前言

20世纪90年代初，IBM（国际商业机器公司）遭遇财政危机，公司任命郭士纳（Lou Gerstner）为新任首席执行官。他立刻去请教在麦肯锡公司（McKinsey&Company）工作的朋友。麦肯锡公司是全球规模很大、极负盛名的管理咨询公司，郭士纳希望麦肯锡公司能对IBM进行一些调查，找出IBM的产品销售额、市场占有率与利润持续下滑的原因。咨询顾问们立刻行动起来。

不到6个月的时间，咨询顾问们回来了。他们召集起IBM的高级主管，并且宣布：“问题找到了。”

高管们问：“问题出在哪里？”

麦肯锡公司的咨询顾问回答：“产品销量过低。”

高管们认为这的确是个问题，于是又问：“该如何解决？”

麦肯锡公司的咨询顾问回答：“提高销量。”

IBM的高管们再次指出，这两个答案都显而易见。但是，应该如何提高产品销售量呢？

75%法则

答案就是“75%法则”。调查发现，IBM的某些政策导致一线销售人员与销售经理花太多时间在办公室里填写表格，而在销售一线与客户面对面交流的时间太少。他们建议立刻扭转这种情况。

“75%法则”是指，从现在开始，销售人员应将75%的工作时间花在销售一线，用于与客户讨论IBM的产品与服务。此外，那些整天在办公室里处理销售人员提交的文件的销售经理也应该走出办公室，拿出75%的工作时间，和销售人员一起去拜访关键客户。

不到一年的时间，IBM的情况就得到了全面扭转，从大规模的亏损转变为高额的盈利。IBM起死回生，再次成为美国的行业巨头。

核心能力

在这项调查研究的最后，麦肯锡公司的咨询顾问阐述了最重要的一项发现：对一家销售导向的企业而言，它的“核心能力”在于销售经理的能力。通过培训销售经理，使他们更加有效地发挥职能，才能更快且更大限度地提升销售业绩。

在一家销售导向的公司中，销售经理是最重要的人物。他对销量及公司最终盈利水平的影响几乎高于其他所有人，对公司的成功发挥着至关重要的作用。

销售经理是公司内非常有价值的员工，但也往往是非常不受重视的主管。销售经理为销售人员设定标准和指标，并确保他们完成任务。培养优秀的销售经理是所有成功公司的必备条件。

旅程开始了

欢迎打开《销售管理》。本书基于多位杰出销售经理的多年工作经验，以及针对其态度与行为的研究成果。在后续的章节中，你将了解到一系列重要的观点、方法、原则与技巧。你可以马上将它们用于实践中，以提升销售人员的工作效率，提高销售业绩，使销售人员更加融洽地共事，同时推动个人事业的发展，提高个人声望。

销售管理不是一门精确的科学，因为销售人员与其他大部分员工大不相同。销售经理必须同时担当他们的朋友、顾问、知己、严苛的工头和高效的业务主管。

销售人员的情绪有起伏，销售量也会有波动，此外他们还有各种各样的销售习惯。因此，需要一个有极大耐心并且精通处理人际关系的人负责管控。

优秀的销售经理能够将个性迥异的人组织成一支高效的团队，月复一月地创造可预测的、稳定的销售业绩。坚持运用本书提供的方法，你也能取得很好的销售业绩——效果立竿见影。

但是，请记住，在与销售人员打交道时，不存在标准答案。每个方法都有例外情况。由于人的个性极其复杂，因此，一位出色的销售经理往往能意识到，此刻坐在桌子对面的人可能就是一个例外（也许是积极的，也许是消极的）。

将本书所包含的方法用于实践之后，雄心勃勃的销售经理们都会发现，团队中积极高效的成员增加了，而消极低效的成员减少了。下面，请开始阅读本书吧。 DqGiwTOWOCrJ1Cb8HVuyW3N75P2suNnfxe2HtcP1ZJKGmJm0bnsFpEwer0mQ9koe