绪论

在本书开篇，我想先讲一个故事。1951年的一天，阿尔伯特·爱因斯坦刚刚结束了一场对物理专业高级班学生的考试，走在返回办公室的路上，他的助教拿着学生们的答卷紧随其后。

面对这位20世纪最伟大的物理学家，助教有些怯生生地问：“博士，您今天给这个班级出的考题不就是去年他们考过的题目吗？”

爱因斯坦思索片刻后答道：“是的，题目完全相同。”

助教迟疑地问：“您为什么连续两年对同一个班级使用同样的考题呢？”

爱因斯坦的回答十分经典。他说：“考题相同，但答案变了。”

这个故事的重点在于，考试的题目虽然没有变，但由于物理学的快速发展以及不断涌现出的新发现，同一题目的正确答案已不同于去年。

这个故事也提醒了你和你的企业，即使是同一个问题，经过了一年，答案可能已经发生了变化，答案将在未来继续变化，甚至会一天一变。在一年、两年或三年内，企业的产品、服务、价格、工艺流程、市场营销、销售与盈利水平可能都会发生变化，有时甚至会同时变化。因此，你必须持续进行战略思考和规划。

企业当前采用的大多数经营策略往往是过去的延续。不管它能否为企业带来最大的效益，事实上，很多策略已经不再适用于当下的商业环境了。

许多管理者因循守旧，试图继续销售那些不再适合当下的产品和服务，殊不知市场早已发生巨变，在新的环境下，面对新的定价要求与限制条件，客户的需求和期望已不同于往日。

这些管理者就像汽车司机，同行的伙伴看着地图，告诉他：“我们走错路了。”

而司机却握着方向盘说：“那又怎么样？我们正在极速前进！”

很多管理者都在“极速前进”，拼命工作以实现目标。但是，他们走错了路，这条路不符合现实，因为他们没有发现，答案已经变了。

根据门宁格研究院（Menninger Institute）的分析，灵活性是成功企业所具备的最重要的特质之一。在日新月异的环境下，企业要摆脱困境并繁荣发展，管理者必须保持开放的心态，积极面对现实。他们必须接受自己可能走错了路的事实，并做好改变方向的准备。

根据美国管理协会（American Management Association）的研究，企业70%的决策最终都会被证明是错误的。这些决策在最初可能发挥了一定的作用，可能是明智的决策。但是，时过境迁，答案已经变了。当初做决策时所依据的信息已经改变，商业环境发生了巨变。

就像足球比赛的中场休息一样，你也需要暂停一下，重新评估当下的情况。你必须重新审视自己的假设，判断它们是否仍然有效，然后根据最新信息制订一个适合当下情况的战略计划。

从前，有个人因心脏病发作去世，他的建筑公司由妻子接管。此人花了25年建立起这家公司，却忽视了身体健康，暴饮暴食，酗酒抽烟，从不锻炼，最终因病逝世。

此前他的妻子只是抚养子女、操持家务，对公司的情况知之甚少。如今，她要掌管这家资产达千万美元的建筑公司。公司是她唯一的依靠，也是最大的一笔家庭资产。

葬礼结束后的一个周一早上，她来到公司，召集所有管理者，请他们说明公司的经营情况。大家发现，她的确想了解公司，因此大家带她四处参观，向她描述公司的各种产品和服务。当他们介绍公司的某一系列产品时，她只是提了一个简单的问题：“销量怎么样？”

如果这一系列产品非常畅销，她就鼓励加大产量。如果销量不佳，她就建议放弃这一系列产品，或者调整策略以增加利润。

她总是问两个基本问题：“哪个有用？”“哪个没有用？”

这成了她的管理风格。每次她来到办公室，总要召集管理者开会，或是四处走一走，问一问：“哪个有用？”“哪个没有用？”如果某个做法毫无成效，她会要求改进或放弃这一做法。如果某个做法成效显著，她会鼓励大家努力实践这一做法，加大在这一方面的投入。

然后她还会问：“谁能出色地完成工作？”“谁不能胜任工作？”接着立即进行人员调整，确保每个人都能做好本职工作，为企业做出重要贡献。对于无法胜任工作的员工，她会鼓励他们另谋职业。

你也可以采用同样的方法。无论出于何种原因，如果某种做法不能继续发挥作用，如果你无法取得进步，无法提升销售量与盈利水平，无法实现计划目标，那么你必须思考：这一做法是否还有价值？

如果依然有价值，就要给予鼓励。如果毫无作用，就要暂停，用全新的眼光审视企业的产品、服务、工艺流程或经营活动。

将以往的经验与陈旧的假设搁置在一边，只思考两个问题：哪个有用？哪个没有用？

企业的成败主要取决于你能否从战略规划的角度来看待企业，确保你所做的一切有助于实现最重要的经营目标。

下面，我们将一起学习21条重要法则，帮助企业开展战略分析，使企业以超乎想象的速度前进，实现销售量目标、发展目标与盈利目标。