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接下来将介绍一个我担任经营顾问时的案例。由于经营咨询有保密义务，因此我不会特指某家企业，而是采用模式化的方法来做介绍。这样讲解更简单，也更便于读者理解。
有一家以小城市为中心开店铺的手机销售公司。这家公司过去委托某家组织人事咨询公司，并从该咨询公司引入了人事制度。引入的人事制度在短期内并没有产生问题，也发挥了一定的作用。但随着经济的衰退，各公司间的竞争日益激烈，这家公司的销售额急剧下降，员工也开始抱怨。因此，这家公司向我咨询，希望我能帮助他们找出其人事制度的问题所在。
了解之后我发现，这家手机销售公司委托的不愧是相当有名的组织人事咨询公司，客观来讲其引入的人事制度相当出色。公司的企业理念是“受到地区喜爱，让地区充满活力”，并形成了鼓励员工践行该理念的机制。换言之，将员工为实现该理念所做的工作纳入员工考核。
然而这种人事制度也有令人费解之处。我询问了包括门店员工在内的很多人，在和他们交流的过程中感受到了“违和感”。这个“违和感”在于，引入的员工考核指标中重视的是效率。诚然，对手机销售公司来讲效率是非常重要的指标，即使顾客非常想买新手机，如果排队等待的时间太长，也会望而却步。为避免这种情况发生，“一天接待多少顾客”与“如何有效率地安排顾客”就显得格外重要。这样一想，将效率作为重要的考核指标也无可厚非。
在日本涩谷、新宿等繁华地区，顾客中对手机功能熟悉的人比例很高，无须详细说明手机的具体操作方法他们也能理解。如果手机销售公司的顾客中这类顾客较多，那么在保证服务、品质和满意度的前提下提高服务效率就显得非常重要。这样做，便能帮助公司实现高利润率。
然而，案例中这家公司的销售据点在小城市，其顾客群体中年长者较多，这些顾客不一定对手机有足够的了解。我试着询问了一下公司经营状况良好时期的情况，颇感意外的是，顾客不明白手机操作的时候会特意乘车到店里来咨询。而且，很多时候这类顾客还会介绍跟自己一样不太会用手机的熟人成为店里的新客户。想必他们一定是跟熟人说：“那家店的店员很热心地教我，你也去那家店吧。”然而，员工重视效率造成的结果是：失去了能够畅快交流的氛围，顾客之间的相互介绍也会减少，销售额自然也就随之下降。就这家立足小城市的手机销售公司的情况而言，它的问题在于过分重视效率。对该公司来讲最重要的应该是让顾客认可并说：“如果是这家店，介绍熟人来也没问题。”
尤其是在郊区和小地方，即使牺牲部分利益，也要形成老顾客接连不断介绍新顾客的模式，这样才能使公司在竞争中立于不败之地。可能那家组织人事咨询公司被困在效率带来利润的一般性理论中，或者直接套用了某个经营成功的手机销售公司的模式。案例中的这家公司的经营者和人事负责人以及组织人事咨询公司误判了应当作为该公司强项的核心竞争力，没有充分了解公司的具体情况。因此，他们采用了一般意义上受到好评的评价体系及制度。这也充分说明在经营方式不同的情况下，照搬其他公司的人事制度是行不通的。
如前所述，这家手机销售公司来找我咨询时正处于经济不景气初期。因为经济大环境好的时候产品销量不错，所以并没有暴露出问题。当消费形势变严峻之后，该公司和产品的真正价值受到考验，重视效率导致对顾客接待不周的问题立马浮出水面。
重新评估该公司的考核指标之后，我认为比起效率，更应该创建一个机制，鼓励员工设法留住想再来或者介绍朋友来的顾客。对此，我是从以下两个方面来考虑的：其一，为了让每位员工自发地努力工作，并且能够发挥公司的优势，应该鼓励员工采取什么样的行为和拥有什么样的想法？其二，为了实现公司理念，应该鼓励员工采取什么样的行为和拥有什么样的想法？
在充分考虑以上两点的基础上，筛选出构成考核指标的项目，根据其优先顺序和平衡性，创建一套有助于实现理想行动的机制。
这个案例的关键在于这个手机销售公司没有正确把握自身的核心竞争力，如果引入不能强化公司核心竞争力的机制、制度与措施，反而会削弱企业本身的实力。
极端地讲，这家手机销售公司的人事考核指标中，只有一项处理不当，但是因为这一项与企业优势密切相关，从而最终导致顾客流失、业绩下滑。
综上所述，如果引入的组织战略及该战略下的机制、制度与措施不符合企业的经营模式，不能强化企业核心竞争力，反而会对企业造成无法挽回的致命伤。