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信念，不是一味被动忍耐，直至风暴过去。相反，它是承担一切的精神——是的，会有无奈，但最重要的是，怀抱炽热而平和的希望。
——科拉松·阿基诺（Corazon Aquino）
第十一任菲律宾总统
领导力是企业成功的重中之重。简单地说，领导力是领导者无论外部形势或压力如何，都愿意承担一切后果，并恪尽职守。
领导者是愿意尽一切努力来成就事业的人。成功不会一蹴而就，领导者可能会面对一次又一次的失败。他们并不享受失败，但面临困境时决不放弃。事实上，正是在经济困难时期和重大危机中，你作为领导者的品质才会真正凸显。
为何如此？因为在困难时期，竞争对手可能会为了安全和生存奔波，不再专注于客户，不再注重产品或服务的质量。他们会削减服务，减少创新投入，大规模、多级别裁员。因此，实际上这个时期会有更多优秀的人得到重新选择工作的机会，可以和你一起奋战。
在危机中，组织往往会重新找回初心，正是这份初心成就了其伟大。在危机中，领导者必须做出更大胆的抉择，这将成就其未来的卓越。有句谚语：“北风造就了维京人。”
在危机中，你有机会重新点燃斗志，找到更好的方法来赢得客户。
当今时代，超越过往，你的领导力不可或缺。此时，正是你以全新的方式挺身而出之时。此刻，正是你反击、前行、创新的良机。你应寻找更快、更好、更简单、更实惠的方式创造佳绩。
此时此刻，你的市场抉择将对你的企业和业务产生前所未有的影响。古罗马哲学家爱比克泰德（Epictetus）曾写道：“时势并不造英雄，时势只是让英雄看清自己。”
与任何其他单一因素相比，领导者掌控全局、做出重大决策、承担责任和有效领导的能力，对团队或组织的成功有着更大的影响。你为成为一个更有效的领导者所做的每件事情，都会对整个组织产生倍增的效果。
人们经常抱怨经济萧条或竞争激烈，但许多最优秀的领导者，都是在最糟糕的时候开创事业或带领组织度过最艰难的境遇。
20世纪70年代，美国陷入了一个“滞胀”的时代，伴随着高利率、高油价以及不景气的股票和房地产市场。经济学有个概念称之为“失去的十年”
。
然而，正是在20世纪70年代，伟大的企业家们实现了无数不可能之事。在恐怖主义威胁、大规模破产、石油紧缺、放松管制和市场泡沫中，像查尔斯·施瓦布（Charles Schwab，嘉信理财集团创始人）、乔布斯和赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher，美国西南航空公司创始人）这样的企业家都做出了一个非凡的判断。他们认定：这是一个创办公司的大好时机！
无论是像穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus，孟加拉国经济学家）或纳尔逊·曼德拉这样的诺贝尔和平奖得主，还是像理查德·布兰森（Richard Branson，英国维珍集团创始人）或奥普拉·温弗瑞（Oprah Winfrey，美国著名节目主持人、企业家）这样的企业家，都不会坐等“合适的时机”来到才着手行动。艾伦·穆拉利（Alan Malally）
不只是接受了福特公司的一份工作，他是抓住了一个巨大的机会，在公司和国家最需要他的时候掌舵，并在未来大有作为。
有远见卓识的人往往具备这样一种令人惊讶的本事，即在似乎最不适宜的时机放手一搏。而当人们真正审视他们创业时的境况，会发现当时正是其对手们认为最糟糕的时候。在局外人的眼中，这些拥有远见卓识之士，做出这一抉择轻松而完美，而事实却大相径庭。
华特·迪士尼、威廉·休利特（William Redington Hewlett，美国电气工程师，企业家）、戴维·帕卡德（David Packard，惠普有限公司创始人之一）、托马斯·约翰·沃森（Thomas John Watson，国际商业机器企业创始人）和爱迪生（当他为通用电气创造出自己的愿景时）都是在惨淡的市场中开启了他们实现梦想的旅程。联邦快递（FedEx）、《体育画报》（ Sports Illustrated ）、凯悦（Hyatt）、维基百科（Wikipedia）、全球音乐电视台（MTV）和乔氏超市（Trader Joe’s）等公司，正是在大衰退中及时敞开大门。而许多其他企业，则在大衰退中一败涂地。甚至包括谷歌，也是赶在20世纪末互联网泡沫破灭前成立的。
1980年，吉米·卡特在竞选连任中输给了里根，就在那个大选之夜，里昂·查尼（Leon Charney，美国房地产大亨、主持人）购买了他的第一座大楼。当时的银行存款利率是两位数，而房地产市场则是一片萧条。他将这栋楼的租金收入用于投资购买周围的12座大楼，在时代广场的黄金地段，他投资了总计140万平方英尺（约0.13平方千米）的房产。他未曾想过自己会成为亿万富翁，也没有想到自己会成为福布斯美国400富豪榜的成员。
互联网泡沫时期，王传福创办了比亚迪集团，当时没有人关心这位前大学教授在绿色、无排放、电池驱动的电动汽车等领域所怀抱的“幻想”。2008年，巴菲特出资购买比亚迪10%的股份。2009年，王传福跃居中国首富。
许多经久不衰的组织不仅诞生于不景气的市场背景之下，而且一开始也拥有不被人看好的产品。卓越企业有短暂、不那么成功的起步，类似的例子不胜枚举。
传奇的例子比比皆是。惠普公司如今家喻户晓，且仍在快速成长。但一开始并非如此，在惠普公司的第一批电子产品中，有一个小便池自动冲水装置和一个供减肥者使用的“电击”机，这两个产品在市场中都一败涂地。
万豪国际集团作为2010年《财富》（ Fortune ）杂志最受推崇的公司之一，却并非以酒店业务起家，它的前身是一个啤酒小店。宝洁公司最初只是辛辛那提的一家蜡烛和肥皂的制造商。
芬兰工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredrik Idestam）在诺基亚河畔开设了一家木浆厂，并在制造卫生纸方面取得了成功，该工厂随后被芬兰橡胶厂收购，将业务扩展到制造橡胶制品。1979年，诺基亚推出了世界上第一个国际蜂窝网络系统——北欧移动电话网络。之后诺基亚成为广为人知的手机和数码相机制造商。
技术巨头威普罗有限公司（Wipro）最初在印度从事菜籽油业务，然后一路跌跌撞撞断断续续进入肥皂行业，甚至一度制造液压缸。最终，阿齐姆·普莱姆基（Azim Premji）将威普罗有限公司转化为一家著名软件出口商。
查尔斯·施瓦布的前期创业项目都并未达到自己的高期望，但最后他创造出一个折扣经纪商业务
，该业务广受欢迎，以至于让施瓦布的嘉信理财集团在20世纪80年代被当时世界上最大的银行——美国银行收购。然而，该笔交易并没有如大家想象般成功，几年后，施瓦布用超过4倍的价格将自己的公司重新买了回来！
施瓦布将自己坚毅的品格归功于曾见证过大萧条时代的父母
。父母培养了他从小立下壮志，要帮助数百万人实现财务独立。尽管处于艰难时代，优秀的家庭依然会培养出许多像施瓦布这样的领导者，但概率也绝不是如一般人想象的那么高。许多卓越领导者的人生中既没有时机，也没有家庭背景能给他们一个好的起点。
波洛克面对人生每一个关键时刻时，都要为了改变命运而做出抉择。在波洛克的青少年时期，她的人生导师从越南战争归来，在战争中失去了双腿。波洛克因此饱受打击，痛苦不已，但她将悲伤转化为了行动，她报名成为陆军护士。
2006年，美国军队医院因质量相关问题爆发争议，波洛克临危受命，出任卫生局副局长，此举极有可能造成其无法完成使命，甚至是职业生涯的毁灭。但波洛克承受住了巨大的压力，终于重新扭转了美军陆军医院的形象。
如上所述的种种人物的共同点是什么？是拥有领导力。
要成为成功的领导者，需要结合两个要素：性格和能力。领导者必须正直，能让人信任并愿意追随。
若要在商业竞争中获得信任，你必须值得信任。你必须相信自己、相信企业、相信产品和服务的本质优势，以及相信自己的员工。要相信自己所提供的产品或服务在各方面都非常优秀、能够改变客户的生活。你必须以身作则，激励他人共同参与这个激动人心的项目——建立一个卓越的企业。
同时，你必须在和领导力相关的关键能力和职能方面表现突出，并在整个职业生涯中为自己设定一个持续改进的方向。
“要保持谦逊，时刻提醒自己，必须在所做的每件事情上力求更好，”当我们与亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）交谈时，他坚持如此认为，“我不了解你们的情况，但我永远不会停止让企业和我本人继续成长。”
管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）用“第五级领导者”这一短语来描述顶级领导者的特征。第五级领导者最吸引人、最显著，也最常被人误解的特征，就是谦逊。
然而，谦逊并不意味着卑微。那些疯狂到在经济环境极为不景气的时候创业，然后与巨人般的对手勇敢比拼的人们，未曾卑微。谦逊意味着拥有“热烈的、强劲的、不懈的努力和取胜的雄心”，柯林斯告诉我，“而不是自欺欺人地认为自己无所不知，永不犯错。”
第五级领导者不会认为自己已经十全十美，而只是相信自己拥有成功所需的条件，并可以变得更好。他们总是在寻找新的方法，过关斩将，更上一层楼。
贝佐斯相信自己可以创造一种全新的“虚拟”零售商店。贝佐斯能使自己企业的使命如此之大，能将公司命名为“亚马逊”，足以证明他绝不卑微！然而，在当时客户服务并不盛行、互联网时代的竞争对手也相互抵触的情况下，他谦逊地制订了一份商业计划，在客户服务方面，将重点放在提高领导力上。
当其他互联网企业飞速扩张时，亚马逊依然执着于让产品更有序并使其服务比任何对手都更为周到，极具讽刺意味的是，这引发了人们对亚马逊成长“较慢”和似乎毫无利润的抱怨。当互联网泡沫破灭时，亚马逊得以幸存并日益繁荣，而其他多家公司则崩溃瓦解。2004年，贝佐斯首次让企业实现年度盈利。这种谦逊的态度，再加上致力于不断改进个人和组织的纪律，才能使领导者不仅在岗位上获得“制胜优势”，还能使企业在竞争中脱颖而出。
你是否曾想过，一家电商企业会跻身客户服务领域的前25名，与像丽思卡尔顿（The Ritz-Carlton）这样的企业列入同一榜单？而酒店的经营模式是拥有实体建筑，并且工作人员会亲自服务客户，亚马逊的电商模式与这一传统模式大相径庭。《商业周刊》（Business week）和市场研究机构君迪（J.D.Power）在其2010年的年度客户服务评选中高度赞扬亚马逊。
正如我们将在本书中广泛讨论的那样，赢得客户和建立业务的关键在于，和所有市场上其他替代选项相比，做到更为超越客户预期，这需要各个层面的领导力。即使是大衰退，也挡不住亚马逊争夺消费者的脚步。
没有人能够完全形单影只地完成任何有价值的事情。作为领导者，你的职责是带领他人取得成果。充分利用员工的最佳方式之一就是将他们视为志愿者，就好像他们是自愿为你工作一样——因为他们确实如此！你支付员工薪水，并不代表最优秀的人必须要为你工作。他们是自由之身，可能随时走人，实际上他们也经常会这样做。
由于每个人在某些方面（往往是在许多方面）各不相同，因此，优秀的领导者在与他人合作的方式上会具有很大的灵活性。有些人非常需要赞扬，也有些人需要其他不同的激励来做好工作。能否充分调动下属，是衡量领导者领导力有效性的关键。
领导力的3P原则对领导者了解自己和团队成员都至关重要。最重要的是，它是实现企业巅峰表现的关键。
（1）目的（Purpose）：为什么你做的事对别人很重要？究竟为何要做这件事？你为什么一早起来开始上班，为这家企业、在这个行业工作，面向这样特别的客户群体生产这样的产品，提供这样的服务？你的目的定义了你希望如何帮助或改善客户的工作或生活。
（2）激情（Passion）：什么事会让你激动？这个问题涉及你的工作情感，到底什么是你人生中重要的事情。目的是人们对服务他人的自我评估，而只有在做自己所热爱的事情时，人们才会拥有激情。当你正在做一份适合的工作时，会感受到源源不断的能量。你会喜欢自己的工作，也喜欢了解更多关于工作的事情。你喜欢与他人谈论自己的工作，并景仰所在领域中最优秀的人。
不妨想象，此时你已获得财富自由，你的工作、身份和财富已经没有任何局限。此时你最想做的事情是什么，即使是毫无报酬的事情？这个答案往往就是你的激情所在。
（3）绩效（Performance）：要想实现目标，需要一步一步地走。所谓绩效，即将梦想分解为可操作的步骤，每一天，你和团队要对这些步骤负责。所谓绩效，即在目的和激情交汇处取得成绩。正如我们做的“世界成功调查”所体现的那样，挑战在于，如何在自己必须为世界做些什么（目的）和自身激情之间找到平衡。当找到这个平衡后，就可以创建目标，有的放矢，并持续成功。
当好人过早设定目标，坏事就会发生。只有找到对他人重要的事情，以及自己喜欢做的事情之后，你才能得以长期、成功地实现多个目标。
25年前，德国企业家阿洛伊斯·沃本（Aloys Wobben）在自家后院“卑微地”做出了第一台风力发电机。他的家乡临近微风习习的波罗的海，那里给了他做风车的灵感，他从小就喜欢摆弄类似的小玩意儿，希望自己的发明有一天能够帮助别人。当他带着激情发明了一台有用的机器，并且找到了一个欢迎该机器的市场时，他为自己设定了目标和计划——建立卓越的企业。
今天，爱纳康公司（Enercon）是世界第4大风力发电设备生产企业，其生产的涡轮机遍及约30个国家。沃本永远不会放弃自己的初心——对工程学的激情。但让他在商业上如此成功的原因是，他相信自己可以用这种激情来改变世界。
沃本的故事展示了我们所说的领导力的3P原则的含义。沃本被一种目的感所驱动，他的使命是为世界提供动力。此外，他还找到了志同道合之人，即认为这项工作有着和沃本感受到的同样的重要性和紧迫性的人。风力发电机是沃本的激情所在，也是这些人的激情所在。沃本自己一个人在车库做发明也许颇有乐趣，但和一群志同道合的专业人才一起工作，会让所有人都更加快乐。有了目标和激情的和谐运作，沃本能够招募到同样充满激情的人，大家共享同一个愿景，即创建一家高绩效、卓越的公司。
你热爱做什么事情？工作中哪些部分给你带来最大的满足感和愉悦感，特别是当你把这些工作完成得特别好的时候？如果可以任选一种工作，你会如何选择？你的选择会与今天的现实有何不同？
查尔斯·施瓦布从13岁起就热衷创业和投资，但他还是经历了数次失败。只有当他将对投资的热情与将事情简化的天赋结合起来，才会取得持久的成功。施瓦布患有阅读障碍，从小面对的挑战就是如何将问题分解成步骤较少、内容较简单的部分来应对。在这样做的过程中，他找到了对其他人来说很重要的，他做事的真正目的——让普通投资者的投资更容易、更便宜、更方便。
乔布斯的著名故事是，他在车库中组装电脑，造就了苹果公司。乔布斯的愿景是把电脑带入千家万户，这可是个宏伟的目标。但这不能阻止乔布斯投身学习书法，满足自己对艺术和美学的激情。只有当他将个人对设计的热情与一个目的——创造易于使用的电脑，从而“改变世界”——相结合，苹果公司才终得诞生。
所有领导者都必须确定优先事项。每天都充满非此即彼的选择，但当面对领导力的3P原则时，成功人士往往会选择全部3个P，而不是其中一个。
当激情与目标保持一致时，你就会表现出最佳状态。请思考：你能够为别人做很多不同的事情，你也有很多个人兴趣。关键在于要找到最热爱的事业与最大激情的交集。当你这样做的时候，将这种激情转化为绩效就水到渠成了。而当你找到这样一个团队：所有成员的目的、激情和绩效均与其工作相匹配，此时，整个团队就会变得势不可当。
不妨问一下自己：你知道员工的3P原则吗？
要在他人身上建立激情，你必须首先表现出个人的激情。向员工展示你对目标和企业成功的承诺。确保团队中的每个人都能超越以往水平地发挥能力。
领导者应该拥有为团队激情和公司宗旨献身的精神，应该通过对员工和企业忠诚来激发他人的忠诚，还应该通过不断的鼓励和积极的强化来建立他人的勇气和信心。
这正对应了那句谚语：最杰出的领导者往往只是做出非凡之事的普通人。卓越的领导者能够挖掘普通人的目的感和激情，并激发他们的非凡表现。能够将一群人团结一致、组建一支高绩效团队，是作为领导者的你可以培养的最重要的能力，有了这些能力，你才能够获得卓越的成果和持续的职业和个人成长。
彼得·德鲁克写道：“也许有天生的领导者，但能够依仗天资的人实在太少，少到在时代的浪潮汹涌中默默无闻。”
领导者是自我造就的，他们持续不断地进行自我完善。《财富》杂志作者杰夫·科尔文（Geoffrey Colvin）在他的《哪儿来的天才？：练习中的平凡与伟大》（ Talent Is Overrated：What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else ）一书中说，大多数商业领袖在其职业生涯的开始阶段，并未表现出卓越的才干和能力。但多年来，这些商业领袖一直致力于长期的“刻意练习”，确定自己的必要技能，并将这些技能提高到更高水平。他们发展一个个的关键技能，就好像在拼一幅拼图，直至将同事和对手远远甩在身后。
从长远来看，成功并非偶然。领导者通过不断学习和实践，才能拥有一个持续的成长过程。在我们对110个国家的领导者们进行的“成功调查”中，我们从有成就的人那里听到，他们从失败中学到的东西比从成功中学到的更多。
你已经投入了诸多时间、精力、金钱和声誉，现在可以收获全部投资回报。请不断地问自己：“我可以从这个问题或情况中学到什么？”不要浪费自己从错误中吸取教训的机会。
■在劣势中收获优势
“没有人比我犯过的错误更多，”宜家创始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）在接受我们的采访时承认。正是这个自称来自瑞典南部的“农场男孩”，创立了宜家这一平价家具巨头。与施瓦布和其他知名企业家一样，坎普拉德也有阅读障碍，他认为自己成长过程中所经历的种种挑战，让他成功后更富同理心。
卓越的领导者会将伤痛转化为智慧。他们利用自己点滴的独特性来成就事业。坎普拉德认为，正是这些挣扎让自己变得更加坚强，更致力于让事情变得简单，让普通人也能接受。克服别人眼中的弱点，并将其转化为优势，是一种非常值得培养的才能。
关键点在于，你必须一直向其他人学习，这样才能纠正行不通的做法。“现在有10万人为我工作，就是因为我犯过太多错误，”坎普拉德和我们开玩笑地说道，但随即变得非常严肃，“你的工作就是让工作能力变得越来越强。”
■给予赞誉并承担责任
坎普拉德说：“领导者不需要头衔，领导者需要的是能够承担责任。”
“出现问题时，每个人都想责怪别人，说这不是我的错，”坎普拉德强调，他指向身边的人，露出指责的表情，皱着眉头，“因此我们需要一个人站出来承担责任。”
领导者的职责所在，就是予以赞誉并承担责任。这意味着，不再责怪，也不找借口。这意味着，当事情进展顺利时，要把功劳归于使之实现的人。当出现问题时，作为领导者要站出来承担责任。你是做出艰难抉择、凝聚团队、让所有人朝着共同目标努力的那个人。是否拥有实现这种共同目标感和承诺感的能力，是领导者是否具有有效性的关键。
诗人奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes，Sr.）曾指出，人分为三种。第一种是一小部分人，也许是我们中的5%，他们让事情发生。第二种是一个更大的群体，也许占人口的10%～15%，他们观察正在发生的事情。第三种是绝大多数人，也许是80%，他们对正在发生的事情一无所知。
卓越的领导者属于第一种，他们不会怨天尤人，而是用行动取得进步。当领导者付诸行动时，就会培养出一种能力，该能力能够激发普通人的非凡表现。
■保持行动导向
卓越的领导者和优秀的执行者最容易被识别的特点是强烈的行动导向。卓越的领导者一直在行动。卓越的领导者总是保持积极主动，他总是在思考怎样做才能取得更多更好的结果，并充分意识到大多数事情往往在第一次或前几次都会遭遇失败。
演员茱莉·安德丝（Julie Andrews）说：“坚持不懈是失败了19次后，在第20次尝试中实现凯旋。”
领导力是行动，而非地位，有领导力的人可以持续不断地改进。领导力是真正所做，而不是渴求、希望、口头或计划要做。当你表现得像个领导者时，你就会因为采取的实际行动而真正成为领导者。
■释放能量
当弗朗西斯·赫塞尔本掌舵幼女童军（Daisy Scouts）时，该组织正处于动荡之中。她的领导扭转了整个组织，也为她赢得了总统自由勋章和彼得·德鲁克的赞誉。德鲁克评价说：“弗朗西斯·赫塞尔本是美国最好的首席执行官——不仅限于非营利组织，而是任何组织的最好的首席执行官”。赫塞尔本与德鲁克一起创立了领导力学院，如今她是该研究所的主席。
“它（领导力）不是创造热情，而是释放热情——挖掘人们心中为他人服务的惊人能量，没有比这更强大的能量了。”赫塞尔本说。
当幼女童军面临严峻挑战时，赫塞尔本需要采取行动，但如果仅仅高高在上地“指挥和控制”，会让志愿者感到疏远。她必须释放出组织内部的力量。
她提出一个重要的问题：“当我们的300万会员望向我们时，她们能在我们身上看到她们自己吗？我们需要更多地了解儿童成员和65万名志愿者。我们需要倾听和评估，最重要的是，每个委员会的每个团队都必须为结果‘负责’。”赫塞尔本强调说。
“当一个小女孩打开她的（女童子军）手册时，她必须能够看到将来的自己。”赫塞尔本解释说，“但我们的领导团队和客户之间存有文化差距。我们发现，并非所有文化都以同样的方式看待女儿。在西班牙裔社区，我们往往不会直接与孩子交流，而是和她们的父母谈论女童子军（的经历）将如何塑造其女儿的性格。在非裔美国人的文化中，人们往往更重视服务他人的传统。”对于所服务的每一个社区，当领导者能够努力并谦虚地了解客户，学习如何最好地为客户服务时，就会取得最大的成功。
但有一个重要的区别，“你可能不得不提醒行家们要做什么，”盖尔·波洛克说，“但不用教那些行家怎么做。如果你命令员工做他们不理解的事情，他们就不会全力以赴。”她说，“当你向员工展示工作的重要性，他们就会迸发出最优秀的表现和勇气。当你设定大方向，放手让员工发挥创造力来完成任务时，他们解决问题的能力往往出乎意料——比我想象的要好得多。”她指了指：“作为一名领导者，要清楚指示必须做什么以及会对下属有什么好处。”
商业和生活中的成功与否，有80%是由你在每个领域的明确程度所决定。有效的领导者清楚地知道要完成的任务是什么，其每位下属都清楚自己需要做什么来实现总体目标。无效的领导者则不清楚自己的责任，因此，其下属和周围的人也同样迷惑，这将导致巨大的时间和精力的浪费。
在瞬息万变的时代，有两个重要的问题需要领导者反复提出和回答。
你应该问的第一个问题是：我想做什么？
把思路记在纸上。花点时间坐下来，确切且尽可能具体地思考出你要实现的结果。最重要的是，建立一个数字或衡量标准，可以对照这些数字或衡量标准来评估表现，以确定自己是否成功实现目标。你可能听过这样一句话：“可衡量方可达成。”在领导工作中，“若不可衡量，则不可管理。”
许多人逃避将具体的措施、基准和指标放在绩效和结果上，因为他们觉得这种可见性和问责制令人不悦。而他们真正下意识的想法是，若没有指标，就不可能失败，就不可能被周围的人判定为无能或不足。
但这不是领导者应该做的。在回答“我想做什么？”这个问题时，你必须为做出的每一个决定都制定一个衡量标准，并设定一个期限。你必须以身作则，然后带动整个团队。
几乎每做一个商业决策都要产生成本。而商业的目标是用一定的成本来实现一定的投资回报。令人惊讶的是，有多少企业和商务人员在投入资源时完全没有考虑这个问题：“我们将如何衡量这笔时间、金钱和资源的支出是否成功？”
很多时候，当你强迫自己评估正在做的事情，以及如何衡量这件事是否成功时，你会很快意识到“这条路走不通”。你无法从投资中获得预期的回报，抑或你根本没办法衡量回报。无论哪种情况，你都处于正在浪费宝贵时间和资源的危险之中。
你应该问的第二个问题是：我要怎么做？
你打算用什么具体的步骤、过程或方法，从现实出发实现目标？你正在采用的方法有效吗？你是否正在取得进展？或者是否有比目前更好的方法？
在为自我或企业实现设定目标的过程中遭遇挫折和障碍时，你应当随时准备好撤回并宣布“暂停”。
事实上，大多数事情都是行不通的，至少你在一开始会失败。在找到一系列正确的行动，能够成功地产生业务运作所依赖的销售额和盈利能力之前，你可能不得不尝试许多不同的方法。正如亨利·福特所说：“失败只是一个机会，使人能够更明智地重新开始。”
领导者最重要的素质之一是灵活应变能力。这一能力对企业和个人都很重要，领导者越灵活，在面对实现销售或其他业务目标的各种方式时，就越能保持开放的态度。
保持灵活性的最好方法是，不断问自己：“我今天所做的任何一件事情，按照此时的认知，如果重新做选择，我是否还会开始做？”
如果你的答案是，“不，我不会再做了。”那么你的下一个问题应该是：“我如何改变现状或摆脱困境，以及能够以多快的速度？”每当你在任何领域遇到任何形式的阻力，都应该做好提出这些问题的准备。
成功的关键是明确目标，但实现目标的过程要灵活。请记住，没有失败这回事，只有反馈。不要带入所谓自尊。有任何新情况，就要准备好放弃过去的决定。向周围的人表明，你最关心的是最终的结果，而非其他。你从头至尾所关心的都应该是什么是对的，而不是谁是对的。
作为一个领导者，你所获得的最终评判，都是基于你是否实现了期待值。
大多数取得长期成功的领导者都认为，其工作即为其使命。他们有一个总体的愿景——超越其自身的、更宏伟的事业终会出现。
■7项关键因素
在困难的市场环境中，成功、持久发展的企业在7项关键因素中投入更多。请关注这些可让商业持续发展的成功法则：
（1）你的领导力。人们对你的期望是什么，员工需要你提供什么才会发挥出全部潜力，为企业做出贡献？
（2）你的计划。你用于产生更大的销售和盈利能力的计划是什么，以及如何运作？还有没有更好的计划？
（3）你的团队。如何吸引和留住优秀的人才，并激励他们在带来业务成果方面发挥最佳表现？
（4）你的产品。你擅长打造什么产品，谁是你的理想客户，什么样的产品或服务品质能吸引更多的客户？
（5）你的营销。你的竞争优势——使产品或服务优于其他任何产品的因素——是什么，以及如何向潜在客户传达有关你的竞争优势的信息？
（6）你的销售。如何说服潜在客户，才能让他们愿意从你这里，而不是从竞争对手那里购买产品或服务？
（7）你的客户体验。你的客户需要什么，想要什么，你做什么能让他们满意、成为回头客，并热切地向其周围的朋友推荐你？
■追求卓越
在商业中，也许你能拥有的最好的愿景或使命，就是在你所做的事情上“做到最好”。如果一个企业的领导者完全致力于追求卓越，成为业界佼佼者，那么对于许多人来说，能为他的企业工作，是最为鼓舞人心的愿景。
本书中的一些例子充分阐明了建立一个成功企业的关键，即致力追求卓越。这是一种不懈的决心，即提供竞争对手无法相比的产品和服务，并持续善待客户，让客户反复光顾。
在市场中傲视群雄——这一远见卓识的目标，会凝聚和激励所有员工。“拥有卓越绩效”的共同愿景会为每个人灌输一种主人翁意识。员工发展和塑造企业未来愿景的机会越多，就越会致力于履行自己的职责以实现该愿景。
如果每一个人对充满激情的愿景都有主人翁意识，整个团队将更具凝聚力、更有活力、更具能力、更积极向上，团队成员们会奋进努力。这样的目标使团队中的每一分子都有明确的目标感和方向感，在他们心中，与你并肩或为你工作具有鼓舞人心的力量，也会让他们自己获得成就感。
■想象
爱因斯坦写道：“想象力是对生活中即将出现的景色的预览。”
自己和企业未来数月、数年的愿景是什么？一年后的今天，你会用什么词语来描述你心目中完美的企业？想象一下，在组织中，你能取得的成就没有界限。想象一下，你可以对未来挥动魔杖，创办一个完美无缺的企业，那么它会是什么样子？
想象一下，你可以为市场创造并提供最好的产品和服务，那么你会如何描述它们？你的客户会如何描述它们？最重要的是，你今天开始做什么，才能够在未来的某个时候，将该卓越产品和服务变成现实？
如果你的企业在各方面都很完美，那么与此时你的企业相比不同之处在哪里？
对于其带领组织前进的未来，领导者往往会有一个激动人心的预想画面。他们会与周围的人分享这一愿景，并不断鼓励和欢迎提出各种想法和建议，以帮助实现这一愿景。
■思考未来
作为一个领导者，你的主要责任之一是思考未来。领导者被赋予这一责任。领导者应该不断思考和规划下一步行动，并评估这些行动的结果。因此你需要花费时间来创造一个引人注目且清晰的愿景。只有这样，你才能把握住“大局”。
领导者从目的论
出发进行思考，并以此预测未来。在采取行动之前，应该考虑一个决定可能带来的所有后果。应制订一个替代行动方案，以防第一选择不成功。如果A计划不成功，要准备好B计划。
作为领导者，当仔细考虑各种情况、那些可能正确或可能出错的事情时，请始终专注于期望的结果，但可以灵活运用各种方法来达到想要的结果。
■专注结果
领导者应该对自己提出一大重要问题：“人们对我的期望值是什么？我为什么拿到这一份薪酬？”
为了继续保持专注于自己能取得的最重要结果，领导者还应该问自己：“只有我能做的事情是什么？什么事情如果我完成得好，能对我的组织做出真正的贡献？”
事业和生活中很重要的一件事就是确定优先事项。有一句话如此说道：“领导者决定要做什么事，管理者决定实现这件事的最佳方式。”
在确定优先事项时，领导者的工作是确定“事项的顺序”。哪些事情要首先完成？哪些事情其次实现？哪些事情根本不需要做？在商业中，存在一种“排除替代法则”，该法则表述为“一次只做一件事。”
斯坦福大学教授克里夫·纳斯（Clifford Nass）2010年的研究再次证实，即使是那些非常聪明的年轻人，他们看似是精通处理电子邮件、即时消息和实时通信等多任务处理的专家，在工作上也不如那些只专注做一件事的人做事准确或有效。作为领导者，显然任何时候都事务繁多。但事实证明，立即专注于一项任务是明智的选择。领导者的有效性，很大程度上取决于其在特定时刻选择做什么以及不做什么。
如果把必须完成的任务列成清单，则会发现这份清单符合二八定律——20%的任务最终会带来80%的成果，偶尔也同样符合一九定律（10%的任务最终会带来90%的成果）。有时，在可能完成的十项任务清单中，其中一项任务的价值将超过其他所有任务的总和。
作为一个领导者，你是否有能力将注意力集中在对你而言最重要的结果上，这在很大程度上决定你在职位上的成败。当约束自己一心一意地投入在最为重要的任务上时，你的成就将是普通人的2～3倍。这就是为什么所有优秀领导者都被形容为“强烈的结果导向”。
领导者对结果的关注有助于建立积极的自我形象。自尊被定义为“你有多喜欢你自己。”自我认知越优秀，工作就做得越得心应手。自尊的一个重要因素被称为自我效能感，自我效能感是一种胜任感，即你认为自己很擅长目前的工作，并且有能力实现自我设定的目标和结果。拥有自我效能感的人会觉得自己胜任目前的工作，并渴望做得更多。
“你对自己的感觉会密切影响到你作为个体在工作中的表现，也会影响你作为管理者的表现。”温德米尔高级地产（Windermere Exclusive Properties）所有者兼总裁、保诚加州房地产公司（Prudential California Realty）前首席执行官史蒂夫·罗杰斯（Steve Rodgers）如是说，“当房地产崩盘来袭时，对自己充分自信的管理者会立刻表现得与众不同。”他说道，“在艰难时期依然坚韧不拔的人和无法从逆境中恢复，也无法重建目标的人之间，有着天壤之别。”
请由内而外地让自己的信念和想法保持一致。要想改变并提高业绩和效率，必须从改变自己和他人的自我概念开始。
具有高自尊的、积极的自我形象的领导者对人和环境更加敏感。他们对周围发生的事情有更敏锐的感知力和意识。原因很简单，因为他们无须和自己的自卑感或无力感搏斗，他们可以更加冷静和清晰地看待周围的世界。
心理学家威廉·格拉瑟（William Glasser）将他所谓的“机能充分发挥者”描述为完全不设防的人，也就是说，你越是喜欢和尊重自己，对自己越感到舒服，你就越不会觉得自己被冒犯。你无须为一个错误或问题辩护或解释，而是坦然直接地处理。这种不设防的态度可以缓和他人的对立情绪，化解紧张的局势。
■对自己诚实
当领导者对自己诚实时，他们会欣然承认自己既有优点也有缺点。领导者在组织工作时要最大限度地发挥自己的优势，减少自己的劣势。为了做出最大的贡献，你应该专注于自己擅长的几件事情上，并力求在这几件事情上做得越来越好，而把其余的事情委托给那些比你做得更好、更容易完成这些事情的人。
也许一个领导者最令人钦佩的品质是“真实性”。当领导者能够诚实地承认自己并不完美时，就能表现出这种品质。只有高自尊的人才允许自己处于弱势。然而，这种品质将会让人们愿意与你合作并助你一臂之力。
表达真实并不等同于对自己或别人的不安全感进行抱怨或哭诉。真实是为人处世以诚相待、承认错误，并对他人的意见和想法保持开放态度。
英国维珍集团的理查德·布兰森曾尝试过参加一档与美剧《学徒》（ The Apprentice ）类似的电视系列节目，他伪装成一名豪华轿车司机，敏锐地观察接受测试的企业家们如何对待自己。那些对待“服务者”不好的人会被从节目中“辞退”。
正如作家托马斯·卡莱尔（Thomas Carlyle）所写，“可以通过其对待小人物的方式来判断一个大人物。”要成为一个有效的领导者，你应该对每个人的态度都一样，不论对方是弱者还是强者。真正的领导者对飞行员和对空姐都一样真诚友好。
“有一种说法是人们讨厌改变。这不是真的！”当我们采访福特公司的艾伦·穆拉利时，他相当坚持地说道，“让人们害怕的不是变化，而是不确定性。人们担心这些变化是好是坏。如果是带来惊喜的变化，人们就喜欢，”他眨了眨眼说，“人们害怕的是会带来不愉快的变化。”
穆拉利具有高瞻远瞩的战略眼光，他观察到其所在的汽车行业中情势的变化，并坚定地致力于推动企业变革。
在迪尔伯恩（Dearborn，美国密歇根州城市，福特公司总部所在地），穆拉利的办公室在一个宽敞而空旷的角落，从一整面的落地窗望出去，可以看到克莱斯勒和通用汽车的总部大楼。“这样就可以随时关注他们的动向。”他调皮地笑了笑。但这并不是这位精力充沛的首席执行官真正关注的地方，他深知这些同在汽车行业的邻居们不是企业真正的问题所在。
2006年，当穆拉利刚加入福特公司时，福特公司似乎是三大汽车巨头中情况最为糟糕的公司。在穆拉利的坚持下，公司借款近240亿美元，终于得以成功度过经济衰退期。但更重要的是，他打算将借款中的数十亿美元用于让福特公司的产品再次成为客户的好选择。
2008年，福特公司仍然亏损超过140亿美元，并且预计要到2011年才能赢利。但在穆拉利的不懈努力下，公司在2010年年初，提前一年实现了首次赢利，股价从最低点飙升了7倍。福特公司被媒体授予年度最佳汽车和卡车奖。
穆拉利的独到之处在于，他是第一个接手福特最高管理职位，但并非汽车行业出身的人。他的背景更接近一个科学家，他是一位一丝不苟的工程师，曾带领波音公司实现复兴，推出创新的777型飞机，此举成功拯救波音公司。当欧洲的空中客车公司（Airbus）一举超越波音公司，打破波音公司在飞机市场的长期主导地位后，穆拉利利用自身丰富的专业知识、对质量的关注和倾听的热情，帮助波音公司重新与客户建立联系。波音公司轰轰烈烈地打赢了这场“翻身仗”。
穆拉利说：“你必须了解并深切关心你的产品对人们有什么作用。”他对工程的热情只会被他的这种坚持所超越：“要想办法在每个接触点上让客户满意。”
穆拉利一改福特公司既有的沉闷、脱节的形象，投资打造“超酷的高科技”和“超棒的质量”的概念，正如穆拉利所说，这些概念听起来像一个兴奋的少年。而且，正如亨利·福特在20世纪初所做的那样，穆拉利不仅在福特最昂贵的品牌上提供这些“时髦”的功能，而且还将这些功能应用于普通大众都可以购买的较小型、较便宜的汽车上，如新型超小型汽车福克斯。
福克斯（英文为“Focus”，意为专注）是对穆拉利在福特公司所做工作的一个完美比喻，也是领导者肩负的必然使命。领导者的工作就是将零散杂乱的各部分浓缩为真正重要的几件事。
“你必须专注，专注，再专注！”穆拉利说道，每一个词后都伴随着掌声。他在福特公司旗下的97款产品中，选出不到20款作为重点。“我的老天，向客户展示100个不同的品牌能有什么帮助？”他说，“我们又怎么能做好呢？”
当你见到穆拉利时，他会热情地和你握手，甚至会拥抱你，把一只手搭在你的肩上。重要的是，他甚至会比你的家人更认真地倾听你说话。若你给他发一封电子邮件，他真的会亲自回复。
关键在于，穆拉利真正热爱的是客户和卓越的汽车。“要制造出客户愿意购买的精心设计的汽车，你必须拥有经久耐用的、令人兴奋的产品和服务”，他滔滔不绝地说，“只有成为一名出色的倾听者，才能实现这一点。”
最好的领导者会花50%或更多的时间仔细聆听。他们主导倾听，对方主导诉说。作为领导者，你要全神贯注地倾听。
你最后一次全神贯注地聆听员工说话是什么时候？你还记得最后一次倾听别人说话是什么时候吗？没有电话或来访者的干扰，只是专注于对方而忽略其他一切！
当穆拉利来到福特公司时，他采用了一种在波音公司得到改进的管理技巧。他发现，通过改变评估团队绩效的方式，可以立即将团队中的高级管理人员从说话者转变为倾听者。“一切终归要回到激励措施。能够激励某人采取不同表现的因素有哪些？是认可、是时间还是更多的薪酬？以上皆非答案，答案往往是可见性。”他说。
“当发表演讲时，观众会为你打分，”他如此告诉团队，“因此，那些足够聪明、能够为听众问答环节留出大量时间的高管，往往比只自顾自地演讲的高管更会取得优秀的成绩。那些能够鼓励……与团队进行对话的管理者则会出类拔萃。”
卓越的领导者鼓励提出意见和进行变革，而衡量领导者能力的最佳方式是基于最优秀员工的反馈。人们会把高分打给值得信任和懂得倾听的领导者。
如何建立信任？答案是通过达到或超过期望，通过说到做到，言行一致。诚信是领导力中最值得重视和尊重的品质之一。
你是否会为心中所信挺身而出？在困难重重、前途未卜的情况下，你是否能展现勇气，坚持到底？
领导者的工作是保持冷静、控制局面，特别是当周围的人都在怀疑你的抉择是否正确，以及他们的付出与投入是否值得的时候。当你对自己、对所作决策和对周围的人充满信心时，就会将同样的感受和态度灌输给他人。
领导者往往具备所谓的“勇敢的耐心”。在做出决策和得到结果之间，总会有一段不确定的时期，没有人知道努力是否会成功。如果你曾在职业生涯中多次经历过这种感觉，那么，你并不孤独，艾伦·穆拉利也是如此，任何有信念勇气的人皆为如此。
未来属于那些勇于接受预期风险并努力前行的人。领导者的职责是，在做出决策或承诺提供某项资源之前，仔细地、尽最大可能地收集所有信息，然后主动采取行动。丘吉尔写道：“勇气被认为是最重要的美德，这无比正确，因为其他一切都取决于勇气。”
也许人生成功道路上最大的障碍就是对失败的恐惧。许多人非常担心可能面对的失败，以至于他们谨言慎行，不愿冒险。
领导者则不同。拥有勇气的一大特征是大胆。大胆是在面对不确定性和可能的失败时主动采取行动的意愿。作为领导者，即使面对无法保证成功，甚至在短期内失败概率很大的境遇，也必须愿意采取行动。领导者们常常践行冰球运动员韦恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）的哲学：“你一定会错过那些你没有去击打的球。”
在下一章，我们将展示如何发挥这种勇气和创造力，并将其转化为适用企业和自身、在市场上行之有效的行动计划。
第一章 成为卓越的领导者调查问卷
1．作为领导者，你最引以为豪的三项成就是什么？
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2．你最有用和最有价值的失败是什么？你如何从中吸取教训？
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3．在困难重重、前途未卜的情况下，你如何向他人展现坚持到底的勇气？
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4．你使用哪些最重要的衡量标准来确定自己作为领导者的有效性？你为何担任这一职位？
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5．你今天所做的任何事情，按照你此时的认知，如果重新做选择，你是否还会开始做？今天，作为领导者，你会停止做什么？
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6．员工、最好的客户以及家人的3P原则（目的、激情和绩效）分别是什么？
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7．如果你的领导力和工作情况在各方面都完美，那情况会和现在的实际情况有什么不同？
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回答完前面7个问题后，你会针对哪一项立即采取行动？
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