定价算法或者平台交易效率之争的结果。
我们仍能从高盛集团那里看到一些老派华尔街公司特有的气质。其内部等级制度仍非常僵化，不过数千名金融专家虽然依然只有分析师、助理、副总裁、常务董事和合伙人几种职位 (13) ，但实际上的改变却很明显。其中最显著的变化，就是公司不再只聘用毕业于常春藤大学、穿着笔挺西服的金融专家，而是越来越多地在理工类院校寻找拥有计算机科学、理论数学甚至物理学背景的软件工程师。如果从更表面的角度观察，那就是在高盛集团曼哈顿总部与我们对话的伊斯梅尔及公关部门负责人，穿的都是牛仔裤，而非西服。 (14)
在华尔街旧模式里，以电信投资业务起家的人的最大野心，不过是爬到合伙人位置，在行业内拥有越来越多的人脉，成为受众多公司CEO信任的顾问（以及高尔夫球友），好让公司在并购中获得大笔佣金。这种模式并未完全消失，但如今高盛集团内很多优秀的员工发现，他们必须选择相对迂回的职业路径。
做了3年投资银行业务后，伊斯梅尔进入商学院读书，随后重返高盛集团。不过他接受的不是投资银行业务的高级职位，而是为公司的一只私人股权基金工作。伊斯梅尔渴望尝试新事物。“我天生不够有耐心，”他说，“而且我在适当程度的焦虑下可以更好地工作，我喜欢证明自己有能力做好各种事情的工作状态。”公司要求他关注债权投资，寻找大笔购入被市场低估的公司债的机会。“我认为那会是非常有趣的学习经历，所以我去做了。”他说，“那时绝大多数人都在质疑我的判断。”
如果用莫鲁奇的孩子做类比，伊斯梅尔的很多同事在他想尝试网球时都希望他继续提高足球水平。
伊斯梅尔的策略成功了。他学到了大量不同行业的工作经验，而在2008—2009年金融危机期间，债权投资变得尤为热门。当时风险公司的债券以极低价格成交，如果能买入合适的不良债权，就能获得巨大收益。2012年，伊斯梅尔再次做出改变。奥巴马《平价医疗法案》（ Affordable Care Act ）正式实施后，他看到了美国医疗保健行业的无限商机，决定为私人股权投资寻找有可能获得巨额回报的投资目标。
在非金融行业从业者看来，伊斯梅尔的众多工作似乎颇为相似：他的所有工作都需要搭建金融模型，需要协商数额庞大的业务。可按照华尔街的标准，伊斯梅尔的各项工作有着显著区别，每一阶段他都在学习新的行业知识，了解应对商业挑战的全新思维方式。比如，保险报销政策出现变化时医院如何调整商业模式，或者当“拒绝有线电视”运动的扩大导致更多观众不再付费购买有线电视服务时地方体育电视台如何做出调整。
按照上司的回忆，地方体育台的案例尤其能说明伊斯梅尔学习新专业知识、拓展新领域的能力。高盛集团拥有洋基娱乐体育电视网（YES Network）的股权，洋基娱乐体育电视网控制着纽约洋基队的比赛直播权。伊斯梅尔作为私人股权部门上升期的新人，协助管理这笔投资。
“大部分职业生涯处于那个阶段的人都一心想着拿到好看的数据，和公司签订新劳动合同，确保运营符合预算要求，”高盛集团商业银行部门主管理查德·弗里德曼（Richard Friedman）表示，“伊斯梅尔则更进一步，去了解商业运行模式，了解市场与科技走向以及市场可能改变的方向。在这里，我们有用‘广度’考量员工能力的说法，伊斯梅尔就是个有大局观和多重经验的人。他有理解大局、知道各部分如何结合在一起的能力。”最终，鲁伯特·默多克旗下的21世纪福克斯公司在2014年以39亿美元的价格收购了洋基娱乐体育电视网。
虽说伊斯梅尔是在一家知名投资银行完成上述职业经历的，但他的每一个选择均伴有一定风险。他没有选择在已经证明过自己的领域继续增加资历、获得更大权力，而是为了学习不一样的知识而尝试新事物。
“承受第四个风险时，我觉得自己的能力比承受第一个风险时略好一点儿。”伊斯梅尔表示，“一个人以合并与收购银行业务起家，20年后能成为真正的合并与收购业务专家吗？肯定可以。但我觉得，对我个人来说，不舒服的感觉具有更大价值。”
不过，以上都算不上伊斯梅尔最富戏剧化的经历。2014年夏天，时任高盛集团总裁的加里·科恩（Gary Cohn）在自己位于汉普顿的周末度假屋召集了一些公司高管，设计公司未来蓝图的同时试图走出金融危机的阴影。2008年，高盛集团将自身法定结构变更为“银行控股公司”，由此获得了更多政府支持。然而6年后，高盛集团仍然不像普通人眼中的银行那样以存款、贷款业务为主，而是保持着华尔街金融公司的气质，做着高级金融业务。但科恩和CEO劳埃德·布兰克费恩（Lloyd Blankfein）想知道，公司是否有机会向普通人和小型企业贷款。他们让商业银行部门主管弗里德曼组建一个团队，研究上述可能性。因具有多种能力和大局观而给弗里德曼留下深刻印象的伊斯梅尔接到了这个任务。
伊斯梅尔领导一个小团队，审查各种选项，寻找商业银行表现糟糕但又值得高盛集团介入的市场。他们得出结论，市场上有开展一般消费者存款和贷款业务的机会，而且不需要像传统银行那样付出巨大成本开设实体银行门店，只需要利用高盛集团信誉和专业知识即可。经过大量讨论，公司用19世纪公司创始人的名字，将部门命名为“马库斯”（Marcus），即高盛-马库斯银行。弗里德曼回忆，在组建运营团队时，他曾经告诉伊斯梅尔医疗保健投资团队有一个安全的高收入职位，只要他愿意，那份工作就是他的。
相反，在参与过并购业务、管理过体育媒体投资、选择过不良债权和医疗保健投资工作后，伊斯梅尔成了以一般消费者为核心的新银行的运营主管。在担任首席运营官期间，凭借一个迅速组建起来的团队，伊斯梅尔和同事在18个月的时间里打造出一家规模堪比母公司、符合一切法律规定的纯互联网零售银行。和职业生涯早期只需要挑选投资机会相比，这份工作截然不同。
“在投资银行或商业银行界，你会做受你监管的人的工作。”伊斯梅尔说，“如果我的分析师或助理想不出办法了，我可以深入研究模型，我可以找出解决方案，因为我以前做过类似工作。但在运营工作中，你得学会监管那些负责自己不熟悉的工作的人。”伊斯梅尔在风险管理方面没有任何资历，他没有设计过面向消费者的网站或手机应用程序，但他接到任务，负责监管这些人的工作。伊斯梅尔发现，这份工作的核心，就是带着帮助专家解决关键问题的热情面对每一个职能部门。“技术总监会带着几个方案找到我，要解决的都是技术难度极高且非常复杂的问题，比如哪种云技术具有更好的负载平衡能力。我的工作就是想办法理解：‘好吧，如果我选择A或B，会对我们的业务和消费者产生什么影响？如果在这里选择捷径，对未来会有什么影响？’每天的工作就是做出数不清的类似选择。为产品部门选择副主管时，你会选择目光更为远大的人，还是选择更关注执行与细节的人？你会把运营部门集中在纽约某一个地方，还是把团队放在成本更低的城市，比如达拉斯，甚至班加罗尔？”
马库斯成为高盛集团内部规模较小但发展迅速的业务部门。2016年底，马库斯的未偿贷款额为2.08亿美元，2017年底，这个数字升至19亿美元，2018年中时已经达到31亿美元。2016年11月9日，高盛集团公布新晋合伙人名单，在这些进入公司最高层的人员中，伊斯梅尔赫然在列。毫无疑问，他拥有过人的天赋，而且工作非常努力，可让他不断获得晋升的真正原因，却是他拥有推动自己进入非舒适区的意愿。
我们是否能把伊斯梅尔的应对之道转变为任何人在职业生涯中都能遵循的策略？专门研究职业发展道路的人提出了很多想法、行动框架和模型。
举个例子，先思考“职业阶梯”这一观念，这是一种相当简单却过时的理念。接受完教育后，你在自己选择的领域以初级职位开启职业生涯；获得一定经验后，你接手更为复杂的项目，开始向上爬升，得到了更光鲜的头衔，收入略有提高；几年后，你又重复这个过程。只要不犯错，并且不断提高自己做某一种工作的能力，等着你的就是美好的未来，最终以感人的退休仪式和丰厚的退休金收尾。在等级制度稳定且呈线性的公司中，这是效果最好的职业路径。
可我们在几家公司中看到，上述路径已不再适用于大多数人：公司的变化极快，有些工作直接消失，有些变得面目全非。这就轮到“职业格子”登场了。职业格子的说法最早出现于1966年 (15) ，如今越来越得到重视，但尽管如此，互联网上“职业阶梯”的搜索频率几乎是“职业格子”的12倍。这意味着，即便现代劳动力市场已经出现了重大变化，但对职业生涯的一元观点仍是主流观点。
事实上，现代职业生涯不仅涉及向上移动以及在单一专业部门承担更重要职责，而且涉及跨部门的横向甚至向下移动，而这都是为了日后的迅速向上做准备。图3-1所示是一个简单例子，对比了一个人的职业格子和传统的职业阶梯。显然，具体的头衔与获得具体头衔的所需时间因公司和行业而异。
图3-1 职业格子与职业阶梯的对比
换句话说，这是一个人成为帕累托最优型高管的职业路径一览图。谢丽尔·桑德伯格认为“职业攀爬架”这种比喻更形象，你可以把图表的最下行内容看作不同类型的公司，即老牌大型公司、创业公司、职业服务公司等。
不论选择职业格子还是选择职业攀爬架，横向移动或者略微向下移动都不仅可以被人接受，而且通常是实现最终目标必不可少的一步。换一个角度也许更容易理解：雇主同时为你提供升职和调动到未证明过自己的专业部门的机会可以说少之又少。一般来说，你只能二选一：要么选择升职，在已经证明过自身能力的领域承担更大职责，要么横向（甚至向下）调动到没有证明过自己但有成长发展机会，能够了解公司不同部门如何协同工作的其他专业领域。 (16)
这与现代大型公司一些组织结构的变化相吻合，比如高德纳咨询公司人力资源部门进行的研究，就证实了这个观点。该研究负责人布莱恩·克罗普（Brian Kropp）在21世纪的前10年就对我说过，他和同事在研究作为其客户的大型公司时，曾注意到一系列相似的趋势。全球金融危机发生后，各个公司都在缩减中层管理岗位，以期减少成本。反过来，这也意味着升职机会变得更少，但升职幅度变得更大。和过去两年从管理5人团队升至管理10人团队相比，一个处于上升期的经理人可能需要等上5年才能获得晋升，但受他管理的员工人数可能会从5人跃升为30人。因此，越来越多的人因为长年得不到晋升而感到沮丧，而获得晋升的人因为晋升跨度过大也很有可能无法胜任新工作。
年轻员工渴求晋升，而技术变化正在改变很多工作的本质内容。即便如此，传统晋升机会也越来越少，而且与过去相比，晋升的跨度也会越来越大。基于这些原因，克罗普和他的同事建议公司面对现实，为员工提供更多样的工作经历，从而使员工得到更多晋升机会，以帮助年轻员工更好地应对不断变化的经济环境。
“作为员工，你必须思考‘为了未来得到晋升，我得在简历上增加什么内容’这个问题，”克罗普表示，“而不是‘这个季度我需要完成什么任务才能立刻获得晋升’。你不能只从‘我怎么在这个公司发展’的角度思考问题，虽然听起来特别唯利是图，但你必须思考的问题是：‘我怎么才能在任何公司得到晋升？无论职业生涯如何发展，什么样的能力能够帮助我取得成功？’”
对此，我们可以从军队和外交领域借鉴经验。当一个国家派遣士兵前往远方作战，或者派遣外交官代表国家出使外国时，一般都会提前确定任期，任期结束后，军人和外交官会接到新的任务。这种“轮岗”概念如今越来越多地出现在公司环境中。
我们以里德·霍夫曼（Reid Hoffman）为例。领英创始人霍夫曼如今在格雷洛克风投公司（Greylock Partners）任职。他在一系列关于数字时代职业生涯和人才管理的书籍与文章中表示，在21世纪的企业界，轮岗模式是引领职业发展道路的最佳方式。在霍夫曼看来，传统职业模式中，劳资双方均说过大量谎言。提供工作机会时，雇主假装希望雇员永远留在公司，雇员也假装愿意永远留下，但实际上，双方大都知道雇佣关系随时可能发生不可预见的改变，这会催生不满情绪。所有人都知道，当公司业绩下滑，或者不再需要某些技能时，雇主会选择裁员；所有人也都知道，如果出现更好的机会，雇员会选择辞职。与其生活在这种双方假装雇佣关系能够永恒的幻想世界，更为诚恳地面对双方关系显然对公司及其员工都有好处。霍夫曼认为，最佳状态就是“雇主说‘如果你让我们更有价值，我们也会让你更有价值’，而雇员说‘如果你帮助我成长发展，我就会帮助公司成长发展’”。
这就是霍夫曼从领英创立之初就明确的与部分员工确定2～4年轮岗制度的部分原因。当然，这种做法也无法保证员工长期留在公司，只是让劳资双方达成了一种共识，即员工因为某个目标进入公司，几年后双方均需重新评估，找出帮助公司发展、协助员工成长的最佳方式。有时，轮岗结束，员工接手新项目；有时则是握手道别，大家各奔前程。
我们也可以在其他地方找到类似的做法。投资银行和咨询公司一般聘用大学毕业生担任为期2年左右的分析师，这种做法实际营造出鼓励这些毕业生几年后离开公司的氛围，届时换一个职位也不会成为职业污点。大型企业集团传统上采用核心战略部门轮岗的方式培养管理人才。以通用电气为例，一个有潜力的管理人才可能先在印度的机车部门工作3年，然后前往巴西的医疗保健部门工作3年，再前往位于美国波士顿的公司总部，在企业战略部门工作两年。与霍夫曼更为纯粹的轮岗概念不同，以上工作安排通常以员工永久留在公司为前提，他们只是要做不同的工作。
霍夫曼对现代职场的分析引人入胜，他提出的解决方案同样让人信服。至少在21世纪的经济环境中，找工作更像约会，不再像（高质量的）婚姻。你可能找到了一份特别好的工作，这种情况可能持续一年，甚至多年。但所有人都要做好这种关系终究会走到终点的心理准备，雇主和雇员应各自明确想从这段关系中得到什么。对于寻求成为帕累托最优型高管的人来说，他们想从雇佣关系中获得的，就是能够帮助他们迎接下一份挑战的拓展型经历。
从霍夫曼的轮岗制可以推导出一个必然结论，我称其为“三年之痒”。做一份工作，第一年，你尚在学习摸索中；第二年，你能够带来一些影响，慢慢适应了新角色；到了第三年，你逐渐得到回报，感到了舒适与安心。这时，你有了一个选择的机会。你可以享受这份舒适，在现有工作中继续寻求提高，不过可以肯定的是，得到的回报会越来越少。你也可以选择跳出舒适区，尝试新事物，在那个过程中获得成长。
伊斯梅尔选择的就是跳出舒适区。在一个又一个关头，当他需要在维持现有的优异工作和离开舒适区、推动自己尝试新事物间做出选择时，他总是选择跳出舒适区。一次又一次进入陌生领域，这本身就是一种训练，“在某种程度上，我觉得自己不想过于舒服。”伊斯梅尔说。
上文提到的各种数据和趣闻直白地传达出一个明确的职场建议：尝试成为多个领域的专业人士，多种能力组合自然能得到市场重视，你与拥有多种专家的团队也能实现无间合作。
真正有用的建议更为宽泛，也更加简单：把自己培养成一个拥有开放心态的人，让自己渴求新事物。你的目标，就是习惯不舒适的感觉。
斯坦福大学心理学家卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）在《终身成长》（ Mindset ）一书中写到了“成长型思维”的重要性，与之对比的是“固定型思维”。在这本书面世十多年后，在我和众多高管的交流中，“成长型思维”这个概念频繁出现。实际上，我反复看到，成长型思维是一项必要的先决条件。只有具备成长型思维，人们才能获得让自己在现代公司的工作中取得成功的能力组合。正是德韦克所说的成长型思维，会让一个工作过于舒适的人产生“三年之痒”，推动他们将职业生涯看作一系列轮岗，通过大量横向移动摸索属于自己的职业格子，最终成为帕累托最优型员工。
这就带来了一个重要问题：我们能否把自己塑造成这样的人，并且拥有上述职业生涯？当然，每个人拥有不同的天赋，成长环境也各不相同，但所有人都需要以让自己感到不太舒适的方式推动自己前进。我们都在学校学过自己不喜欢的课程，在职场中也有过离开舒适区的经历。运动员可能在一次训练中专门锻炼肩部和手臂，在另一次训练中则锻炼腹部或者腿部，但想取得优异成绩的现代运动员也需要通过拉伸或者瑜伽培养柔韧性和灵活性。拥有能让一个人成为帕累托最优型员工的成长型思维，关键在于重视多元化的经历。
这种心态无法体现在简历上。成长型思维是一种渴望，逼迫我们每隔几年就要审视自己，即便上司没有要求或强迫，也要逼迫自己尝试新事物。与人生后期相比，在风险相对较小的人生早期阶段，我们可以找到多种方法实现上述目标。大学主修文学专业的学生选修有难度的经济学课程，害羞的计算机科学家为了提高沟通能力加入辩论社，志向远大的化学家为大学报纸投稿，这都是人们锻炼“不舒适肌肉”的尝试。
在职业生涯早期阶段，我们通常能够得到类似的低风险煅炼机会，或者至少与日后地位更高时相比风险更低。比如，一个管理人员因为特定项目寻求他人的帮助，为了监管实习项目而专门成立委员会，销售团队希望工程部门的成员一起拜访客户等。
在这些案例中，你不仅能在尝试新事物、在职业格子的横向移动中获得真正意义上的多重经验，还能通过迈入陌生领域这个行动本身获得训练。
创作本书时，我拜访了一些取得过突出成就的人。我向所有人提出了同样的问题：你会给自己的后辈经理人或者自己的下一代提出什么样的建议？其中一个询问对象是史蒂夫·凯斯（Steve Case），他在美国在线公司的全盛期，作为CEO赚到了数十亿美元。后来，他转型成为风险投资人和慈善家。在他位于华盛顿可以俯瞰杜邦环岛的镶木雅致的办公室里，我们有了一次长谈，凯斯的很多说法与本书的内容不谋而合。“面对下一波浪潮的心态，就是要在人生中拥有多个篇章，每个篇章中又有多条副线。”他说，“我父亲一辈子只做过一份工作，这种情况显然不会再出现了。对很多问题都有一定了解，而且能将各个环节连接在一起，这种能力变得越来越重要。”凯斯坚信，下一波商业浪潮一定与尖端数字技术以及重要但尚未大范围应用数字技术的产业有关，我们需要把两者相结合，比如医疗保健、教育和农业。而这反过来又要求高管们不能只把精力投入到开发易于使用的应用程序上，还要了解软件和计算机技术的动态部分、监管流程，以及医生、教师和农民的实际工作方式等部分。
我不断旁敲侧击，希望凯斯说明有雄心壮志的人如何才能将自己观察到的一切用于规划自身职业生涯。在这个过程中，我能感觉到他认为我执迷于寻找一个“一刀切”的通用式建议。
“当然不是说存在每个人都该走的一条路，”凯斯说，“这更像是一丛丛睡莲叶。每一步都会通向下一步，跳向一片叶子时，你不确定自己的每次跳跃会通向何方，甚至不知道前方是否真有路。最终取得成功的人并不只有智慧和努力。除此之外，他们还有好奇心和强烈的渴望。他们希望进入新领域，成为新领域的专家。他们培养出了强大的人际关系网和人际交流能力。每天，他们都希望学到新知识。”
在我思考这段话时，凯斯表示，现实中也可能存在对依靠成长型思维成为帕累托最优型员工或魅力型连接者的错误理解。人们以为按图索骥、按部就班就能在21世纪混乱的经济环境中取得成功。凯斯实际上宣扬的是“学习并体验”这种方法的优点，一个人可因此跳上任何一片有前景的睡莲叶，或者在必要时后退，这样即使不知道自己落在何处也能继续前进。
这是个让人耳目一新且很有说服力的观点。几个月后，当我飞往美国阿肯色州的本顿维尔（Bentonville）与丹尼尔·艾克特（Daniel Eckert）见面时，我看到了这一观点在实践中的运用。
身材匀称，穿着一身做工考究的西装，眼睛炯炯有神，那时的艾克特是美国沃尔玛服务与数字推进部的高级副总裁，他的部门负责解决与购物体验相关的众多技术问题。我们的见面地点安排在公司总部。受每年原油价格的影响，沃尔玛的年营收总是在世界第一和第二的位置来回浮动。 (17) 如果了解沃尔玛的节俭企业文化，那么看到身为高管的艾克特只有一间无窗、由仓库改建、摆放着廉价家具的办公室也就不足为奇了。
艾克特跟我聊到了他进入沃尔玛前曲折的职场经历。在美国纽约州北部长大的他成长于一个中产之家，高中时他曾是摔跤运动员，后来进入密歇根大学读书。读大学期间，他对公共服务产生了浓厚兴趣。他加入美国海军陆战队，担任过4年物流运输官，服役地点遍布全世界。因为服役，艾克特和妻子长期两地分居，而他的妻子希望过上传统的安定生活。在服役期即将结束时，艾克特开始研究自身能力在商界的作用。“我有物流运输背景，我觉得这能为我找工作提供很大帮助。但我也不敢确定，因为我处理的都是大型军用运输机、直升机零件这些在海军陆战队里才会用到的东西。我在想这种技能怎么转换为民用。我对商业一无所知。”
在海军陆战队的最后一段服役期，艾克特被调至挪威。闲暇时他会翻出企业金融教科书，独立学习各种商业知识。回到美国后，他在找工作时联系了自己能想到的所有熟人，最终成为战略咨询公司埃森哲（Accenture）新一届分析师中年龄最大的成员。绝大多数新入职的分析师都是大学刚毕业，大约22岁左右，相比之下，26岁的艾克特就显得年龄比较大，同事都戏称他为“银背大猩猩”。
艾克特有时会有焦头烂额的感觉。他最初接手的一个项目需要为一家法国化学品公司估值，所有财务报表都是他看不懂的法语。他买了一本法英词典，逐字逐句地翻译了财务报表。尽管存在先天劣势，但艾克特的工作表现超过了所有年轻同事。这时，一个老朋友打来电话，问他是否愿意合作。
朋友提出的商业计划与一种新型金融形式有关，这个金融形式将股权和债权的优点结合在一起，更有利于投资者规避风险。他们在一个商业计划竞赛中提出了这个创意，但只得到第八名。尽管如此，他们还是得到了一些投资人的青睐，有人愿意投资。
那时，艾克特在埃森哲只工作了9个月，但开展新事业的吸引力实在太大了，让他无法拒绝。然而他和搭档很快发现，向市场推出全新金融产品所遇到的法律问题比他们想象的要多得多。“开始时我觉得，我有这么好的一个创意，我们只需要填几份文件就能开始了。”艾克特表示。然而根据他的回忆，当他们拜访过几个律师事务所后，对方的回应都是：“你们知道这有多难吗？这是不可能的。”不过两人选择了坚持，而且似乎就要看到曙光了，至少就要解决法律问题了。就在这时，市场风向出现转变：自2001年，安然、世通等公司先后爆发丑闻，导致监管形势急速恶化。随着资金越来越少，两人决定关门歇业。那年圣诞节后，艾克特和朋友关掉了公司。
由于科技行业泡沫破裂，那时正是就业低谷期。艾克特的唯一机会，就是兼职帮一些朋友对一家公司进行尽职调查，这家公司正在为钢厂的含油废水研发更好的处理工艺。这算不上真正的工作，但至少能解决艾克特的温饱问题，而且能让他接触市场环境。
这时的艾克特已经接近30岁，用“灾难”形容他的职业生涯也毫不为过：4年海军陆战队物流军官，9个月战略咨询师，一家失败的创业公司的联合创始人，还做了几个月和含油废水有关的工作。没有人看到这份简历后会说：“这就是我想要的人。”
因此，当艾克特在埃森哲的老上司邀请他加入位于芝加哥的美国第一银行（Bank One）时，艾克特立刻抓住了机会。美国第一银行当时的领导，是野心勃勃的杰米·戴蒙（Jamie Dimon）。艾克特做的“财资服务”一般被看作是最无聊的银行业务，也就是确保支票如期清偿、帮助大公司改善现金流之类的工作。“我对我这位老上司说：‘你是不是把我扔到了银行的地下室？我是不是进了公司的下水道，再也看不到阳光了？’他说：‘相信我，我觉得这个市场即将迎来一些非常有意思的机会。’”
他的老上司说得没错。正是在那段时间，人们开始放弃纸质支票，转向电子支付。科技公司意识到，加入这个流程意味着获得大量潜在收益，由此诞生了类似雅虎支付等多种服务。艾克特所在的第一银行和戴蒙2004年推动合并后成立的摩根大通银行认为，在解决让在线支付变得更易接触、更高效的问题上，银行实际处于比第三方公司更有利的位置。事实上，随着世界各地越来越多的人使用宽带网络，银行的关键竞争优势越发凸显。艾克特的团队打造出的数字基础设施，让数百万美国人依靠互联网就能偿还信用卡和汽车贷款。艾克特随后加入总部位于伦敦的全球性银行汇丰银行，在那里工作了5年，为汇丰银行开辟了美国的信用卡与借记卡市场。
艾克特最终拥有了更为传统的工作经历和职业路径，他积累了在大型公司工作的经历，还在大银行负责打造创新性支付系统。经过早年的动荡后，艾克特的工作经历说明他有能力在受到高度监管且组织结构复杂的公司中解决数字技术与金融业务交汇的新型业务。他跳过了一丛丛睡莲叶，尽管并不确定未来的前进方向，但他还是带着科技、金融和合规管理等多种工作经验来到了池塘的另一边。他成了帕累托最优型高管，但靠的不是按部就班的长年工作，而是保持开放心态，愿意抓住出现在眼前的各种机会。
沃尔玛就是在这时找到了他。
实际上，沃尔玛的招聘人员联系了3次才得到艾克特的关注。他接受了沃尔玛金融服务部门的工作，主要负责沃尔玛自有的信用卡及借记卡业务，同时负责打造公司的电子商务业务。但在2014年圣诞节前两个星期，他遇到了一个更大的挑战，公司的首席财务官向艾克特提出了一个请求，而这请求本质上更像是命令。“我们一直在考虑怎样用数字技术改善购物体验的问题，其中的一个体验就是结账，”艾克特记得对方这样说，“我们不知道苹果支付（Apple Pay）或谷歌钱包（Google Wallet）未来会有怎样的发展，但应该有依靠支付手段改善结账体验的方法。在这个问题上你能多想想吗？”
艾克特自然同意了对方的请求。首席财务官在挂电话前补充道：“哦，2月我们要开董事会，所以准备一份6～10页的陈述会很有用。”把一个拥有230万名员工、年销售额达到5 000亿美元（相当于波兰全国的GDP）的公司看作陷入危机的新企业似乎不太合理，但在某种程度上，沃尔玛在2015年面临的就是这种现实。尽管规模庞大，但沃尔玛在电子商务领域明显落后于亚马逊，在不涉及让消费者走进实体商店、从货架上拿下商品的商业领域，沃尔玛都处于落后位置。多年来，沃尔玛的重点一直是削减成本，亚马逊和其他创新性竞争对手同期已经开始大量投资，尽全力减小网上购物的难度，以改善购物体验。
艾克特认为，移动设备上的创新性支付系统必须成为沃尔玛核心的反击手段，他们需要向数百万名只把沃尔玛看作实体商店的消费者推出移动购物软件。沃尔玛开始前所未有地接受“多渠道”或“全渠道”销售理念。按照这种理念，消费者在网上购物后可以选择在实体店提货或退货，或者在逛完商店后用手机在网上购物，商品会被配送上门。店内销售与在线销售不再有着明确的界限，而是变成混合体。但在2015年，沃尔玛不具备做出这种改变的基础设施。
与此同时，越来越多的消费者开始使用手机购物。来自金融、科技和各个领域的公司也推出了众多新产品，希望自己成为电子商务业务的中心。对沃尔玛来说，这是一种威胁，是在制造可能导致其失去控制、无法与消费者直接建立联系的风险。沃尔玛当然不希望苹果或谷歌横亘在公司与辛苦赢得的消费者之间。而亚马逊的核心竞争力之一就是有能力从消费者处收集海量数据，沃尔玛自然不愿意在这方面选择放弃。
艾克特提出设计一个手机应用及配套的后勤系统，这个应用最终被命名为“沃尔玛支付”（Walmart Pay）。它可以成为一个连接点，把人们和沃尔玛购物的不同形式连接在一起，将在线购物和实体店购物融合为一个购物记录，并且与消费者的信用卡或银行账户关联，消费者因此可以更轻松地退货或者保存收据。这可以成为公司大数据战略的重要组成。沃尔玛大数据战略的最终目标，是希望消费者使用沃尔玛支付为远方的亲人汇款或者在沃尔玛的药店取处方药。在不久的将来，消费者也许只需要拎着一篮子商品离开商店就能自动结账，由公司控制的应用程序将在确保这一流程无缝衔接时起到至关重要的作用。
大约一个月过去了，艾克特回归了日常工作。没过多久，他接到了公司CEO道格·麦克米伦（Doug McMillion）的电话。“好吧，”麦克米伦说，“我们觉得你在8月可以做出一个样本。”艾克特下巴都快惊掉了。他确实为无缝结账设计了一个战略构想，但他既没有资源也没有下属能真正做出这个应用软件。艾克特回忆自己说了“其实我不确定怎么做”这句话，但麦克米伦回答：“我还是希望你以8月为目标做出一个能用的样本。”
他们给项目起了CHICO这个代号，也就是“进店到结账”（check in to check out）的缩写。艾克特很快组建了一个团队，其中包括负责销售点系统和沃尔玛手机应用的技术人员，过去从未合作过的来自美国加利福尼亚州、阿肯色州和印度的团队也开始通力合作。此外还有负责手机应用用户体验的专家、负责解决与隐私和数据安全有关的法律与监管问题的律师、负责教授120万名沃尔玛商店员工使用应用的运营团队、对支付系统和诈骗预防有着深刻理解的员工，这些人的加入让艾克特拥有了一个庞大的团队——一个总数达330人的工作小组，核心团队成员有40人。
失败的可能性很大。没能交付可用的支付软件就是其中之一，交付一个设计糟糕、消费者不愿使用的软件则是另一种可能。还有一种可能，是他们交出了一个得到广泛应用的软件，但出现了数据泄露，不仅导致公司声誉受损，而且造成数十亿美元的损失。对于沃尔玛这种规模的企业，Facebook的信条“快刀斩乱麻”显然起不到太大作用。
在这里，我们有必要暂停一下，观察艾克特别样的工作方式。要知道，沃尔玛是一家员工需要花费几十年攀爬传统职业阶梯，才能在僵硬的等级制度中进入更高层级的公司。然而，艾克特接手的大型项目却涉及了全球最大规模公司的长期战略。艾克特的头衔没有变化，名义上他主管的仍然是廉价汇款服务。大多数被调来参与项目的人也不是正式指挥系统中艾克特的下属。实际上，他们是从公司内部互不相关的各个分支部门中抽调出来的工作人员，很多人他过去从未见过。公司董事会和决策层下达的命令非常明确：完成这项工作。
2015年夏天，他们在本顿维尔组建了40人的核心团队。在每天20小时的工作时间里，他们废寝忘食，将团队拆分为更小的团队去分别解决不同问题。公司总部被他们占据的单调办公室里很快摆满了白板，白板上很快又出现了各种流程图、公式和代码。团队抓住面对面交流的机会，连续高强度工作了数周，随后分头返回美国加利福尼亚州和印度继续完成各自的工作。
艾克特本人并非软件工程师，他最接近程序员的经历，就是20世纪90年代在海军陆战队服役期间使用过Lotus数据软件。一个名叫布拉德·基夫（Brad Keefe）的人成为应用软件的总设计师。艾克特真正神奇的是能让参与项目的所有人朝同一个方向努力，不论是工程团队发生矛盾，还是一个光总部员工就接近17 000人的公司因存在官僚主义限制而提出抗议，他都能在第一时间解决问题。艾克特的任务是理解技术挑战与公司商业目标的交集，确保工程团队朝着正确的方向行进。他需要尊重技术专家，即便不能亲自完成工作也得理解技术问题，还要解决极具争议性的问题，比如沃尔玛员工或消费者是否愿意扫描二维码。
实际上，艾克特必须在没有足够管理权的前提下迅速搭建一个管理架构。“很快那就变成了如何在团队内部再构建团队的问题。你要配备多大的管理权限？怎么管理本顿维尔、西海岸和印度的不同工作流程？”艾克特和团队创建了一个被他们戏称为“超级项目管理办公室”的团队机制，团队由一群持续推动整个团队向目标前进的人组成。团队领导每星期二下午1点开会，每星期三还会有“领导行动会”，即有公司不同部门副总裁或高管参加的会议，他们的信任和援手可以帮助团队克服困难。
这种做法取得了成效。艾克特的团队在2015年8月交出了试用版的沃尔玛支付。按照公司CEO的要求，当年10月这个程序就在沃尔玛的门店里接受了测试，到2017年底，有报道称沃尔玛支付的使用人数已经超过了Apple Pay。这个应用软件的成功也是在21世纪零售业高科技的残酷竞争中，沃尔玛能与亚马逊斗得难解难分的重要原因。
在更为传统的管理框架中，公司可能会正式指派一名高管负责新的支付系统的相关工作。在一行软件代码都没写出前先创造一整套官僚机构，在控制消费者腰包的“军备竞赛”中以让人绝望的慢速向前发展。艾克特也认为，传统方法不可能取得成功。“我找不到更合适的说法，但我们在电子商务中做的事情就是需要这种凌乱的组织结构，因为那是快速前进的唯一方式。如果固守自己的专业部门，你就永远也不会获得理想的发展规模和速度。”
听完艾克特讲述自己怎么从两大洲的三座城市，从不同的上司手中召集了一个由工程师和商务专家组成的团队，共同创造出一个能与地球上最具创新能力的公司相匹敌的产品的故事后，给我留下最深印象的却是将艾克特早期不顺利的职业经历与现在连接在一起的部分。
在海军陆战队服役期间，作为刚从大学毕业的少尉，他也不知道该怎么领导已经在陆战队服役了20年或者更久的老兵。“作为一个21岁的孩子，要领导真正的战斗精英，我还能向他们传授什么专业知识？我几乎教不了他们什么。我的职责就是为他们做的或者没做的一切负责，让他们知道即便失败，我也会支持他们。”
接下来他又获得了推出金融产品、自行创业而失败的经历，也为一家试图把含油工业废水转变为有用物质的公司服务过。这些经历让艾克特能够适应模棱两可的现实，还让他在短期内获得了运营公司的宝贵经验，而这正是走传统职业道路的人不具备的经历。
艾克特回忆，做含油废水公司的工作纯粹是因为没钱。“谁能想到我在勉强糊口的经历中学到了这么多，就是因为处理含油废水？但我现在可以说，我知道什么是重组，知道银行测试是怎么回事。让我意外的是，几乎没有人经历过这些类型的商业互动。一些年轻的同事找到我说：‘我们需要讨论一下这个协议。’然后又说：‘我不知道该怎么做。’接着就想打电话咨询律师。这也给我留下了深刻印象。”
离开本顿维尔时我相信，正是这种曲折甚至荒谬的早期职业经历，反而让艾克特更有能力引领沃尔玛变身为符合21世纪需求的企业。如果他年轻时从银行、零售企业、咨询公司或者科技公司起步，逐级爬升到高层，则无法产生同样的效果。也就是在这时，我明白了史蒂夫·凯斯的意思。
“旧模式很多时候具有局限性，因为适用于旧模式的商业环境已经不存在了，”艾克特说，“商业本身变得更加杂乱。你经历过、接触过更多杂乱的东西，你就越有可能打造出具有黏合力的东西。你可以拿起零碎的部件说：‘我见过这个，见过那个，如果把两个拼在一起，我就能创造出让我自豪的东西。’”
谷歌的前人力资源主管拉兹罗·博克对这个问题的态度也很直率。“回想起来，人们总是在设计‘画直通线’的叙事方式，仿佛能穿透人生的无常，穿透一切随机的经历，”他这样对我说，“实际上，想提前设计好一切非常难。相反，首先你应该寻找你认为能让自己朝某个方向前进的事物，不论是培养能力、树立名望，还是需要认识什么人，不管是什么都可以。其次，机会具体是什么并不重要，重要的是你的努力程度，以及从中获得了什么经验。有了众多经历后，你才能知道不同的经历结合在一起会形成什么。”
尽管如此，在选择跳向哪片睡莲叶、希望将什么样的经历结合在一起而成为帕累托最优型员工时，充分理解工作环境中的经济与技术力量同样具有极其重要的意义。下一章将讨论这个主题，在这之前，我们先讨论大数据对成功职业生涯的意义。
外界存在很多激励因素，推动我们拥有专门化的职业生涯，不断提高本已擅长的能力。但成为一个能在不同职能部门间游走的复合型人才也有着出人意料的优势。弥补自身弱点，而非仅仅继续加强优势，最终能够带来收益。
职业梯子的概念已经过时了。比起线性进入顶层，如今成功的职业生涯一般会采用“职业格子”形式，也就是在不同部门间平行移动，甚至倒退，这不仅可被接受，而且通常也是未来晋升到更高职位的关键步骤。
考虑职业机会时，不要只关注晋升机会。了解工作能让你获得什么能力和经验，无论经济形势发生怎样的变动，这些能力和经验都能为你奠定良好的基础，让你获得更多有趣的选择。
将每一份工作都看作“轮岗”的组成部分，每2～4年换一次工作。做每份工作时，你的目标都是完成特定任务，或者获取特定经验和能力。在那之后，无论在现东家还是换一个地方，你都应该寻找新的机会。
训练自己对每一份工作都产生“三年之痒”。做新工作的第一年，你还在摸索；第二年，你能够带来改变；到了第三年，你已经独当一面，这时就该寻找不舒服的感觉，推动自己体验新事物。
这与心理学中常见的成长型思维息息相关。这是一种职业管理世界观，你需要开放的心态，愿意接受新的经历，愿意奔向陌生的领域。
不要把职业生涯中经历的这些步骤看作可以提前设计的刻板的连续发展的过程。你需要一系列的跳跃，就像不完全确定未来究竟怎样、何时从一片睡莲叶跳到另一片睡莲叶上一样。
在任何一份工作中，对个人长期发展真正重要的都是你从工作经历中得到了什么。经过回顾，你可以从个人职业经历中总结出一条合乎逻辑的直通线。