第二章
深思熟虑

国际商用机器公司（IBM）的创始人托马斯·J.沃森（Thomas J.Watson）在公司办公室的每面墙上都贴上标语“思考（Think）！”每当要做决定或解决问题时，IBM的员工都会看一看这些标语。

这条经验也适用于招聘。作为管理者，首先你要全盘考虑这份工作，这是重中之重。你要仔细地思考这份工作的实际需求，如员工每天要做什么，希望他取得哪些具体的成果。

停下来，想一想

当你决定招聘新员工时，先停一下，退一步思考，不要不假思索地聘用一个和之前的员工差别不大的人。你要花点时间分析这个岗位当前的职责，如同这是一个全新的岗位。

假设有一间工厂，工厂里有以下三道程序。

第一道程序是输入：维持工厂运营的资金、时间、资源、原材料、管理等。

第二道程序是活动：工厂为了生产可以在市场上销售的产品所进行的活动。工厂进行生产活动，从而有了输出。

第三道程序是生产具体的产品。这些产品可以为他人所用，或者与其他工作或活动结合，创造一种可在市场上销售的产品或服务。

每个员工都是一间工厂

将每个员工想象成一间工厂。每个员工都有输入，指可用于工作的知识、技能、天赋、背景和经验。在工作的过程中，个人需承担一系列的职能、任务与活动，它们构成了员工的工作内容。

最后，员工输出具体的、可测量的成果，其完成情况将决定员工的成功与否。

当你仔细思考这个岗位的时候，问一问自己：“我到底希望这位新员工输出哪些具体的、可测量的成果？要完成这些任务，该员工需要具备哪些技能？”

更新你的思维

当今时代快速发展，未来充满了不确定性，因此现在的岗位可能需要应聘者具备新技能。这些新技能不同于该岗位此前需要的技能，或者不同于以往员工所具备的技能。通常情况下，工作会随着时间的推移而变化和演变，你需要的不是离职员工的替代者，而是一个完全不同的新员工。

能够胜任这份工作并取得预期成果的人应该具备哪些素质？如果一份工作只需要一般的能力与才智，产出普通的产品与服务，那么你就无须安排一个能力特别强的人。用不着让他来完成一个没有特别要求或不具有挑战性的普通工作。

如果这份工作要求极高，非常具有挑战性，那么你需要聘用一个技术娴熟的人。因此，在招聘时必须实事求是地说明完成这份工作所需要的素质与技能，因为你要为这些素质与技能付费。

这份工作可行吗？

彼得·德鲁克（Peter Drucker）建议，在思考一个岗位的时候，问自己一个问题：“这个岗位可行吗？”换句话说，这个岗位的工作内容是否能由一个普通员工承担？

大多数情况下，一份工作不太可能由一个人独自完成。这些工作可能非常复杂，或者完成它需要用到多种技能。你所设置的这个岗位可能需要一个人完成两件相互冲突的任务，抑或其工作量对一个人来说过于繁重。

几年前，我开始进口和分销一系列日本汽车。第一年，我们设置了64个经销店来卖这些车辆。这样一来就需要一位超级销售员，恰好我们有这样一位销售员。但我们也坚持让他与每个经销商的财务部、配件部、服务部和销售部配合，完成大量的文书工作，这些文书工作关系到我们能否通过这些经销商顺利地售出汽车。

拆分任务

这位销售员非常善于向经销商推销我们的汽车，但不擅长做文书工作，因此，接二连三地与经销商起争执。他经常拖延或完不成经销网络中其他人所需的文件，耽误了对方的工作进展。为此我们没少争吵，以致双方都感到筋疲力尽。

最后，我终于醒悟，优秀的销售员未必在文书工作或其他细节上也同样优秀。而我们的客服经理热衷于处理细节工作，他的性情正好适合填写那些条条框框的车辆、配件、服务和财务申请表。

我让这位顶尖的销售员专注于建立关系，开设新的经销店——这是我们取得经济成功的关键。然后，客服经理开始工作，确保经销网络中所有的文件都能按时、准确地完成。结果如何呢？当然是再也没有出现过问题。

确保你正在招聘的岗位的工作内容可以由一个人承担。随着管理经验的日益丰富，以及对这个岗位的逐步了解，你会越来越清楚这个岗位需要做什么。同时，你还要经常调整岗位说明。

实践练习