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作为领导者，你与年长下属的关系是很难处理的。有时他们比你更熟悉业务，你没有什么经验可以教给他们。此时作为上司，你总能感觉自己就是一个协调人而已。不直接做出什么指示，可能对双方来说都好。
在日本，年长下属人数的增加已经成为一种普遍现象，几乎在每个企业都能见到。
就部门主管一级的管理者来看，下属中有年长者的部门主管已经超过半数（50.9%）
，这就是现在的实际情况。在职业道路已经非常多样化的今天，年长下属的存在绝对算不上什么特殊现象。
但是，不知道该如何与年长下属相处的领导者也确实不少。尤其是年长下属的工作能力很强时，问题就会变得更加令人烦恼。
我本人也有过这样的经历。我遇到的这些年长下属，个个都有超群的营销能力以及极高的职业素养。对这些人，我不可能用过去的指导方法，即靠教授工作技巧来显示自己的存在价值。但是，如果 仅仅做一个协调人、传话人，那就意味着自己的工作失败了 。
这些人大多都非常了解组织的运行逻辑。他们的心里非常明白，直接和上司的上司商谈工作，效率会更高。
这样一来，我作为上司的存在价值不仅不能得到彰显，甚至连存在的意义都会遭到否定。
如果从下属的角度思考问题，上司马上就能发现一条非常简单的行事准则。那就是去想一想年长下属希望跟什么样的年轻上司共事。
En-Japan
公司在“中年人换工作”网站上针对用户进行了一项关于年轻上司的问卷调查，调查的结果具有一定的参考价值。
在关于“可以轻松共事的上司所具有的品质”的选项当中，被选比例较高的是“态度谦虚”“能够听取别人的意见”。相反，关于“难以轻松共事的上司所具有的特质”的选项中，被选比例较高的是“不善于用人”“知识、见识太少”“不能听取别人的意见”“没有威望”。
从这些结果可以看出，一个上司要想不沦为协调人的角色，“态度谦虚”这一点何其重要。
因此，我们要记住三项原则。
1.给出判断标准
绝不能成为一个机会主义者。健康问题、存在危险的问题、家庭紧急事务这些另当别论，至于工作上的事情，上司应该首先考虑的是团队的目标及方针。上司需要给出工作中具体事项先后顺序的判断标准。
年长下属的工作经验丰富，如果判断标准不明确，他们就只能根据自己的经验做出判断，其结果可能是双方都会感到不舒服。
2.成为提供支持的人（圆滑的工作方式）
年长下属往往都会通过全身心投入工作的方式来摆脱上下级关系的窘境。因此，上司应该多听取他们的意见，跟他们一起思考更好的工作方法，努力创造轻松的工作环境。
3.要有虚心求教的态度
千万不能轻视他们的经验。他们可能也曾培养过下属或年轻同事，而且具体的工作经验应该也非常丰富。关于社会常识，他们知道的可能也更多。
凭借自己的经验甚至是地位来压制别人，这绝不是一个领导者该做的。
让年长下属充分发挥其长处，带领团队创造更好的业绩，这才是现在以及未来的领导者需要具备的素质。
本书将介绍一些有效的方法，帮助大家成为这样的领导者。
领导者与年长下属共事，不能忘记“三项原则”。