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高效落地、完美达成，离不开对目标的有效执行。
“执行力”这个词看似非常容易理解，即使你从未接受相关培训或阅读相关图书，也能在脑海里给它下一个比较具象的定义。
我猜你会将执行力解释为“立即行动”“开始着手做某事”等，或者更综合一点，解释为“将计划落到实处”。
事实上，这是很多人（甚至包括很多管理学专家）对执行力的常规定义，但无论是“立即行动”“开始着手做某事”，还是“将计划落到实处”，这些定义都更接近“行动力”。
也许你会疑惑：“执行力不就是行动力吗？”
当然不是！
不澄清这个问题，就很难提升执行力。
上述几种解释不一定是错误的，但至少是狭隘的，因为它们混淆了执行力和行动力。如果按照这些解释去“积极行动”，那么结果往往不会符合预期。
行动力确实是执行力不可或缺的一环，但我们决不可贸然为二者画等号。“执行”或者“行动”的动作，是执行力的组成部分。对于个人或者组织来说，能将计划一一落实，仅仅代表着行动力还不错，并不意味着可以达成目标，也就谈不上拥有高效的执行力。
前言里有个案例，领导要小王预订会议室，来接待几位访客。小王在接到指令的第一时间就采取了行动，预订了一个小会议室。在这个案例中，我们可以说，小王的行动力是优异的，他成功地将领导“订个会议室”的计划落到了实处，但小王行动的结果呢？是“来了十几位访客，根本坐不下”。
为什么会这样？
就是因为小王将“执行力”片面地理解为了“行动力”。
简单地说：
执行力 是把一件事， 做到底 和 做到位 的能力；
行动力 是把一件事， 积极开始 和 持续推进 的能力。
你看，小王的积极性高，所以行动力比较强，但仅仅这样，并不能让他将任务“做到位”。如何才能做到位？答案在前言已经说过，那就是参与到计划的制订中。例如，小王可以根据自己的理解和领导的反馈，将“订个会议室”制订成一系列具体的行动计划：
“好的，我会立即预订一个可以容纳13人以上的会议室，并准备10份项目A的全套资料，果盘和咖啡也会准备好。如果没有别的事情，我现在就去落实了。”
要制订这种详细的计划，就要基于对领导意图的清晰把握。这已经不仅仅是员工的计划过程，甚至也是对领导目标的拆解过程。
执行力的早期研究者和实践者、霍尼韦尔国际前任总裁兼CEO拉里·博西迪，曾与当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰合写过一本管理学名著《执行》，书中这样定义执行：“执行是目标与结果之间的桥梁。”
这个定义非常形象地展示了目标、执行和结果之间的关系：执行就是在清晰的目标和明确的结果这两个“桥基”上，建起一座连接之桥。那么执行力呢？自然就是构建这座“目标到结果之桥”的能力了。
我之所以推崇这个定义，是因为它将确认目标、制订计划等动作纳入了执行的范畴，让目标确认能力和计划制订能力成为执行力的一部分，而不只是计划落实能力而已。
在订个会议室案例中，如果小王懂得执行是“构建目标到结果之桥”的话，那么他在行动前，脑海中会浮现出两个问题：领导让我订会议室的目标是什么？我需要给领导什么样的结果，他才会满意？而由于领导给的信息过于简单，小王是没有这两个问题的答案的。如此一来，小王会时刻对自己进行自我提醒：行动前，一定要找到目标和结果。
怎么找？当你是新人的时候，就要尝试着去问。而当你是职场老手的时候，则可以主动给出答案，等待领导的反馈。
换句话说，执行人不仅需要主动明确目标和结果，最好也亲自制订基于目标和结果的行动计划。目标的理解确认能力、计划的统筹制订能力、计划的行动落实能力，共同构成了“建造目标到结果之桥”的执行力。
既然我们搞清楚了执行力的定义是“目标到结果之桥的构建能力”，就要思考另一个问题：为什么不同的个人/团队的执行力会存在高低差异呢？
首先需要肯定的是，除了执行力，人与人之间、团队与团队之间的其他能力（如专项技能）也不尽相同，所以知识、技能储备更加丰富的个人或团队在完成任务时，执行力会更加有保障。
对于知识和技能储备之外影响执行力的因素，很多管理学大师都曾给出过不同的答案：有人认为目标是否清晰非常关键，有人认为计划是否可行更为关键，还有人认为行动力才是最关键的……
其实，结构化思考要求执行者既能从整体看到局部，也能从局部看到整体，最好的结果自然是，执行者对每个局部都能完成得很好，然后再把这些局部有机结合起来。但现实是，常有某个或某几个局部的完成出现问题，导致执行力低下。
简而言之，影响一个目标完美达成的原因主要有三个：目标不清晰、计划不具体、行动不落实。
我们这里所说的目标不清晰，包含两个层次的原因：目标模糊导致难理解，目标虚高导致难实现。
第一个层次的原因，目标模糊导致难理解，这是工作场景中的常见问题。从制定者与执行者两个视角来看，目标模糊的原因又可以分为目标制定得模糊或对目标理解模糊。下面我们来逐一分析。
状况一：目标制定者未制定清晰明确的目标
例如，“我要减肥。”作为目标制定者，很多人自以为这是一个清晰的目标。
但是，如果我问：
“你为什么设置这个目标？”
“除了你，还有谁会为你的目标服务？”
“你打算减重多少？”
“在多少天内达到这个目标？”
是否有清晰明确的答案呢？如果没有，就意味着目标制定者没有制定清晰明确的目标，进而影响到减肥者的执行力和结果达成。
同样，作为职场新人的小王，最开始也以为“订个会议室”是一个清晰明确的目标。但经过一次次的“执行不力”后，在一次次的经验总结后，他开始懂得问“几位客人”“准备哪些公司资料”“是否摆放果盘”“准备咖啡还是茶”“是否需要准备纪念品或礼物”等问题后，才明白领导给他的是一个多么模糊的目标。
状况二：目标执行者未理解清楚目标
很多人小时候都玩过“传话筒”游戏：十几个小朋友站成两队，每一队的第一个小朋友都会悄悄地告诉下一个人一句话，然后一人传一人，就这样一个个地传到最后一个人的耳朵里，并由他大声讲出来。在这个过程中，需要确保本队的悄悄话不被另一队听见，否则就会被宣告失败。因此每一队都会使用非常小的声音，以确保不失去比赛资格。但因为声音太小了，很多人根本听不太清楚，只能通过听到的简单音节去推测对方说了什么。游戏的结果通常是，最后一个小朋友说出的句子和最初的相差甚远，面目全非。
这个游戏反映的是信息传递过程中的常见现象：信息在传递过程中难免会有所缺失或混入冗余信息。这些缺失或冗余，就增加了对原信息的理解难度。而在工作场景中，这种情况就会导致执行者对任务理解不到位或产生误解，最终，行动结果也就不符合目标制定者的预期。
第二个层次的原因，目标虚高导致难实现。在现实情境中，这个原因很容易被忽略。
虽然有多个研究证实，在一定范围内，当管理者设定了难度较大的目标时，员工的努力程度和最终绩效都会提高，组织也会因此受益，但这条规律有一个条件，就是“一定范围”。如果管理者不够谨慎，制定的目标的难度超出了合理范围，到了员工/组织的承受范围之外，员工明知完成不了，就会索性撂挑子不干或磨洋工混日子。这种超出了员工/组织承受范围的目标就是虚高的目标，会导致执行力下降。
美国统计公司Statistic Brain的一份统计调查显示，在新年打算节食或健身的人群中——
一周后，坚持者剩75%；
两周后，坚持者剩71%；
一个月后，坚持者剩64%；
半年后，坚持者剩46%；
一年后，还在坚持的人仅剩10%。
总体而言，不论目标是什么，只有少部分人可以成功完成。我们可以认为，绝大多数人都设定了一个不实际的目标：他们在设定目标时并没有意识到，这个目标已经超出了他们的承受范围，等到他们意识到这个问题后，就索性不干了。
获得了诺贝尔经济学奖的心理学家丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特维尔斯基于1979年提出过一个叫“规划谬误”（planning fallacy）的概念。
规划谬误是指人们通常会低估完成任务所需的时间，这里的时间也可替换为资金、信息、能力、精力等资源。他们在论文中解释说：人们估计时间时，通常采用了非常顺利+有限风险进行预测，但实际上，由于人们在规划时，普遍有过度自信、认知局限、极度渴望等一系列问题，预测往往与实际情况大相径庭。
悉尼歌剧院的建设就印证了规划谬误。建造者最初的目标是1963年完工，预估耗资约700万美元，但最终该项目追加了10年才完工，总耗资则超过了1.02亿美元。
所以，当你面对一个目标的时候，需要仔细分析，这座通往结果的“桥”到底应该怎么建，以及你究竟有哪些可用资源。只有当目标从实际出发时，你所努力的方向才有可能正确。
我认为，对于具体项目或者事件而言，计划不具体≈没有计划。
很多人在为自己设置了提升英语能力的目标后，制订的计划大都是这样的：每天背诵100个单词。也有人在为自己设置了3个月减重5千克的目标后，制订的计划大概是这样的：每天跑步30分钟。而在工作中，我们经常为了达成提升工作效率这个目标，会这样制订每日计划：拜访5位客户、完成季报PPT……它们看似计划却不是计划。虽然它们都是基于具体项目或者事件而言的，但都不够具体和细致——每天有24小时，100个单词在哪个时间段背诵完？是一次全背完，还是分次背完？是背完单词去跑步，还是边跑步边背单词？
很多管理学大师都喜欢将目标比喻为灯塔，将计划比喻为航线图，这是非常形象的。换句话说，如果个人或者团队是一条船，那么目标决定了我们的航向，计划决定了我们的航线。
我对执行力的定义是“目标到结果之桥的构建能力”，其实无论你是要抵达灯塔还是要建好桥梁，都需要“计划”——一张清晰的航线图，或者一张明了的施工图。这两种图都为“安全跨越”和“到达彼岸”提供了详细的行动计划。
没有航线图的轮船随时都会触礁沉没，没有施工图的跨海大桥随时都会坍塌。同样，没有详细的计划，100个单词可能永远也背不完。计划的重要性毋庸置疑，但关于如何制订计划，却出现了分歧。
目前有两种主流论调：一种认为“计划要重节点，轻细节”，因为“计划赶不上变化”，即使将细节处制定得非常具体，多半也是做无用功，稍微有点风吹草动，就有可能让种种安排推倒重来，所以不如把握节点、边走边看；另一种认为“计划应该事无巨细”，因为“计划中的任何一点，都有可能是节点”，即使有变化、要调整，也不应该因噎废食。
这两种说法都有道理，只是针对的计划类型不同。
对于人生目标、企业使命等长期目标，可以借鉴“重节点、轻细节”的计划方式，而对于当下目标，做计划时则应该越具体越好。也可以简单地理解为，长远目标是建造100座桥，每座桥都需要跨越一些河流，这是清晰明确的节点，而具体某座桥应该修建在河流的上游还是下游，则需要因需而动，随时调整。当长远目标推进到具体某座桥时，你需要迅速转换视角，聚焦当下目标，去考虑这座桥应该如何搭建，做到事无巨细。
对目标的再拆分，也可以参考类似的逻辑。例如，每天背100个单词，相对于学好英语，只是一个短期目标，但是你可以将它当作“长期目标”来拆分，即每天的100个单词怎么背，早上多少个，中午多少个，晚上多少个。这些节点就成了你的短期目标，你可以制订一个包含多个短期目标的计划。
再完美的计划都只是计划，除非你能立即开始行动并坚持到底。
我想你一定有过这样的困惑：明明眼下就有“必须要做的事”，甚至已经迫在眉睫，但你通常也只是在满心焦虑之时，立即起身……换一个舒服点的姿势看着它们，却一点儿也行动不起来；虽然脑海中一直有个声音在喊着“别磨蹭了，已经非做不可了”“就是现在，马上去做，不然，来不及了”……还是没什么用。
例如，小学时的寒假作业和暑假作业，是不是在假期结束前的两到三天内突击完成的？完成领导交代的任务时，你是否有这样的情况：领导周一安排任务，并明确了周三要交，你看了一眼，感觉没什么难度，认为“这些内容只要三小时就能够轻松完成，慢慢来，不着急”，而当你终于拖延到了“不得不开始，否则就完了”，终于着手去做时，才发现数据好像对不上，素材有缺失，或者有件事情好像需要同事小张帮忙……但一看表，凌晨一点，才傻了眼。
所以，计划的开始不及时、动作的衔接不及时，都将导致计划的终止、目标的搁浅。
执行力的常规定义是“落实计划的能力”，但是人们对这个定义存在一定的误解。对执行力更恰当的理解应该是“目标到结果之桥的构建能力”。而目标不清晰、计划不具体、行动不落实是缺乏执行力的三个主要原因。