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“企业如何改变？企业能够被改变吗？”
这恐怕是众多企业经营者、领导，甚至对企业不满的员工都会思考的问题。对此我的回答是：改变企业机制和制度，并采取与之相适应的措施，这样一定能够有所改善。然而，没有任何一家企业拥有万能的机制、制度。
就职于瑞可利集团（Recruit）
期间，我一直在思考所谓的组织战略是什么。后来我在迅销集团（Fast Retailing）、软银集团（SoftBank）这样的顶尖企业从事组织变革、新业务开发等工作，现在我是一名经营顾问。可以说，迄今为止我已经见过了数不清的企业经营案例。
作为经营顾问，我常被问到这样的问题：“有可以学习的关于组织变革的书吗？”
对此，我总是这样回答：“值得学习的书有很多。但是，实际上也可能没有。”
市面上已经有很多介绍企业成功实践并取得成果的组织变革成功案例的书。因此听到这样的答案，提问者通常会露出不可思议的表情。
然而，实际上能从这些书中受益的企业并不多。我这样回答的真正意思是，虽然有很多介绍企业成功案例的书，但企业应当从中筛选出自身需要学习的部分、没必要学习的部分、学习之后反而会给企业带来负面影响的部分。缺失这种辩证的观点则无法活用书中内容。如果是需要学习的内容，又应当如何学习呢？企业需要具备辨别上述问题的能力。
本书的目的正是向读者传达这样的观点，掌握之后你对组织变革也会有全新的认识。毫无疑问，届时市面上众多关于组织的书也将成为你的一座座知识宝库。
书中介绍了大量我在瑞可利集团、迅销集团、软银集团三家企业的工作经验。它们是为社会持续输出巨大价值、最具代表性的日本企业。其共同点在于它们都是不断适应时代变化的优秀企业。可以说，它们成功的背后是创建企业的成熟机制，以及将决定的事情贯彻到底的决心。
只是，虽然同为优秀企业，它们各自的商业模式和组织战略却截然不同。企业的组织架构、信息共享机制、决策方法、执行时部门间的合作模式、考核指标……最重要的是企业应有的组织形式完全不同，然而很多人并不理解这一点。
从组织架构来看，瑞可利集团将所有的科室都看作利润中心（产出利益的部门），在工作上赋予它们极大的自由度。当然，违背法律和伦理的事情是不允许的，但若是为了实现关于工作的构想，则可以随心所欲地尝试各种方法。
可以大胆放权给一个十人左右科室的小领导，让其自由地发起挑战。“如果各个利润中心都能盈利，那么作为它们的集合体，公司的利益也一定能得到保障。”这种简单的想法就是瑞可利集团这样做的基本出发点。
“很多关于领导力的书中写了一头狮子领导一百头羊的方法。但我认为，我无法成为狮子，但可以做一只管束一百头狮子的羊。让一百头狮子尽情活跃，如果能够做到这样不也很好吗？”这是瑞可利集团创始人江副浩正先生在公司内部刊物上所发表文章的主旨。
每个利润中心都是由狮子率领的。“创造改变自我的机会吧！”这些狮子们正是抱着这样的理念管理手下，持续为社会输出价值。为了社会和客户，带队者会主动向高难度工作发起挑战。让这样的状况自然发生，正是瑞可利集团关于组织的企业文化的最大特征。
在这样的环境中，个体实力无论如何都会增强。狮子们也会争夺地盘。也就是说，公司内部同样存在很多竞争。但是这样也会反过来促进公司的新陈代谢，催生新想法。正因为有这样的机制、制度与措施，瑞可利集团才有如今的强大。
然而，因优衣库的品牌而被熟知的迅销集团则拥有完全不同的企业文化。常规的服装零售商只进货及销售，但迅销集团并不这样。它致力创立从产品策划、制造到销售全程都由企业自己负责的制造零售业，并最终实现了这个目标。
制造零售业的模式是由能够准确抓住消费者需求的零售业者自主策划产品，并将产品生产委托给制造工厂，生产的产品作为本公司的原创产品来销售。该模式下产品售罄时企业会获得高额利润，若是没有售完，企业则会蒙受巨大损失。
为了开创这样高风险、高回报的制造零售业，企业内部各部门之间不应该互相排斥。迅销集团不能照搬瑞可利集团的利润中心化管理模式。而是需要打通各部门，让组织成为一盘棋。
瑞可利集团和迅销集团的商业模式大相径庭，瑞可利集团的机制、制度与措施并不适用于迅销集团。因此，迅销集团必须制定自己独有的机制、制度与采取相应的措施。这样一来，自然就形成了两种完全不同的企业文化。各企业的工作方式不同，侧重点不同，价值观自然也就不一样。
在大部分人的印象中，软银集团由董事长孙正义先生自上而下做出各项决策。这种说法不见得是错误的，但实际上孙先生经常和公司主要部门的领导班子开展头脑风暴，吸收好的点子，并时常钻研企业战略。让他人的头脑为自己所用，同时不断输出一些奇思妙想，这是软银集团强大的表现之一。
此外，极强的执行力也是软银集团的一大特征，企业具有贯彻执行各项指示并坚持到底的能力。例如，改变业务结构之际，做出决策后的两天内就得以在全日本范围内推行，这是一般的大企业无法做到的。不夸张地说，软银集团的强大之处在于即使不眠不休也要坚持做自己认为必要的事情。
在软银集团，员工对企业经营的信赖度与认同度极高，我在职期间也是如此。根据企业内部员工的满意度调查，员工对企业经营的信赖和认同相关的项目得分很高。大部分员工认为，自己也共同参与了孙正义先生所描绘的发展蓝图。其实，软银集团已经形成了这样的信赖关系：自己也无法判断上级的决定是否完全正确的时候，依然会选择相信上级并全力执行。这并非勉强他人做事，而是激发员工的自主性。这种信赖关系的好处在于能够快速响应变化，这也成为软银集团的优势。
在此我想说的是，瑞可利集团、迅销集团和软银集团三家企业的特点不同，各自应该采用的战略也不一样。完全模仿其他企业的做法是行不通的，由于不加变通地原样照搬已有的成功经验而导致失败的例子不胜枚举。成功案例备受推崇，失败案例则鲜少有人关注。迅销集团在制造零售业上取得成功的时候，很多服装企业也开始进军这一行业，但最后大多是无疾而终。这也在很大程度上说明了单靠模仿无法取得真正的成功，其原因在于这些企业只看到了高回报，却无法建立让风险最小化的机制。
在此我还想预先说明，本书中作为具体案例出现的迅销集团已处于营业额从800亿日元猛增至4000亿日元而广为人知的时期。这一阶段的组织变革支撑了迅销集团在该规模下的迅速成长，理应成为众多企业的参考。本书选取的正是这一时期的案例。只是，为了不让读者产生误解，在此还是简单介绍一下迅销集团现在的情况。目前，迅销集团在全球范围内全面铺开店铺，营业额超过2万亿日元。此外，迅销集团还致力解决社会问题，提出了“不生产无用的商品、不运输无用的商品、不销售无用的商品”的口号，秉持LifeWear（服适人生）的品牌理念，为提供简单、高品质和功能卓越的所谓“极致的日常服装”，在商业模式上下足功夫。本书中出现的被称为“制造零售业”的商业模式，如今也已经进化为采用了包括人工智能在内的最前沿信息技术的“信息制造零售业”。由此可见，迅销集团的确是在适应时代变化的同时不断增强自身实力。
本书的某些地方并未写出企业的真实名称，而是使用了“FR公司”这样抽象的表达使其模式化。我认为，与其过分追求精确性，向读者传达包括前提、例外情况等在内的庞大信息，不如通过模式化的手法来使信息传达得更加便捷，以便读者更好地理解机制、制度与措施的必要性及效果。另外，在企业管理和项目运营过程中，由于参与者各自的视角不同，对事实的认识和解释也多少会有一些差异。本书是从我个人的视角出发，将一些细枝末节抛开，把本质的部分模型化以后的结果。希望这样能够帮助各位读者更容易理解内容，也欢迎各个大学及商学院的老师将其用于案例教学。下面简单介绍一下本书各章的主要内容。
第一章揭示了很多企业会陷入的一个误区，即只要照搬其他企业的成功案例，就能顺利开展工作（只是单纯照搬，甚至没有留意到对方企业已经对此进行了变革）。在此基础上说明企业组织变革的三大根本问题，即找到最适合本公司的企业理念、核心竞争力以及机制、制度与措施。
第二章介绍了作为企业组织诊断指南的“七大视点”。此外，本章将通过瑞可利集团的案例来说明机制、制度与措施在组织方面的效果。
第三章介绍了企业实际经营顾问工作中运用到的，并且适用于任何企业的“成为优秀企业的思考框架”及其具体的实现过程，以此来帮助企业找到适合的机制、制度与措施。
第四章通过实践机制、制度与措施来介绍组织的变化过程。本章通过“FR公司”这一模式化案例来加以说明，希望各位读者能够带着真实感去体会。
第五章讲述了优秀企业都并非一朝一夕成就的，它是日常沟通不断累积的产物。本章以瑞可利集团、迅销集团和软银集团三家企业的会议为例为读者揭晓优秀企业的成功奥秘。
最后，本书附录介绍了能够作为“洞察人心的工具”的相关理论，这些理论能够帮助企业实现组织变革。
希望广大读者在读完全书后能感受到企业的机制、制度与措施不应该强加给员工，而是应该让员工自觉遵守。希望读者能够带着“不驱动他人，而是创造他人自我驱动”的意识阅读本书。如果本书能够帮助各位读者理解企业组织变革的本质，抑或企业管理过程中洞察人心的重要性，我将倍感荣幸。