在本书的开始,让我先来介绍一下史上最厉害的战略家之一,亚历山大。从某种意义上说,他从一个庞大组织的缺乏经验的管理者开始,通过自身的努力一步步达到权力的顶峰。
亚历山大非常崇拜他的父亲,成长过程中受父亲教导,深得其道。他拥有远大的抱负,梦想构建一个庞大的组织——比父亲管理的组织还要庞大得多的组织。
这位亚历山大就是马其顿王国的国王,也就是众所周知的亚历山大大帝。他是第一个被世人称为“大帝”的人。在人类历史上,获得此称号的人可谓凤毛麟角。
亚历山大的父亲在亚历山大20岁的时候被谋杀了。于是,亚历山大成了马其顿王国的国王。
马其顿的族人强悍、顽强、好斗,在腓力二世也就是亚历山大的父亲的统领下,他们基本完成了希腊本土的统一。
亚历山大的敌人不计其数,有来自自己家族的,也有来自自己军队和父亲军队的,还有来自希腊其他部落的,在战略规划概念中,这些人也可称为亚历山大的王位“市场竞争者”。登上王位不久,亚历山大就经历了多次阴谋与叛变,或是内部的人想要杀掉他取而代之,或是外部的人想将希腊各城邦从马其顿的统治中解放出来。
面对内外交困的局面,亚历山大牢牢地握住指挥权。他首先平息了内部的动乱,击败各种反对势力;然后快速重整军队,调兵遣将,率军出征,并取得重大胜利。在取得这些卓越的胜利之后,年仅21岁的亚历山大获得了大家的认可,逐步使马其顿王国成为当时世界上陆地面积最大的国家,他成为整个希腊的统帅。
就像所有战略规划者一样,亚历山大身负使命——将希腊文化带到当时他所知的世界;而他的长期战略规划则是征服所有国家,将它们纳入希腊的统治范围。
亚历山大非常聪明,他并没有扰乱自己征服的王国的正常秩序,而是采用兼并战略。对于不战而降的王国,它们还可以继续存在下去,也依旧保留其统治者,只要求它们每年向希腊进贡,就像缴纳公司所得税一样,但会受希腊和马其顿王国的庇护。
同时,亚历山大并没有止步于此。他邀请被征服的王国的士兵加入他的军队,一起去征服其他王国,共享从中得来的奖励。
随着亚历山大不断南征,他进入中东地区,越来越多的王国和部落臣服并加入他的队伍。他们没有做出丝毫的反抗便屈服了,成为亚历山大大军的一部分。
可还存在一个问题,在亚历山大向外开拓的征途中,主要竞争对手是当时最强大的波斯帝国。这个当时最大的帝国由大流士三世(Darius)统领,幅员辽阔,涵盖整个中东地区及地中海地区,一直延伸至今日的巴基斯坦和印度。当大流士三世听闻有个22岁的将军统领着一支希腊军队侵入他的帝国时,他感到很是恼火。
后来,大流士三世意识到亚历山大会成为第一个真正威胁到自己权力的人。他迅速派遣一支50000人的军队去抵御亚历山大率领的22000名士兵,并要求他们一举拿下这位新崛起的统帅。
亚历山大料想到大流士三世会采取此种策略,便采用迂回战术带兵绕开了前来阻击他的军队。
听到这个消息后,大流士三世说:“现在情势十分严峻。这是我有生之年面对的最大威胁,必须加以应对,否则整个波斯帝国都将面临威胁。”
大流士三世也十分精于谋略。他派出使者,前往波斯帝国境内数十个不同的部落,命令他们派出最善战的军队到高加米拉集结。由此,他召集了世界上最庞大的军队——几近百万的大军。在历史上,直到第二次世界大战,从来没有一支如此庞大的军队在一个地方集结。
当亚历山大听闻大流士三世在高加米拉集结如此庞大的军队后,他便即刻拔营,率领不足50000人的军队向大流士三世的军队挺进。他们到达的速度之快,让波斯大军不由得大惊。第二天,两军展开了史上最大规模的战役。
亚历山大非常善于沟通。在开始战斗的前一天晚上,他将所有将领召集到火堆旁,向他们清楚地讲述第二天的计划。他解释到,大流士三世的军队不是一支真正意义上的军队,而是由一些大大小小、来自波斯帝国三十个不同部落的士兵和雇佣兵队组成的,这些士兵语言不同、文化不同、战斗命令不同、宗教仪式不同、军事构架也不同,唯一的共同之处就是对大流士三世忠心。然而,如果第二天大流士三世发生不测,剩下来的军队绝不会留下来为彼此而战;相反地他们会分崩离析,四处逃散。于是他制订的计划是:直接进攻波斯军队的核心,杀掉大流士三世。
战斗当天,大流士三世将队伍一字排开,宛如一堵人墙——百万大军往前推进,准备将亚历山大的军队压垮、碾碎。
亚历山大的军队排列则有点不同。他运用了此前战场中从未见过的“梯形队形”战略。他没有让自己的军队直接对上大流士三世的一字队形,而是排出一个角度,直插大流士三世军队的中心,让军队拥有更强的机动性。
战斗开始前,亚历山大观察具体形势后,命令军队开始往右边地势崎岖的区域推进。在这种地形区域里,他的步兵和骑兵具有优势,而大流士三世的战车则不容易发动进攻。
当亚历山大将队伍向旁侧挺进时,大流士三世有点不知所措,于是他也命令自己的军队也向旁侧推进,继续保持正面对抗亚历山大的军队。然而,大流士三世的这一命令让其军队上下感到有些困惑。大流士三世命令第一排的队伍——战车队伍——向亚历山大的军队发出进攻,然而迎接他们的是亚历山大军队的标枪雨;大流士三世军队的战车不是被毁损,就是失去了战斗力。混乱之中,亚历山大的大军继续往右侧挺进。而大流士三世的军队也继续转向右侧,企图与亚历山大的军队保持平行。忽然之间,大流士三世军队的前线被撕开了一个口子,缺口靠近正在指挥战斗的大流士三世。
亚历山大看到此刻正是关键时刻。混乱的战场和失控的战车卷起的灰尘让他占有绝对优势,他意识到自己的机会来了,于是转向近卫骑兵说道:“来吧!让我们去杀了大流士三世!”然后,他们直接冲进大流士三世军队的中央。这是个绝妙的战略。大流士三世的军队中,只有一小部分士兵能正面对抗亚历山大的进攻,而剩余的几十万士兵却赶不及支援。
在亚历山大的率领下,马其顿骑兵冲破波斯军的前线,直击大流士三世的指挥所。大流士三士大吃一惊,他完全没有料到亚历山大会直接向他攻来。于是慌乱之中跳上一匹战马,在高级军官的护卫下逃离战场。
由于混乱和战车卷起的灰尘,剩余的波斯士兵根本不知道发生了什么。可流言马上散布开来:亚历山大突破大军核心,大流士三世逃了。
正如亚历山大先前所言,波斯大军开始分崩离析,士兵四处逃窜。这一切都在他的预料之中,于是他下令军队向前挺进,他的主力军——著名的携剑持矛“方阵”,像割草机一样压过大流士三世的大军,大流士三世的军队彻底溃败。
烽烟过后,大流士三世折损将士近40万名,成为人类历史上惨烈的战役之一。而亚历山大统领的军队只损失了1247名将士。年仅23岁的亚历山大也成为无可争辩的优秀统治者。
你可能会疑惑,为什么我会花这么多时间在本书的第一章给你讲述亚历山大大帝和高加米拉战役的故事。那是因为这是一个关于杰出战略带来伟大胜利的著名故事,这场胜利让亚历山大成为当时世界上最有权势的人。这场战役中展现的军事战略同样适用于企业。
事实上,根据二八定律,不管在什么行业,20%的企业赚取的利润占行业总利润的80%甚至以上。究其缘由,这些企业均拥有经过深思熟虑的战略,而这些战略蕴含着上章所述战役中展现出来的每一条关键原则。若其中任何一条关键原则没有付诸实践,或者实践失败,都会导致军队或企业失败,这种情况已经发生过无数次。
这是第一条战略原则。无论企业大小,要想取得伟大的胜利,都必须对自己的宗旨和目标有清晰的认识。这就要求企业必须确切地知道自己要取得什么成绩,以及如何去做。
在《经济学人》( The Economist )刊载过的一项研究中,150位研究人员花了20年时间对来自不同国家的22000家公司进行研究。研究人员得出的结论是:最有效、最高效、盈利最多的往往是那些花时间为公司及公司中的每个人设定明确目标的公司。员工完全清楚老板期待他们取得什么成就以及何时取得,而老板有清晰的评测标准用来衡量员工在实现商定目标方面的进展。
亚历山大大帝完全清楚自己要取得什么成就——成为世界的主宰。他也清楚要成为世界的主宰者,首先要征服波斯大军,而征服波斯大军的关键在于杀掉大流士三世。对于这场发生在高加米拉平原上的战役,亚历山大和他的整个军队完全清楚自己的目标。
拿破仑曾经说过:“没有一场伟大的战役是靠防守取胜的。”
要想在商业上取得成功,你必须积极主动。你必须发起进攻,并像亚历山大大帝那般“持续进攻”:不断推出新产品、新服务、新流程和新商业模式。
在高加米拉战役中,亚历山大大帝深知要战胜一个如此庞大的敌人——一支人数是己方军队20倍的大军,必须主动发起进攻,永不松懈。这一策略让他在短暂而辉煌的军旅生涯中赢得这场伟大战役的胜利。
在每一场伟大的战役中,亚历山大大帝都在关键的时间点集中所有军力在关键的地点来实现战略目标,进而取得胜利。
在高加米拉战役中,亚历山大大帝没有将自己的军队与大流士三世的大军正面对抗,而是让队伍保持紧凑的梯形队形。这种阵形让队伍可以快速移动,以寻求进攻机会,当大流士三世的战线被撕开口子时,机会就出现了。
尽管大流士三世的军队在人数上远超亚历山大的军队,但是亚历山大明白只要让自己6000名近卫骑兵直插敌军的心脏,就会像向目标狠狠地投掷出一把标枪一样,让大流士三世惊慌失措,就算不能把他杀掉,也能把他赶出战场。而大流士三世真的逃离了战场。
在商业上,集中原则就是要求你能把握某种产品的定位,并据此集中所有力量于该产品的质量和服务上,从而使其在市场上立足,然后再考虑向其他产品、服务或市场拓展。
在战场上,这个原则指的是保持灵活机动,随时准备根据敌军的动向改变作战计划。所有伟大的战役都是关于机动的战役,都是统帅巧妙地调兵遣将,通过将人员与资源做调整以获得“竞争优势”的。
面对无比庞大的敌军,亚历山大通过队伍阵形的改变,最大限度地保持了军队的机动性。除了位于大军头部和中心的近卫骑兵外,他将大量的骑兵队排在两侧。当大流士三世的军队因正面进攻而逐步瓦解时,亚历山大的其他士兵做好准备,以弧形路线,向大流士三世大军的整条战线发动进攻,逼迫大军后退,最终陷入混乱而败退。
商业上的机动原则指的是通过创新和创造力找寻更好、更快、更低成本的方式来为客户服务和销售产品,以实现更高的盈利水平。要在商业上保持这种灵活机动性,你必须始终保持公正、客观,勇于对现状提出质疑。
这条原则要求大家像一部润滑良好的机器,通力合作,共同实现约定的宗旨和目标,通常这也被称为“凝聚个体作用”。这个原则意味着:无论何时何地,每个人都能同心协力、彼此支持、分享资源,从而确保团队取得胜利。
在军事史上,很多例子表明,人数较少但组织严密的军队也能打败庞大但无法协同一致的队伍。亚历山大大军正是如此。他们纪律严明,像顶级运动员一样训练有素,在战场上如一个统一的整体般肩并肩展开战斗,在彼此需要时迅速呼应。
在商业上,最优秀的公司拥有最士气昂扬、团结一致的员工。他们视自己为公司、团队的组成部分,使用“我”“我们”这样的词语把公司视为自身的一个自然而然的延伸,也从来不会有“这不是我的工作”这种想法。
在身为统帅的人生中,亚历山大大帝不断运用“攻其不备”这个武器让对手猝不及防。他总能让对手措手不及,从不做大家认为他会做的事情,从不去进攻大家认为他会进攻的地方,也从不按对手期望的那般排兵布阵。
在商业上,攻其不备原则意味着你要一直想方设法,在产品、服务、流程、营销策略和技巧、销售方法、提供产品服务的新技术等方面开发有别于竞争对手的新思路,打造自身的竞争优势。
一旦你取得了战斗的胜利,赢得了市场,在竞争中取得了突破,获得了市场主导地位,就必须做好准备,快速转入开拓新市场。激励人心的演说家、企业家吉米·罗恩(Jim Rohn)常说:“一棵树能长多高,完全取决于它的能力。”
你能销售多少产品也由你的能力所决定。你必须立刻行动起来。竞争对手正在看着你,随时准备着尽可能快地侵入你的市场。你必须占据并坚守市场优势且永远不能松懈。
当你以更完美的产品、服务或营销技巧赢得市场优势时,你一定要把这种优势发挥到极致。你要知道,在当今这个时代,竞争对手会比以往更加迅速地复制你的模式,或者做出削弱你的优势的事情。你不能犹豫,在可能的情况下必须勇往直前,占有尽可能多的市场份额。
关于管理能力的理念层出不穷,有些理念取得过非常大的成功,有些则没有那么成功。可有一种理念却一直重要,那就是制定清晰可行的战略规划,它会让你在市场上拥有竞争优势。原因在于以下四点:
(1)提升股权收益率(Return on Equity,简称ROE)。这是指利用股东、他人或你投入企业的本金挣更多钱。股权指的是股东个人投入的本金数额。股权收益率有别于投资收益率(Return on Investment,简称ROI),投资代表的是投入的总金额。所以制定战略规划的第一个原因就是用你和他人投入企业的资源赚取更多的钱。
(2)为公司重新定位。你可能会发现自己的企业、产品或服务遭受到竞争对手的攻击,于是不得不为公司重新定位,带着新产品、新服务,运用新技术去开拓新市场,就像苹果公司一样。
(3)最大化地利用自己的实力和外部机遇。审视一下你最擅长的是什么、市场的关键机遇在哪里,然后迅速行动,利用它们。
(4)拟定即时决策的基础。其实,制定战略的目的无外乎就是做好准备,采取不同于没有这个新战略情况下的行动。
战略规划绝非被动行为,而是对实现目标的行动步骤进行深思熟虑的过程。
亚历山大大帝对战略的运用绝非被动或理论上地运用,而是完全指向行动。他绝对是个精于行动的人。
在制定战略规划的过程中,你可以反复提出以下五个问题并做出回答。
你要考虑的第一个问题是:“我现在处于什么位置?”这要求你认清你的公司、客户、市场、竞争对手,以及你在财务上的优点和弱点。关于当前形势的准确分析是所有战略的起点。
第二个问题是关于你的过去,即回顾你的历史:“我是怎样走到今天这一步的?”你可以回想一下几年前,甚至是创业或职业生涯之初,采取过哪些关键的步骤;哪些事情你做对了,哪些事情做错了;得到了什么教训;从创业开始,发生了哪些变化(承认一切都变了);哪些重要的事件,无论好坏,让你走到今天这一步的;等等。
在制定战略的过程中,第三个问题是描绘完美的未来:“我将来想成为什么样的人?”从现在开始,一年、两年、三年、五年甚至十年之后,你想走到哪个位置?你的个人目标是什么,公司目标又是什么?你要基于现在所处的位置,清楚地描绘出自己的完美未来以及如何才能抵达目标位置,这一点至关重要。
第四个问题是:“我要如何抵达?”即你如何通过自己的员工、资源和正在开拓的市场,从今天的位置抵达未来想要到达的位置。
要回答这个问题,我最喜欢用的办法是召开头脑风暴或思维风暴会议。在头脑风暴中,你要激励每个人贡献想法,为“我们要怎么做才能为公司创造完美的未来?”这个问题找出至少20个答案。
在进行头脑风暴时,你可以在纸张顶部写下问题,然后鼓励自己想出20个答案。这也是一种找寻实现目标的办法的实用方法。
第五个问题是:“我还需要什么?”也就是说,为在未来实现战略目标,你还需要什么额外的技能、资源或资金?
在这种情况下,你能使用的最强大的工具是一张简单的清单,上面列着所有你必须要做的事情,以及从今天开始实现未来目标所需的每一个步骤。
1959年,当文斯·隆巴尔迪(Vince Lombardi)
成为绿湾包装工队(Green Bay Packers)
首席教练时,有人问他:“你打算如何改变这支球队的运作方式?是否会引入一些新的战术和想法?”他回答说不会对球员、球场或训练安排做出任何改变。而这也成为他伟大成就的基础,可谓是“闪光的基石”。
要在战略规划和商业上取得成功,你必须让战略规划成为你“闪光的基石”,通过不停地提出正确的问题并给出答案,你就能做到这一点。