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成为帕累托最优型员工，想办法理解现代公司中不同组成部分如何交叉，尽力让不同团队更好地合作，获取不同专业能力从而有能力与公司中的不同团队自如地交流，这个想法当然再好不过。可描述出行动框架并不能回答两个重要问题，而这两个问题的答案对一个人能否成为那些主导21世纪经济发展的公司最迫切需要并愿意给予最丰厚回报的员工来说至关重要。
第一个问题：你所在的行业最看重什么样的专业能力组合？第二个问题：如何管理自身职业生涯选择，确保自己获得以上能力组合？
20世纪90年代末，年轻的咨询师马特·西格尔曼（Matt Sigelman）刚从大学毕业不久，在一家有志于开拓印度市场的美国银行找到了工作，这家银行尤其希望将更系统、更量化的方式引入消费信贷领域。那时的印度银行判断贷款的标准极为主观，负责贷款的工作人员前往潜在借款人的家里拜访，以对方家里的地毯质量、房屋大小，以及家庭雇用了几个仆人为依据决定是否批准贷款。此外，个人偏见也在很大程度上影响着他们的决定。“我花了不少时间采访保证人，他们说的话非常直白，”西格尔曼表示，“他们会说：‘那家伙是个律师，我绝不会借钱给他，因为以后他可能会起诉我。’”
西格尔曼的努力没取得什么成绩，后来他离开那家银行去读了商学院。学习将混乱、无结构的信息转化为可计算、可理解、可分析的内容的经历，给他带来了不少启发。
几年后，西格尔曼和一个合伙人收购了伯尼格雷斯技术公司（Burning Glass Technologies），该公司的主要业务是利用高科技帮助其他公司做出更好的招聘决策。在西格尔曼开始深入研究经理人招聘及雇用流程时，他发现，即便是那些有着专业化运营管理的大型公司，也与印度银行发放贷款时的做法存在相似点。有些招聘标准看起来很合理，如候选人上的什么学校、之前在哪里工作等。但有时，有些人只是因为和负责招聘的经理人存在某些联系而取代了更优秀的候选人被聘用，有些人则因和他们不存在某些联系而不被聘用。
伯尼格雷斯技术公司当时的主要卖点，就是一个能够帮助客户整理、分析求职申请的软件。不过西格尔曼想知道，为什么不能转变思路，试着分析雇主正在努力填补哪些职位，以此帮助求职者、大学及其他教育培训机构培养出更能满足现代经济需要的劳动力？现有的与工作及收入相关的数据非常笼统，只有平均收入水平、空缺职位总数这样的数据。西格尔曼看到了深度挖掘这些数据的价值所在。
于是，从2007年开始，在能够俯瞰波士顿湾的一间办公室里，伯尼格雷斯技术公司开始收集他们所能找到的一切招聘信息，包括主流营利性招聘网站、个别雇主在网上发布的招聘信息、商业集团的出版物等。到2017年，公司的电脑每天可以抓取5万个网站的信息，获取数百万个职位空缺信息，并将描述职位的直白文字转化为结构化的数据，如某个职位需要的特定技能、经验和涉及的工资信息。公司也会追踪招聘信息的发布时长，从而合理地推算出某个公司填补某个职位空缺的难易程度。在这段时间里，伯尼格雷斯技术公司积累了数亿条招聘信息，并将其整理成为可供搜索及编组的形式。这些工作的结果，就是让伯尼格雷斯技术公司掌握了一份极为详尽的过去10年的美国求职市场地图，而且这份地图还在不断增加新的信息。西格尔曼肯定，通过观察雇主对技能的需求，并且了解雇主需要或者不需要什么能力，他的公司就能超越所有竞争对手，洞察就业市场。
但在2014年，西格尔曼在一个出人意料的职位类别中注意到一个奇特的模式。美国很多学校与教堂或宗教团体之间存在合作，采用“宗教生活导师”的形式对学生的宗教生活进行指导。一般来说，这样的职位很容易填补，神学院毕业生或者人品高尚的虔诚信徒会申请这样的职位。可伯尼格雷斯技术公司的数据显示，填补这些职位空缺所需的时间突然远超平均时间，其原因不明。
“我还记得第一次看到这些数据时自己说的话：‘各位，我们的数据肯定有问题，因为美国绝不缺少宗教学方面的人才。’”西格尔曼说。但深入研究后他们发现，并非寻求宗教职位的人减少了，而是学校对宗教生活导师有了更多新的要求。“大部分职位填补得非常快，不存在延迟，”西格尔曼说，“但就在这个时期，他们正在寻找具备社交媒体技能和数据营销能力的宗教生活导师，也就是真正能向年轻人进行营销的人。可拥有这种技能组合的人不多，这就导致填补这些职位空缺的平均时间延长，看起来好像出现了人才短缺一样。”换句话说，问题不在于对宗教有兴趣的人减少了，而是学习宗教专业的同时也了解数据营销的人才存在短缺。
“我至今记得这件事，因为它令我大开眼界，这件事让我意识到整体数据不一定具有足够的启发性。比如，如果没有培养人们去掌握能够填补职位空缺的技能，那类似‘宗教生活导师这种职位很难填补’的说法就不一定成立。”
西格尔曼意识到，现代劳动力市场中一个越来越重要的趋势，就是不能只关注公司发布的职位名称，还要分析工作内容的具体描述，了解公司在寻找什么样的拥有多元化能力的候选人。就像宗教生活导师一样，很多需求量高的工作不仅发布招聘信息的数量多，而且长期得不到填补。按照西格尔曼的说法，这些都是需要将本质上并不相关的能力组合在一起的工作。通常，公司发布招聘信息时，会强调最难以满足的资格或标准。举个例子，一家制药公司希望招聘律师，大概不会强调有经验的律师通常具备的能力和经验，比如拥有法学学位；相反，他们会强调候选人要具有医药方面的专业知识。这种专业能力在律师中很少见，可要在制药行业做律师，这就是非常基本的能力要求了。
此外，按照经济学常识，拥有多元化能力的人在市场中存在供求不平衡，这个现状推高了这类人才的收入水平。例如，根据伯尼格雷斯技术公司的数据，招聘信息中工程经理的平均年收入为9.5万美元，可如果工程经理兼具战略策划经验，薪水就会提高到12万美元；供应链及物流经理如果拥有预测工作的经验，他的年收入就会从7万美元提高到8.3万美元；后勤经理如果具有合同管理经验，他的年收入会从5.8万美元提高到7.2万美元。按照过去10年的数据统计，需求上升幅度最大的职位，都属于前面提到的混合型工作。比如，数据分析师这个21世纪初还不存在的职位，如今存在于几乎所有主流公司。 (7) 这个职位要求候选人具备计算机编程能力、统计工作经验，需要理解商业战略，还需要拥有足够出色的沟通能力，可以与非专业的同事进行有效沟通。另一个好的例子是手机应用程序开发人员。“我们发现，和网站开发工程师或软件开发工程师相比，对手机应用程序开发人员的要求可能更高，他们不仅需要具备编程能力，而且更有可能需要具备涉及设计、商业、市场营销三个领域的能力和开发电子商务应用程序的能力，”西格尔曼表示，“这更像是个大杂烩角色，而不是职位名称显示的那么简单。”
换句话说，现代经济环境中需求量最大的员工类型是像达拉、达米安和黛布拉这样的帕累托最优型员工。
但这仍没有回答“如何知道什么样的能力组合可以获得最高回报”和“如何培养这样的能力组合”这两个问题。伯尼格雷斯技术公司的案例发生于2017年，等读者读到这本书时，市场可能又出现变动了。尽管一天搜索5万个求职网站、聘请大量数据科学家进行分析的做法颇具吸引力，但对个人而言，这种做法不具有现实可行性。 (8) 好在西格尔曼提供了一个捷径，不仅效果好，而且相对简单。
每个行业都有几家公认的处于科技发展最前沿、最受瞩目的公司。与这样的公司相比，其他公司的调整、适应速度明显较慢。即便在发展较缓的公司工作，紧密关注前沿公司发布的招聘信息也会为你带来收获。前沿公司的要求可以帮助你了解未来的工作需求。你的现东家可能还不知道他们需要一项技能，可如果创新能力强的竞争对手对这项技能存在大量需求，你就需要寻找每一个能够深入了解这项技能的机会。举个例子，伯尼格雷斯技术公司考察了特斯拉和通用汽车发布的机械工程师招聘信息，从表面上看，这两家公司中的一家是高科技创新公司，另一家是传统汽车制造公司。两家公司的招聘信息存在大量相似点，比如两家公司都需要拥有测定和模拟技能的员工。但特斯拉有54%的招聘职位要求候选人具有3D设计软件CATIA的使用经验，19%的职位要求候选人具备3D建模和设计经验。通用汽车就没有太多这方面的要求。这意味着：假如你是汽车行业的机械工程师，而且认为汽车行业的未来更有可能属于特斯拉而非通用汽车（不论特斯拉本身成功与否），那么你拥有3D建模技术，尤其会使用CATIA软件将会在未来的职业发展中起到重大作用。
最重要的是，根据西格尔曼的数据，想获取资格申请混合型工作，从而拥有最多的机会成为帕累托最优型员工，你就需要具备活跃的思维能力。“正因为求职市场的变动性越来越强，不同种类的能力出现在不同种类的工作上，过去通过标准职业上升路径逐渐获得工作所需技能的想法变得越来越不现实。”西格尔曼解释道。在如今工作变动性更强、更以团队为基础且等级制度更为弱化的环境中，只有帕累托最优型员工最有能力面对未来的挑战。
也就是说，你不应该被动地在小隔间里日复一日完成高质量的工作，那样你只能偶尔获得奖金或升职。相反，不论是浏览前沿公司发布的招聘信息，还是询问行业中最具远见的人的意见，你都应该主动寻找机会，积极为未来做好准备。
这个想法当然没错，但我更想了解将这个想法付诸实践后的状态。就像西格尔曼举出的特斯拉与通用汽车的例子一样，汽车行业是绝佳的研究案例。这就是我在一个灰暗的冬日抵达瑞典哥德堡的原因，我想知道怎样才能把这个宽泛的说法转变为扎实的建议，帮助人们成为一个帕累托最优型员工，拥有行业所需的最佳能力组合。
沃尔沃公司在2017年卖出了近60万辆汽车，年营收达到250亿美元，当时该公司拥有3.8万名员工，即便是这样的公司，在众人眼中其规模仍不算大，这足以说明全球汽车行业的规模之大。类似大众和丰田这样的全球顶尖的汽车厂商，其规模大约是沃尔沃的15倍。可正是相对较小的规模使沃尔沃成为观察汽车行业技术变革对行业职业生涯影响的绝佳场所。汽车曾经只是瑞典工业巨头沃尔沃集团众多业务的一个分支。1999年，沃尔沃的汽车制造部门被美国汽车巨头福特收购。无法融入福特汽车的整体文化、被冷落多年后，2010年沃尔沃被出售给李书福创立的中国汽车制造商吉利控股集团。
中国与瑞典的文化差异可能让吉利与沃尔沃的结合看上去不那么协调，但两家公司迄今为止的合作却相当顺利。吉利拥有向全球扩张的野心，为沃尔沃打开了中国市场的大门。同时，吉利也让沃尔沃原有的大部分由瑞典人组成的领导团队负责创新、扩大公司规模。“他们通过信任并支持这个品牌支持了我们，包括帮助我们进入中国市场，”沃尔沃CEO哈坎·萨缪尔森（Håkan Samuelsson）告诉我，“以前，我们是瑞典的出口企业。现在，我们是一家真正的全球公司。”沃尔沃正在提高公司在中国和美国的制造能力，他们在美国南卡罗来纳州的查尔斯顿附近拥有一个工厂。
在这个时期，整个汽车行业动荡不安。行业的基础技术出现变化，汽油发动机开始为混合动力及电动发动机让路。人们与汽车的互动方式也处在剧变边缘，无人驾驶汽车几年后就会从幻想变为现实。上述两个变化预示着汽车制造业模式的变革，未来自主拥有汽车的人也许会越来越少，更多的汽车可能会由企业编组为车队，用户利用软件呼叫汽车，汽车不会只停在车主的车库里。多元化竞争已经开始，类似沃尔沃及规模更大的传统汽车制造商不仅要面对特斯拉及其他创业公司的挑战，还要面对如优步及谷歌母公司Alphabet这些希望利用软件推动无人驾驶汽车发展的硅谷巨头的挑战。在这个充满变动的时代，假如你是汽车制造商，你很难判断优步究竟是竞争对手还是客户。一方面，优步正在开发属于自己的自动驾驶技术；另一方面，优步又在我拜访沃尔沃前与该公司达成了一份非强制性协议，即当无人驾驶技术发展到可以商业化运营时，优步将会购买2.4万辆沃尔沃汽车。2017年夏天，萨缪尔森发出了一份引人注目的声明。他表示，从2019年开始，沃尔沃推出的所有新车均为电动或混合动力汽车。
在这样的商业环境中，沃尔沃急需帕累托最优型领导者，只有这样的人才能理解硬件、软件与基本商业模式交汇领域的各种问题。亨里克·格林（Henrik Green）就是这样的人。2017年末，格林的头衔只是“研发部门高级副总裁”，但工作经历表明，他处于一个独特的位置，可以帮助沃尔沃在这个充满变动的时代保持竞争力。
格林的家乡位于距离哥德堡北部1小时车程的特罗尔海坦市（Trollhatlan），他成长于一个汽车之家。格林的父母均是萨博（Saab）的员工，2012年宣告破产的萨博曾是瑞典的汽车品牌。20世纪90年代初读大学时，格林面临着艰难选择。一方面，他热爱计算机，喜欢研究计算机技术；但另一方面，他又喜欢机械，喜欢修补汽车发动机带给他的快感。在那个时代，这些领域几乎不可能产生关联。1996年进入沃尔沃发动机部门后，格林开始了解上述领域的关联性。那段时间，汽车的机械结构逐步实现计算机化。控制转向的方向盘不再与控制前轮的设备连接，而是与计算机连接，后者再将信息传递给控制转向的发动机；油门脚踏板不再控制一个能向发动机输送更多汽油进而加速的阀门，而是将信息传递给能够控制节流阀的计算机。格林处在独特的位置，他既能理解控制上述流程的软件代码，又能理解具体机械原理，他的晋升异常迅速。不过在格林的记忆中，那仍是整体相对简单的时期。“总体上，我们的工作主要还是把新技术应用到现有汽车的基本概念中，”他说，“汽车的构造还是四个轮子、一个方向盘和一个位于汽车前部用于提供动力的内燃机。我们只是用电子技术、软件和先进材料改善汽车的使用体验。”
软件和工程专业是汽车工程中的两个重要组成部分，而格林同时拥有上述两种技术的背景使他在公司迅速晋升。他参与过动力传动系统工程，领导团队解决过如何用软件让发动机更可靠、更节能的问题。福特控股沃尔沃期间，格林在底特律工作了很长时间，了解了大型公司的工作方式；吉利收购沃尔沃后，他又在中国工作了3年，协助沃尔沃在中国的扩张。因此，当格林在2013年返回瑞典时，他已经有了明确的概念，知道如何将全球业务中的重点环节整合在一起：他既了解机械工程，又懂软件开发，知道如何同时处理技术与商业战略问题，还知道中国、美国和欧洲的商业运营方式。格林拥有利布林式的帕累托最优型职业生涯：他比懂硬件的人更懂软件，比懂软件的人更懂硬件，比了解商业战略的人更了解机械工程，依此类推。
尽管经历丰富，但格林接受的新任务让他过去的工作显得无比简单。“我觉得在20世纪90年代，几乎所有事情都可以归结到执行层面，”他说，“谁执行能力最强，谁就能拿出最高质量的产品。而现在，更多的机遇取决于改变和灵活性：谁能最快理解新技术的潜力，谁能通过不同的方法得到不同的客户体验等。是否能理解这一变化，并让团队接受这种改变，才是最重要的。”
就像成为帕累托最优型员工对格林的晋升起到重要作用一样，在如今这个不断涌现重大变革的时代，帕累托最优对企业的生存同样具有重要意义。事实上，沃尔沃和其他汽车制造商采用的传统生产方式，让现代汽车安全性能得到极大提升，但如今这却成为汽车厂商提高竞争力的阻碍。仅仅几年前，沃尔沃设立了一支电动车团队，他们与内燃机团队平级，两个团队都希望在各自领域造出最好的动力系统。但公司高管意识到，这种结构形成了错误的激励机制。内燃机发动机团队的人过于执着地试图延长发动机使用寿命，因为这直接决定了他们工作的成败。从本质上说，员工的短期生存本能与公司的长期发展目标产生了矛盾。
格林认定，解决上述问题的关键就是重组团队，以使员工重新将精力集中在基础工程与商业目标上，而不再过于执着地保存某项技术。“我们其实就是把两个团队融合在一起，对他们说，‘不管是燃油发动机还是电动发动机，都由你们来领导汽车动力推进的问题’。这使得员工不会把组织结构上的改变看作生存威胁。”格林表示。当然，这也意味着工程师需要熟悉两种类型的发动机。这样的结构设置说明，任何希望在沃尔沃持续发展的人都必须成为特定种类的帕累托最优型员工。
同样的原理适用于汽车所有零部件的制造。像沃尔沃这样的公司，由不同的团队负责变速排挡、供暖供冷系统和座位调节系统。当汽车行业的商业模式和汽车的基本形式保持稳定时，各个团队当然可以独立完成各自的工作。每个团队都可以在孤立状态下尽可能打造出质量最高的产品，负责温度控制旋钮的团队只需要操心温度控制旋钮即可。可按照汽车行业的发展趋势，越来越多的功能将由触摸屏与声音控制，未来出现全自动驾驶汽车只是早晚问题。也就是说，未来不再存在只需要操心单个旋钮形状和位置的工作。“不会再有125个负责特定功能的团队，不会再有各个团队各说各话，不能说‘消费者会这样使用我的功能’。”格林表示。相反，成功的汽车工程师必须懂得自己负责的微小零件与整台汽车的关系。
“在过去，我们强调一个人要努力成为一个行业的专家，但未来我们需要更多拥有广泛经验，而不是专攻单一专业的人。”格林说，“商业模式的变化非常快，也许明天汽车行业就变成了共享行业。也许我们只需要把硬件寄给订购的客户，由他们自己组装激活，订购时的各种附加选择可以提高汽车的价值。因此，我们需要能够理解消费者需求和商业运行模式的员工，需要同时具备数据分析能力和机械功能技术开发能力的员工。”
这对于希望在汽车行业发展的人来说具有重要影响，事实上，这适用于任何正经历着高度技术变革的复杂行业。想要成功，他们就需要拥有汽车行业多部门的工作经验，不能仅局限于设计、计算机系统或动力传动系统，也需要理解自己的工作与公司基本经济形态的关系。对员工来说，这可能需要阅读与汽车贸易有关的报道或研究分析，紧跟重塑行业的经济潮流；机械工程师可能需要学习编程，以便理解与自己合作的软件工程师的想法；可能员工还需要主动要求暂时调任其他团队，以便全面掌握汽车设计和制造的全貌。
成为汽车行业的帕累托最优型员工意味着不仅要深入某个专业领域，更要在深入特定专业领域的同时理解更广大的系统，了解大局，甚至质疑自己的专业是否有存在的必要。
成为帕累托最优型员工，意味着你会在主导现代经济的公司层级中上上下下。职位越高，帕累托最优越重要。
按照定义，公司最高管理层（C-suite）中CEO、首席运营官等这些位于公司“食物链”顶端的人负责监督其他人的工作，他们既不知道基层员工怎么做具体工作，也无法完全理解基层的工作。但在一个复杂的企业中，位于顶层的人必须熟悉不同部门及其交叉关系。技术创业者、风险投资人马克·安德森（Marc Andreessen）在2007年的一篇博客中写到，有野心的人在商界立足的关键，是“寻找双重、三重或四重威胁”。用他的话说就是，“所有成功的CEO均是如此。他们从来不是最优秀的产品设计师，不是最强的销售人员、市场营销人员、财务人员，甚至不是最好的经理。但他们的这些技能水平都处于团队的前25%，于是，他们有了管理重要事务的资格”。安德森建议，培养通信、管理、销售和财务能力，在国际市场工作，在每个领域都小有成就，这就是“成为CEO的秘密配方”。
一项研究分析了1993—2007年4 500名来自1 500家大公司的CEO的简历，试图对具有单一企业专属化经验和一般管理能力的人做出区分。这份研究获得了怎样的发现？复合人才型CEO比专家型CEO的年收入高出了19%，他们几乎每年都能拿到100万美元的额外奖金。需要应对重组与收购问题、能够适应变化快速的商业环境，或者在面对震荡及困难时有着出色表现的复合人才型CEO的收入最高。在企业形势遭遇困难时，复合人才型CEO显然会主动出击解决问题。
2016年，我与领英合作，分析了专业人士职业生涯中的大量数据，看看能否找出可以让职场人晋升高层的因素。领英在全球范围内选择了45.9万人，这些人在1990—2010年均有在大型管理咨询公司工作的经历。接下来，我们又分析了其中在员工人数超过200名的公司成为副总裁、合伙人、进入决策层（如首席财务官或首席信息官）的6.4万人。
有些结果完全符合我们的预期。获得MBA学位，特别是获得顶尖商学院的MBA学位，能够增加一个人进入决策层的机会 (9) 。特定城市，比如纽约、孟买和新加坡市这样的国际化商业都市似乎比类似圣保罗和马德里这样规模大但国际商务接轨程度小的城市有更多让人们进入管理层的机会。领英的数据显示，员工更换雇主的频率与他们是否能进入决策层不存在任何关联；终身在一家公司工作与每隔几年跳槽的人有着相同的成为高管的概率。
给我留下深刻印象的是另一个强关联：一个人工作过的职能部门越多，他就越有可能进入决策层。每个额外职能，不论是财务、市场营销、运营、战略还是其他，对一个人进入决策层概率的提高都相当于额外3年的工作经历；有在4个职能部门工作的经历相当于从排名前五的学校获得MBA学位。
不久前，领英还研究了获得5万种不同技能中的任意技能对一个人在职场后期取得成功有怎样的影响。他们总结出了一个重要经验，有点类似于“高低价策略” (10) ，这对还在上学或者刚刚进入职场的人尤其重要。最成功的人拥有强大的基础能力，比如数字分析能力、沟通交流能力等，再配以较为专业的其他能力，比如熟悉某种编程语言。平庸的人会在生涯早期就把所有精力集中在一个特定专业领域，比如获得某个专业的硕士学位。“我总结出来的主要经验教训，就是不要把精力集中于当时热门或流行的专业，因为你不知道当自己毕业拿到学位时，这个专业还是不是热门的。”领英首席经济分析师盖伊·伯格（Guy Berger）这样表示，“我不是说专业能力没用，但你应该审慎地对待获取这些能力的方式：‘获得这个技能需要多长时间？就算市场几年后不再需要这个技能，我能在这个过程中学到什么帮助我快速适应现实的东西吗？’”
全球领先企业中最为成功的高管均显露出帕累托最优型，这是一个无法否认的现实。谷歌CEO桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）拥有斯坦福大学的材料科学硕士学位和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA学位。他先在麦肯锡咨询公司工作，随后进入谷歌，逐渐晋升至产品经理。Facebook的首席运营官、《向前一步》（ Lean In ）一书作者谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）的职业生涯开始于位于华盛顿的世界银行和美国财政部。2001年加入谷歌后，她一手打造了谷歌的广告业务部门，这个部门恰好处于销售、科技、财务等职能部门的交汇点，桑德伯格甚至还要像在华盛顿时一样处理政策问题（想想联邦贸易委员会的规定，例如如何解决合法性存疑公司的广告等）。她在2008年加入Facebook，开始掌管广告部门，几乎凭一己之力为这个时代盈利能力最强的公司打造了收入模式。
另一个可以说明问题的例子，是关于首席财务官这个任何有一定规模的公司都会设置的高级职位的。我在2017年采访比尔·泽雷拉（Bill Zerella）时，他是健康手环公司Fitbit的首席财务官。而当本书出版时，他已经加入了自动驾驶汽车创业公司鲁米纳技术公司（Luminar Technologies）。20世纪80年代，初入职场的泽雷拉在一家技术难度与Fitbit天差地别的公司的财务部门工作，这家名为“简单样式”（Simplicity Pattern Company）的公司，主要业务是设计制造缝纫样式。泽雷拉从一个实际70多岁，但在年轻人看来至少90岁的人手中接过了财务计划与分析的工作。
“他负责为这家在纽约证交所上市的公司制订财务计划。他拿出了一个文件夹，打开了一张差不多有50厘米宽的表格，所有纸张都粘在一起。上面的所有数字都是用铅笔手写的。这就是这家公司的财务计划，每次改变一个数字，都需要一星期才能得到答案。”泽雷拉试图说服他花1万美元（1984年的价格）购买一台装有Lotus 1-2-3电子表格软件的IBM电脑，但首席财务官坚信这是一种浪费，只是电脑销售人员试图卖出的没用的东西。
泽雷拉最终赢得了这场斗争——当他的老板修改公司财务预测时，他只用一小时就拿出了答案，而不像过去需要一星期时间。“改变如‘员工人数’或‘定价’其中一个因素，立刻就能知道对公司未来几年现金流的影响，这是具有变革意义的想法。”泽雷拉表示，“那个人被彻底征服了。”之前的首席财务官一辈子都在重复做着相同的工作，只用一支铅笔更新复杂的财务报表，确保收支平衡。现在，只需要点几下鼠标，用几毫秒的计算机处理时间就能得出同样的结果。“过去需要一个星期或者一个月才能做出的决定，现在只需要几分钟就够了。”当泽雷拉1987年成为首席财务官时，他的工作内容非常简单直白，“我不记得自己参与过任何战略制定工作。每星期我都会与CEO、首席运营官、销售和市场部门负责人、工程技术负责人开工作会议，我只会说：‘这是财务数据，这是下一季度预测。’基本都是单维度的话。”
接下来几年，随着泽雷拉在一系列公司担任首席财务官（大部分为科技企业），上述情况开始发生改变。首席财务官的工作不再局限于简单地描述公司的财务状况，而更多地变成制定战略，帮助公司提高盈利能力。在泽雷拉任职的下一家公司中，CEO特意设置了组织架构，要求人力资源部门主管向泽雷拉汇报工作。这种结构设计的逻辑不难理解，特别是在服务型公司，公司的财务状况与员工编制、薪金、流失率的关联性极强。首席财务官需要对上述数字与公司服务的市场需求及定价做出协调。想成为高效员工，一个从会计部门开启职业生涯且自我定位是财务规划者的人必须迅速学会管理一个负责数百名员工的人力资源部门，事无巨细地了解从劳动法规到招聘战略等方面的各种工作。泽雷拉是怎么做到的？“要读很多东西。你得做研究，提出很多问题。我很喜欢这样的经历，因为对我来说这些都是全新的体验。当然有时候我也会想，‘我根本不知道自己在做什么’。但也就是在这种时候，你才应该挽起袖子想办法解决问题。”
“我得到的一个重要启示，就是要足够聪明，知道自己不明白哪些问题，因为在自己不明白的地方才会做出糟糕的决定，才会有危险，”他继续说道，“我宁愿承认不知道怎么做，获得其他人的帮助，也不愿意做出可能对公司产生恶劣影响的决定。”
泽雷拉在8家公司担任过首席财务官，而且分别监管过信息技术、法务、供应链管理等其他业务部门。“首席财务官的内涵已经超越了‘了解数字的人’这个概念，因为我觉得各家公司在这些年里意识到，无论面对什么样的商业问题，其中都蕴含着财务元素，而对这一原理的理解使首席财务官在公司里扮演了更重要的角色。”泽雷拉说。
换句话说，想从入门级别的财务专员成长为首席财务官，仅仅记好账已经不够用了。你需要对如何用财务职能服务公司大局有深入了解，也需要与其他部门有着更为深入的互动。想进入顶尖公司的高层，无论是对于制造高新技术产品的公司，还是对于生产传统产品的公司来说，理解上述变化均具有重要意义。
11世纪初，由于缺少南部同行用于制作葡萄酒的葡萄，苏格兰和爱尔兰的修道士们产生了谷糠酿酒的想法。这就是我们熟悉的苏格兰威士忌和爱尔兰威士忌的起源。大约1 000年后的今天，我来到一家能生产出三大洲最高品质威士忌的公司的芝加哥总部，去拜访这家堪称“现代赢家通吃”型公司代表的CEO。总部位于东京的三得利控股集团收购了美国烈酒公司金宾，后于2014年成立了金宾三得利。这家公司最知名的产品有肯塔基波本威士忌（包括金宾、美格和我个人最喜欢的巴素·海顿）、爱尔兰及苏格兰威士忌（包括拉弗格），以及日本威士忌（“响和风醇韵”与“三得利季”）。上述每款烈酒均拥有悠久的历史，凭借一定的传统工艺确立了品牌声誉。很多时候，创设品牌的家族仍然参与生产流程。金宾的大师级酿酒人弗雷德·布克·诺尔三世（Fred Booker Noe Ⅲ）是詹姆斯·博勒加德·比姆（James Beauregard Beam）的曾孙，博勒加德·比姆在1933年美国禁酒令时代结束后大规模提高了金宾酒的产量。但在历史与传说之外，真正让这些产品走入世界各地的酒吧、餐厅和商店的却是一家现代化、公司化的企业。这也是马特·沙托克（Matt Shattock）登场的原因。
沙托克的父亲是名警察，他本人曾在冷战后期担任英国陆军坦克指挥官。退役后，他进入总部位于英国伦敦和荷兰鹿特丹的消费品巨头公司联合利华工作。那时的联合利华会为刚毕业的大学生提供相当于商业运营短期速成班学员的入门级职位。新员工会在不同部门轮岗，以便了解公司的不同职能部门。刚刚走下坦克的沙托克加入联合利华后，干起了向连锁杂货店森宝利（Sainsbury’s）推销香肠和肉类小吃的工作。随后，他进入了生产冷冻食品的分支公司鸟眼墙（Birds Eye Walls）。
沙托克被任命为冷冻肉类销售团队的总经理。这是他第一次做决策，也是第一次负责盈亏。他的下属包括一个工厂经理和一个销售经理，此外，他还要负责商标、法律监管和人力资源管理。将冷冻肉类送入欧洲百货商店涉及的所有事情都属于他的工作范围。“这让我对自己一无所知的事情有了极为全面的了解。”沙托克表示，“我懂会计，但我不是财务专家，所以我从优秀的财务搭档那里学到了很多。有一个精通机械、知道如何最大限度提高生产效率的工厂经理，也是一段美好的经历。我会专门抽时间和他们一起工作，穿上工作服，去车间了解工人的工作，这样我才能提出有用的问题，也能让基层员工了解我们的目标。”
沙托克的下一个落脚点是美国，他的任务是将联合利华在美国互不相关的食品业务整合为一个具有凝聚力的整体，因此他被任命为首席运营官。这段经历让沙托克受到了糖果巨头吉百利公司（Cadbury）的青睐，吉百利聘请他管理新收购的部门，这个部门负责在美国生产三叉戟口香糖（Trident）、荷氏润喉糖（Halls）和其他产品。沙托克随后又得到富俊（Fortune Brands）的邀请，富俊是一家老牌大型集团企业，生产包括玛斯特锁（Master Lock）、泰特里斯（Titleist）高尔夫球、摩恩牌（Moen）水龙头和金宾波本威士忌在内的各类产品。富俊品牌当时正在剥离各业务部门，以便集中公司业务重点，但烈酒部门却被保留下来。沙托克有兴趣负责这个部门吗？
沙托克就这样成了金宾公司的CEO，他需要将一个拥有悠久历史却因为投资不足而饱受打击的酒类品牌打造成全球知名品牌。“我们有很多行业内顶级品质的产品，但外界讨论与评价却配不上这些产品的传统与质量。”沙托克表示。公司的酒桶里还有大量库存，但他们不知道外界是否有足够的需求。
这份工作要求沙托克采用与运营消费品集团相同的品牌战略，也就是将他几十年来卖香肠、卖口香糖积攒的经验应用到烈酒行业。公司希望产品让年轻、正在形成个人偏好的消费者有耳目一新的感觉，公司也希望产品能触及不同客户群体。对品牌做出重新定义后，金宾公司推出了一系列全新广告，其中一部广告由女演员米拉·库尼斯（Mila Kunis）出演，特意采用了年轻、前卫的风格。此外，金宾公司还尝试了类似金宾红鹿酒（泡有黑樱桃的波本威士忌）的创新产品，女性消费者购买这款产品的消费频率是普通产品的两倍。
在此基础上，公司的规模逐步扩大。他们的销售团队与酒类分销商及世界各地连锁酒店、餐馆都有着坚实的关系，他们还拥有深受消费者追捧的众多产品。以这样的市场支配力为基础，金宾公司推出了更多新产品，比如比常规波本酒年份更久远的金宾魔鬼波本（Jim Beam Devil’s Cut）。“其中很多管理方法只采用最有效的实践方法，”沙托克说，“账户管理、营收管理、品类管理，这些作为运营的基本构成，已经存在了几十年。”
上述做法反映出烈酒行业的系统性变化，越来越多的证据表明，烈酒行业在过去几十年变得越来越集中化、公司化。就像沙托克的一个竞争对手对我说的那样，在不那么久远的过去，金宾公司的销售工作总体上就是与客户寒暄、社交。而如今的销售人员，按照在美国路易斯维尔生产以利亚·克瑞格波本（Elijah Craig）的海悦酒厂（Heaven Hill Distilleries）首席运营官阿伦·拉兹（Allen Latts）的说法，“具备更为丰富的知识，他们能与分销商侃侃而谈，谈论品牌状况及销售机会。”拉兹表示，想在一个推崇传统的行业取得成功，“你需要具备分析能力，知道如何利用数据做出决策；你也必须理解整体业务，不能只了解自己的工作；还要懂得你的工作对公司整体的影响。”
2014年，沙托克运营金宾公司进入第5个年头时，三得利公司出人意料地提出了用160亿美元收购金宾的计划。他们希望打造一个全球酒业巨头。和金宾一样，三得利同样拥有显赫的历史，被外界视作日本威士忌之父的鸟井信次郎在1899年创立了三得利公司。推动这次并购的是鸟井信次郎的外孙“加里”佐治信忠，他不仅使金宾成为三得利在美国的滩头阵地，同时还增加了三得利的产品种类，使得三得利能够更轻松地与烈酒行业巨头帝亚吉欧（Diageo，总部位于伦敦，旗下产品包括尊尼获加和皇冠威士忌）和保乐力加（Pernod Ricard，总部位于巴黎，旗下产品包括绝对伏特加和尊美醇威士忌）竞争。两家公司合并后的早期回报相当丰厚，金宾波本威士忌在日本的销量于32万瓶的基数上大幅提高。此外，在预计到全球需求出现增长后，公司投入数百万美元用于提高肯塔基波本威士忌的供应，使其在2018年达到了与并购前相当的800万瓶。
穿上工作服进入车间了解生产冷冻肉类的工厂如何运作，研究销售鱼排背后的财务知识，或者为糖果工厂制定阵型战略，做这些工作时，年轻的沙托克不可能知道自己学到的东西在未来能起到什么作用。日后，他成为一家公司的CEO，这家公司的产品拥有更强的品牌共鸣、与消费者的身份认同具有更深的联系，他也交出了极为优秀的工作成绩。可如果没有利用那些早期职场经历成为帕累托最优型高管，没有学会将销售、营销、创建品牌、工厂运作、产品开发与财务能力整合在一起，沙托克绝不可能成为这么优秀的高管。
不论是电影制作者、航空工程师还是大型波本酒厂的领导者，这些人均通过不同的职业路径实现了帕累托最优。一些人在一家公司度过了大部分职业生涯，比如沃尔沃的亨里克·格林和通用电气的乔西·穆克；其他人则频繁跳槽，比如比尔·泽雷拉。简而言之，在现代经济中，想在各自专业领域取得成功，就需要成为帕累托最优型员工。由于每个行业都存在独特情况，如何把一般建议变得更有可行性就要因行业而异了。
世界上也许不存在真正的放之四海而皆准的建议。可当我深入研究哪些人会在不同商业环境下取得成功，以及他们成功的原因时，得出的结论却日渐清晰明了。两个来自全球知名公司的高管和一个10岁男孩的足球赛，为我们提供了一些参考。
确定自身所在行业需要培养什么样的专业技能搭配才能成为帕累托最优型员工，这可能是个不小的挑战。向自己提问，哪些技能组合可以获得最高的市场回报，培养自身欠缺的能力。
把难以在同一个人身上找到的技能组合在一起将会带来极高的价值。比如，一个培养出销售能力的工程师，或者理解软件开发的财务专家，都会使你更有价值。
关注所在行业公认的处于发展前沿的公司所发布的招聘信息，了解什么样的技能及技能组合在行业中的其他公司开始效仿后会出现大量需求。
假如致力于成为高级管理人员，上述理念就会变得更加重要。从定义上看，决策层必须了解多个专业技术领域及各专业的互动方式。
想成为真正有竞争力的人、有心成为CEO或其他高管的人必须抓住每一个在不同职能部门（不论是市场营销、财务、运营还是其他部门）及不同地区拓展个人能力的机会。