第三章
人才选拔

要打造优秀的销售团队，第一步是招贤纳士。作为销售经理，你遇到的大部分问题都是因为最初招到了不合适的人。选择合适的销售人员是你所面临的最艰巨的一项任务，但是，完成了这项工作后，你的团队就成功了近90%。因此你需要一套成熟的遴选程序。

明确挑选标准

正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）所说：“如果匆忙地做出用人决定，你难免会犯下错误。”选人太急，后悔莫及，因此你要慢慢来。

错误的用人决定会让你付出巨大的成本，不仅是时间和金钱成本，你还会为此恼火，销售量也会下滑。

要选出合适的销售人员，你首先需要仔细思考这份工作的要求，将其逐一写下来，并且将你的想法写在纸上。你参加每一场招聘面试时，请带上这个书面的指导方针，在面试和遴选过程中以此为纲。

让员工明确目标

在挑选合适的销售人员时，你要列出销售人员每天需要完成哪些任务，需要在何时完成多少销售业绩。令人惊讶的是，很多销售人员被录用之后，并不清楚公司希望自己做什么，于是他们感到愤怒和沮丧。销售经理也会感到气愤，于是开始质疑自己的能力。

不久前，我与一家从事人才选拔与培训的公司进行了合作，该公司刚刚录用了一位成绩斐然且经验丰富的女销售员。为了符合公司的专业形象，招聘人员对她进行了一组人格测验，以确定她是不是绝对合适的人选。她顺利通过了所有测验，但也暴露出了一个缺点：她在“个人主动性”这一项上的得分出奇的低。

由于她曾供职于一家劳务派遣公司，有出色的业绩记录，这家公司最后还是决定录用她。但他们没有告诉她工作中的一个重要部分——她需要自己获取销售线索，约见客户，并且培养自己的客户群。

入职后的第一天早上，她的第一个问题就是：“我的销售线索是什么？”得知需要自己获取销售线索后，她大感震惊，几乎马上就崩溃了。那个星期还没结束，公司的管理者就意识到自己犯了一个严重的错误，于是解聘了她。这是一个值得吸取的教训。

我帮世界各地的客户进行过各种练习，其中最有帮助的是下面这个练习。首先，拿出一张纸，为自己和公司描述一位完美的销售人员或应聘者。然后，想象有一间“完美销售人员工厂”，这张纸就是一张订单。填好这张订单，你就可以放心地将它交给工厂，工厂会为你送来一个完全符合描述的人。

了解员工过去的成就

预测一位员工未来业绩的最佳指标是他过去取得的业绩。当你为一个岗位招聘员工时，最需要考察的是应聘者是否有承担同类工作的成功经验。

你要了解应聘者过去的工作表现。他们做过什么工作？在这些工作中的表现如何？工作的性质是什么？当时的商业环境如何？是竞争激烈的艰难时期？还是产品供不应求的繁荣时期？

重视员工的个性

一位著名的主管曾经说过：“我们不会招聘那些需要经过培训才具备亲和力的员工，我们只聘用有亲和力的人。”

实际上，人的本性难以改变。所见即所得。以态度和个性作为招聘的基准，你才能招到最合适的人。才能固然重要，但每个人可以通过良好的培训和训练逐步提升能力。但是，如果一个人具备正确的态度与良好的个性，一定的活力与野心，就可以通过学习掌握必要的知识，出色地完成销售工作。只录用你欣赏的人，只录用热情积极、乐观向上的人。

皆三法则

“皆三法则”（Law of Three）可以将你的招聘能力完善到90%。这是我通过多年实践总结出来的一套方法，我已经传授给成千上万的高层管理者。一些大公司的高层管理者告诉我，这个方法彻底改变了整个公司的招聘方式。

“皆三法则”的第一步，当你要招聘一位新的销售人员时，至少要面试三位应聘者，然后再做决定。如果这个岗位薪资丰厚，将吸引众多应聘者，你的选择会大大增加。

“皆三法则”的第二步是对你中意的应聘者至少进行三次面试。永远、永远、永远不要录用一个你只面试过一次的人。与一个积极乐观的应聘者有说有笑地交流、互动时，我们很容易陷入由此产生的情绪中。这可能会影响你的判断力。

“皆三法则”的第三步是在三个不同的地方面试同一位应聘者。很多人具有我所谓的“变色龙”特质。也就是说，如果第一次面试是在你的办公室，接下来的两次面试在走廊上的另一个房间里，或者街对面的咖啡馆里，应聘者就会随着面试地点的改变而变换“颜色”。他们会有不同的行为和个性。

“皆三法则”的第四步是至少再请三个人对你中意的应聘者进行面试。惠普公司的招聘政策规定，四位管理者共同参与面试，而且每位应聘者至少要参加七轮面试。最后，四位管理者一起投票，如果其中有一人对该应聘者不满意，此人就会被淘汰。

“皆三法则”的最后一步是访问曾与应聘者共事的推荐人，至少要访问三人。你可以向应聘者提一个关键问题：“我准备与你提供的推荐人逐一进行沟通。在我打电话与他们交流之前，我应该先了解些什么？”

这时对方告诉你的答案往往会令你吃惊。

请记住，在初始阶段投入的时间越多，你在销售人员入职后需要投入的教育、培训、管理、激励成本就越低。慢慢来，不要急。

实践练习