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前文揭示了组织或个人缺乏执行力的三个主要原因：目标不清晰，计划不具体，行动不落实。那么，用什么方法可以有效规避这些问题、提升执行力呢？不同的管理学派提出了不同的主张。
例如，《执行》从企业领导者的角度，提出了执行力提升的“三大基石”和“三大流程”。
基石之一是领导者要做好七项基本行为，包括全面深入了解企业和员工、实事求是、设定明确的目标并排出优先顺序、持续跟进、奖罚分明、教导下属和了解自己；基石之二是建立文化变革的框架，包括行动导向的文化、奖励与业绩挂钩的机制、良好的沟通机制、积极开放的对话氛围、领导者以身作则的模范效果；基石之三是领导者需要知人善任。“三大流程”则是企业管理者需要做好人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
《麦肯锡高效执行力》则从员工的角度解释了如何提升执行力，给出了麦肯锡高效执行力的法则、方案、建议和戒律。例如，领会老板意图，想好了再去做，把大目标分成小阶段，集中精力等。
类似的管理学著作还有很多。虽然这些书从表面来看都在自说自话，但经过细致的分析比对，你会发现，无论从哪种视角看待和拆解执行力的来源，都是在“找结构”——完美达成目标的最优结构。
那么，你是否有找结构的最优策略呢？
简单地说，结构是指事物自身各种要素之间的相互关联和相互作用的方式，包括构成要素的数量比例、排列次序、结合方式及其因发展引起的变化。结构是事物的存在形式，一切事物都有结构，事物不同，其结构也不同。
客观现实中的实体物质拥有结构，这很容易理解。
从宏观上看，宇宙的基本结构是“时间”与“空间”。谈到时间最容易想到的是过去、现在和未来，谈到空间最先找到的是上下、左右、前后等方位。
从微观上看呢？物质通常由分子构成，分子由原子构成，原子由原子核与电子构成，原子核由质子与中子构成……
想象世界或逻辑世界也各有结构，这点相对不易理解。
国家也好，公司也好，都是抽象概念，是一种基于智慧生命认知共识的“想象的共同体”，但国家有国家的结构、公司有公司的结构。省、市、自治区、直辖市，或者州、县、镇，在行政层面组成了国家这个概念；财务部、人事部、采购部、销售部等各个职能部门组成了公司这个概念。
目标、任务、执行、结果、问题，这些概念也不能在现实世界找到物质实体，它们都是想象的产物。但它们和物质实体一样，也都有各自的结构。
无论是客观实体还是抽象概念，所有事物内部的结构之间都是相互影响、相互作用的。我们不但要认知其结构的构成，还要弄清其间的关联，把事物作为一个有机的整体去看待。结构的微小差异，都有可能“牵一发而动全身”，得到完全不同的结果。
例如，大家知道水的化学式是H 2 O，即一个水分子由两个氢原子、一个氧原子构成。当失去氧原子的时候，水就变成了氢气；当氢原子由两个变成三个的时候，普通水则变成了重水。
又如，石墨和金刚石的化学式都是C，都属于碳单质，它们的化学性质完全相同，但金刚石和石墨不是同种物质，它们是由相同元素构成的同素异形体，所不同的是物理结构特征。物理结构特征的差异，让石墨和金刚石拥有了完全不同的物体特性。最被我们熟知的差别就是石墨质软，而金刚石硬度极大。
结构差异在事物间普遍存在，并常常导致事物的呈现结果差别很大。因此，解决问题时，只有找到正确的结构，才能得到想要的结果。
结构化思维就是一种遇到问题先找结构、拆结构，然后重新组合结构的思维方式。
请思考这样一个问题：“如何把200ml水装进100ml的杯子里？”
事先声明，上述问题并非脑筋急转弯，而是一个需要解决的实际问题，是领导交给你的任务。你想到答案了吗？有人说喝一半再倒，那是把水装进肚子里了，没有完成目标；有人说换个大一点的杯子，这就更改了前提条件，对目标本身进行了修改；也有人说，可不可以“把水冻成冰柱”，然后插入杯中？没错，把水冻成冰柱算是解决这个问题的标准答案之一。
我们的重点不是要找到答案，而且要找到分析问题、解决问题的思维过程。
这个过程应该是怎么样的呢？
首先拿到问题后，是不是要找一下问题产生的原因？也就是，为什么200ml水不能装进100ml的杯子里？水会流出来，对吗？那么，为什么200ml水装进100ml的杯子里水会流出来？是哪些原因造成的？
装不下是第一个原因。为什么装不下？因为杯子太小。
往下流是第二个原因。为什么会往下流？因为水是液体，液体会流动。
地球有引力是第三个原因，否则，水为什么不向上或者向旁边流动呢？
我们可以发现难点来自三个方面：第一是杯子本身的原因，第二是水本身的原因，第三是外部环境。当尝试着从这三个方面去看待问题时，我们就找到了问题的结构，不但把问题想全面了，而且分得很清，这就是结构化思维。找到问题的结构以后，我们会发现，从这三个方面都可以找到问题的解决方案。例如，针对杯子，可以换一个有张力的杯子，但必须和领导确认让不让换；不让换的话，也可以从外部环境入手，如把水和杯子拿到太空上去试试，但成本太高了；还有一个角度是从水本身着手，把水冻成冰、和成泥都可以解决问题。
这就是一个简单运用结构化思维分析问题的过程。
有些初次接触结构化思维的人，不太同意找结构的重要性——难道不刻意找结构就没有解决方案了吗？当然不会，问题无论大小难易，人们往往都可以基于自己过往的人生阅历、工作经验、知识储备等，或多或少得出一些答案。不过，这些答案是零散的、碎片化的，有可能对，也有可能不对，但一定不会特别清晰和全面。但如果我们脑海里有问题的结构，就能够从全局视角，把问题想得既全面又清晰。
前文在解决倒水问题时，运用了结构化思维。具象化的结构化思维就是结构图，或者叫金字塔结构图（因其形似埃及金字塔而得名，见图0-1）。
图0-1 金字塔结构图
金字塔结构图最重要的是中心思想部分，它是指我们现在需要解决的某个问题。例如，把200ml水倒入100ml的杯子里，就是我们要解决的一个问题。基于这个问题，我们逐层向下展开。
金字塔结构图包含两个子结构。横向子结构是指我们针对某个问题，进行思考的广度。例如倒水的问题，影响它的因素有三个方面：杯子、水、地球引力。在日常工作、生活中，有的人擅长横向思考，他们思维发散、点子多，当大家遇到问题时特别喜欢询问他们，而他们一拍脑袋就能想出多个点子。但是如果你挑其中的一个点子，一步步问他们怎么解决，他们则往往给不出答案。只擅长横向思考的人，思维特别宏观，但不够具体和深入。
在金字塔结构图里，还有一个子结构被称为纵向子结构。它是指我们针对某个问题，进行思考的深度。在日常工作、生活中，有的人擅长纵向思考，当遇到问题时，他们会迅速进行细节设计。例如，要把水冻成冰，他们可能要想想用什么仪器冻、冻成什么样子、怎么冻省钱、冻多久，却不容易想到，除了冻成冰这个解决方案，还有哪些其他的可行方案，有没有从杯子和外部环境着手的解决方案。只擅长纵向思考的人，思维比较深入，但不够全面宏观。
所以，不管是擅长横向思考还是纵向思考，都是单一的线性思考方式。
而结构化思考不同，它是一种强调“先总后分”的立体化思维方式。它帮助我们既在横向上把问题想全，又在纵向上把问题想得足够深入和具体。
最后请回忆一下：最开始看到倒水的问题时，你采取的是哪种思考方式呢？是不是第一时间去找答案了？或者说答案是自动浮现出来的呢？其实，这种思考方式也代表了我们在解决问题时的普遍思考方式：看到一个问题会“本能”地找到一些答案。所谓本能，就是思考未经特别训练，不一定想得很清楚，最终找到的解决方案也未必是最有效的。
思维不可见，问题需要在想象中推演，经历一个复杂的过程，才能形成最优的解决方案。
在倒水问题中，起初我们既看不清问题的结构，也看不到自己思考的过程，就算凭以往经验找到了零星的几个方案，也未必可以解决问题。这时候的思维是“隐性的、混乱的”。而当尝试用结构化的方法去梳理问题、拆解问题时，我们就找到了杯子、水和外部环境这样一个清晰、全面的结构，基于这个结构又得出了新的解决方案，并从中选择一个既符合要求又易行的方案去实施，以获得好的结果。
总而言之，解决问题、完成任务会经历三个步骤：隐性思维显性化，显性思维结构化，结构思维形象化。这三个步骤对应的就是结构思考力的三层次模型（见图0-2）。
图0-2 结构思考力的三层次模型
为了便于理解，你可以想一下，要学会打网球需要经历哪些阶段。
首先，我们需要看网球高手怎么打，观察他的发球、接球等动作；然后，我们需要将高手的动作转化成自己的动作，在练习中加深理解并反复调整；最后，我们需要教练指出我们的动作和高手动作之间的差距，指出训练的改进方向。
这就是一个完整的理解、重构和呈现的过程。但是思考和体育训练不同，它发生在人的脑海中，我们并不能够用五感直接观察、体会自己的思考过程，因此需要借助一些外部方法将隐性思维显性化。被显性化的思维是可加工的，我们可以借用另一些方法使它清晰化，即显性思维结构化。最后，新的思维结构必将导致新的思维输出，带来新的行动，这就是结构思维形象化。
执行力是思考和行动协作的体现，所以执行力也可以用结构思考力三层次模型来理解。具体来说，是这样的：
第一步，清晰理解所要应对的问题/所要达成的目标，确认自己的理解和原始问题/目标是否一致；
第二步，用科学的方法去重新梳理思路，让自己想清楚、想全面，从而针对目标做出详细计划；
第三步，保证计划可以顺利实施，最终将符合预期的行动过程和行动结果呈现在大家面前。
下面我们回到熟悉的小王订会议室的案例，看看如何使用结构思考力三层次模型，有效执行现实的工作任务。
首先，小王的领导下达了任务“订个会议室”。对于领导自己来讲，“订个会议室”是一个比较清晰的目标，但是对于小王来讲，这个目标就不见得那么清晰了。会议室多大？需要准备什么东西？这些问题的答案都装在领导的脑子里，是隐性的，而他的下属小王看不见。这时小王如果按照自己仅有的理解，去完成自己看到的这个不完整目标，结果可想而知。而如果小王是职场高手，就会问一系列问题，帮助自己看清、看全领导的实际目标。这就是一个隐性目标显性化的过程。
其次，即使看清了领导交付的任务，但任务其实刚开始。职场高手会根据自己对任务的理解和领导的反馈，将“订个会议室”这个简化目标，扩展成一系列行动计划。例如，立即预订一个可以容纳13人以上的会议室、准备10份项目A的全套资料、果盘和咖啡也要准备好……当然，细心的你可能发现了，制订什么样的计划和资源也有关系，13人以上的会议室、项目资料、果盘和咖啡都不是凭空就有的。小王需要足够的时间去核实、筹备这些资源，任何一项资源的缺失都会迫使小王制订不一样的计划。
最后的呈现环节，则是小王通过努力将计划一一落实。虽然咖啡可能被换成了茶，但最终交付到领导手里的结果应该不会差。
所以，基于结构思考力的三层次模型，我们就得到了高效执行力需要遵循的“执行三环”（见图0-3），它们是：
第一环——理解：隐性目标显性化，理解目标、明确目标
第二环——重构：显性目标结构化，重构目标、制订计划
第三环——呈现：结构目标行动化，呈现目标、付诸行动
图0-3 执行三环
执行的过程就是在理解、重构和呈现三个环节上的不断循环，去完成一个又一个任务。但只记住执行三环是什么并没什么用，还要知道如何做。在本书中，我将三个环节拆解成了五个步骤，每个环节都会对应一到两个步骤（见图0-4）。你只需要在接收到目标或者确定目标后，按照这五个步骤的顺序有序推进，就可以做成任何事情。
图0-4 五步达成法
所以，我又称其为“五步达成法”，它们分别是：明确目标、盘点资源、拆解目标、制订计划和付诸行动。这五个步骤分别对应了本书的第一到第五章，每章介绍一个步骤，并用结构化的方式将其展开。
结构思考力是一种透过结构看到问题本质的思维艺术，它的核心理念是三层次模型——理解、重构和呈现，它的重要工具是金字塔结构图。基于结构思考力三层次模型，高效执行有五个步骤：明确目标、盘点资源、拆解目标、制订计划、付诸行动。