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在商业领域，因为不舍得浪费已投入的成本，所以难以做出退出项目的决定的案例比比皆是。
例如，为期待已久的设备投入了大量资金之后，在项目进行过程中，外界情况突然发生变化，导致即使继续投资并完成项目也无法获得预期效果。投资方虽然明白这一点，却仍然无法果断退出。 他们往往觉得“太可惜了”“好不容易走到了今天这一步”，中途退出太吃亏了。即便感到惋惜，却也于事无补。如果不抛掉情感阻碍，将很难做出正确决策。
商界最著名的沉没成本案例是英国和法国联合开发的协和式飞机项目。协和式飞机于1976年首航，是一种超音速客机，飞行速度是当时波音飞机的2倍左右。
当初投资人将其定义为完全不同于普通客机、划时代的“梦想飞机”。但由于它的燃油经济性差、噪声大且载客量较小，因此被市场评估为低效飞机。
另外，普通机场的跑道距离难以满足协和式飞机起降所需。该飞机某些地方与常规客机有着本质的不同。
虽然开发费用巨大已经是众所周知的事实，但是，开发者受其速度魅力的影响，没有及时中止并退出该项目。也就是说在开发过程中，开发者虽然发现了上述缺点，但是并未停止开发。
这说明，他们并没有掌握沉没成本的概念，而是认为如果放弃项目，那么之前花费的开发费用就都浪费了。
最后，虽然完成了样机，但当时很多航空公司纷纷取消了之前的订单，导致该项目最后只生产了16架飞机。价格昂贵和运行成本高是该型飞机的瓶颈所在，最终该项目并未取得预期效果。
协和式飞机项目失败后，在心理学上诞生了一个新的术语——协和效应。它是指人们纠缠于已经发生的费用或成本，明知无法取得预期效果仍不肯回头的意思。
在日本，谈及沉没成本时往往会引用夏普液晶工厂这一经典案例。龟山屏曾以出色的品质风靡一时，于是夏普公司决定新建工厂来生产这种液晶面板。然而在工厂即将建成时，龟山屏的销售高峰已过，公司陷入了过度竞争的窘境。虽然在建造工厂时，他们已经发现市场萎靡的端倪，但决策层难以说服自己及时止损，而是决定继续建设新厂。
结果可想而知，销售业绩没有提升，生产规模不断收缩，设备投资打了水漂。企业陷入经营困难，最后被中国台湾的鸿海集团收购。
再重复一次，沉没成本这一概念表达的是：在决策时不可纠缠于过往。因为过往已成事实，无法改变。
因此，我们应忽略已发生的费用，去关注、比较未来会发生的成本以及将来的收益，最后判断是否继续前进。
就协和式飞机而言，企业内部面临的是追责问题。由谁决定中止开发？中止开发意味着承认决策失误，那样的话由谁来承担责任？最终似乎没有人对这笔巨额投资的失败负责，而且企业似乎并不想追究责任归属问题，事情就这样不了了之了。
人们最乐于维持现状。改变现状的决策会产生心理负担，这也是一种成本。特别是组织决策遇到责任因素或者公司内部其他因素干预时，决策者优先考虑的是自保。
在没有考虑沉没成本的协和式飞机与夏普液晶工厂的案例中，不难看出公司作为人的集合体，在决策时会涉及很多人的因素。
要点 不舍弃感情因素就难以做出正确判断。
关键词：成本