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管理者主持会议的能力是管理成败的关键。主持会议的能力也是领导力的标志之一，组织当中的所有成员都十分清楚管理者主持会议的能力如何。正如彼得·德鲁克曾经写道：“会议、演讲和报告是高管的三大管理工具。”因此，管理者必须在这三个方面都表现出色。
“清晰度”一词对于成功而言最为重要。一个人能否获得成功，95%取决于是否清楚地知道自己的目标是什么以及如何实现目标。
同样地，一个人95%的问题是由于思维不清晰。这就是为什么在制定会议议程时，最重要的是管理者首先用一句话写明会议目的。当所有与会者落座后，管理者可以说“我们今天召开这个会议是由于这个原因，也是为了实现这些目的”来宣布会议的开始。
一场会议的前5～7分钟是它最重要的几分钟。开场白为会议奠定了基础和基调，明确了会议的讨论范围，并告诉所有与会者为何召开会议，会议会持续多长时间以及需要实现什么目标。
管理者甚至可以考虑逐字写出自己的开场白以便在会议开始时宣读。清晰的开场白能使一个不了解管理者或者不了解会议内容的人从会议开始就跟上进度。
会议时间要安排得清楚明确，让所有与会者都确切知道会议何时开始、何时结束。这一信息应该写在会议议程的顶部。此外，管理者在开场白中也需要重申会议的起止时间。
等待迟到的人是对准时到场的人的惩罚。管理者要假定迟到者根本不会出席会议，准时开始会议。这一条让我在担任管理者时受益匪浅。
如果某些与会者因为迟到而错过了重要的信息，那么管理者切勿重新开始或为他们回顾会议内容。迎合迟到者实际上是在惩罚守时的人。当迟到的人在会议上看起来有点无能时，他就明白下次开会要准时到场。
许多公司规定，如果定于上午10：00召开会议，那么10：01时会议室的门会从里面反锁。管理者只要这样做一次，就可以使所有与会者今后都能按时到场。
如果会议的目的是解决问题，那么你可以说：“我们今天开会讨论这个问题，并要就未来的方向做出决议。以下是这个问题的具体情况、目前我们所掌握的信息、考虑过的替代方案，以及所掌握的市场情报。接下来我们该怎么做？”
管理者要鼓励公开讨论。重要的是，邀请每位与会者都参与讨论。不仅要鼓励那些能够做出重大贡献的并且渴望发言的人表达自己的看法，也要鼓励那些沉默寡言、不太爱表达的人发表意见。此外，管理者也要积极听取那些不太愿意与强势的或自负的人抢话的人的意见。内向的人如果受到了鼓励，得到了发言的机会，也会为会议做出较大的贡献。循环法可以使与会者在讨论中敞开心扉。作为团队的领导者，你可以在会议开始后，绕着会议桌走一圈，依次邀请每个人发言。作为会议的主持人，不要率先发言，要做到最后发言。在发言时，主持人可以先对其他人的发言做简要评论，再发表自己的意见，必要时可以再次绕会议桌走一圈。
这样的做法就像启动引擎。一旦会议的主持人绕着会议桌走一两圈，便会促使所有与会者都能发表自己的观点，贡献自己的想法。
最好的会议主持人不会主导会议，而是会鼓励其他与会者讲话。但通常来说，在会议上，主持人的发言时间占会议总用时的一半。他们说得越多，其他的与会者就越安静，参与程度就越低。一旦主持人主导了某一内容的讨论，大多数人就会对该主题失去兴趣，想要回去继续工作。
相反，作为团队的领导者，你应该是会议讨论的促进者，因此要避免说教或占用讨论时间。你如果无法让所有与会者都贡献自己的力量，那么自然会倾向于越说越多。
会议主持人的一项重要工作是使讨论的内容始终围绕会议的主要议题。主持人应坚持紧扣议程上的议题，避免偏离议题。
一旦会议开始讨论某个议题，请进行彻底的讨论。在开始讨论下一个议题之前，请先结束对已经决定的事情、谁将做什么，以及什么时候做的讨论。
无法紧扣主要议题、不能立即结束某项议题是浪费会议时间的两大因素，也是与会者抱怨最多的事情。
主持人在每项议题讨论结束时以及在会议结束时要进行总结，列出并重申时间要求和实施计划，以及任务分配。然后，让所有与会者对已决定的内容和具体的任务分配达成共识。
主持人应在会议结束后的24小时内发布会议记录。会议做出的决定越重要，管理者就越有必要以书面的形式发布会议记录。这样一来，一旦任何人有问题，他们可以立即与管理者联系。如果没有问题，那么每个人都会接受并遵循此会议记录。