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薪酬体系明确了“利”的分配，接下来一定要搞清楚“权”和“责”的归属问题。许多企业在人力资源管理上出问题，根本原因就是没有搞清楚权、责、利的关系。
总经理一开始向我介绍这家公司时，说了许多问题，其中至少70%与机构设置、权责划分和绩效管理相关。当时总经理希望我快速展开工作，迅速到各子公司调研情况并立即制定方案。
HR了解一家公司最快的方式就是看这家公司的组织机构图以及部门和岗位说明书，但我在第一家子公司就碰了壁。因为我是新人，之前没有人力资源总监这个岗位，子公司人事专员不给我看他们的组织机构图和岗位说明书，说需要请示子公司总经理。
我找到子公司总经理，他说：“我们公司是保密单位，资料不能随便给别人看，你想了解公司，可以找人事专员聊聊，或者到公司里转转，不过因为需要保密，车间和档案室都不允许进。”
在到这家公司之前，我很难想象集团公司的人力资源总监竟然不被允许看子公司的组织机构图和岗位说明书。于是，我回去先把人力资源总监这个岗位的权限和职责编写清楚，找到了公司总经理让他在上面签字生效。我拿着公司总经理签字的权责表，才行使了我该有的权限。
后来我才知道，这家子公司的组织机构图和岗位说明书全部存在认证办（负责质量体系认证的部门），已经好几年没更新了，而且只有纸质版没有电子版。所以，即使我看到了这些文件，它们也不过是一堆废纸。在这种情况下，我毅然决定根据公司战略自己制定公司的组织机构图以及部门和岗位说明书。
经过大量的调研与沟通，以及与总经理反复确认，我制定了集团公司和子公司的整套组织机构图、部门说明书、岗位说明书。在薪酬体系得到确认之后，公布至全公司。我从来没想过，这件在我看来再正常不过的事竟得到了公司各级领导的一致好评。可见这家公司曾经深受权责不清的影响。
原来互相推诿的部门，现在明确了责任归属就没办法再推卸责任了；原来工作负责得不全面的部门，现在明确了工作范围有些事就不得不做了；原来不知道各自岗位的权限具体是什么的员工，现在也知道了。
权责划分清楚后，绩效考核一定要跟上。公司之前是吃“大锅饭”，对干部唯一的评价标准就是老板对其的印象。在一家原本没有绩效考核的公司，有人会觉得开展绩效考核就像采购一台打印机一样容易，公司原来没有，只是因为没有一个叫人力资源总监的人去做而已。
可实际要想推行下去，必然要有一些管理程序、管理行为的支持和改变，比如最起码要有一个清晰的战略，要有全面预算管理，执行中要有绩效的沟通和反馈等。如果没有这些框架做支撑，绩效考核只会停留在探讨绩效指标的层次，远达不到“绩效管理”的层次，最后的结果必然是“走形式”，绩效会成为每月打分的结果，绩效得分只会成为年底发奖金的依据。
因为怕出现问题就什么都不做，管理效率不会有任何提升；为了做事而做事，盲目强推，结果不是适得其反，就是流于形式。要把这件事做得恰到好处，分寸的拿捏很重要。
我把现在的情况和绩效管理的必要性向总经理说完后，他表示今年先不做，先做好前期的准备，明年再推行。我则向他建议第一年可以先在高层关键管理岗位之间小范围推行。最后确定推行范围为20人，同时完成车间所有一线操作工的月度考核。
选择在高层关键管理岗位推行，一是因为让高层习惯整套绩效管理的理念，且可作为绩效管理程序的试运行；二是因为高层的财务指标比较明确，确定指标相对客观和容易。选择在车间一线岗位推行，一是因为绩效考核与产品的质量和生产效率直接相关；二是因为车间一线岗位的考核指标相对比较明确；三是因为运行起来阻力较小。在高层关键管理岗位推行和在车间一线岗位推行都是可以产生管理正效益的。
第二年，我把管理层绩效考核的范围扩大到了200人。总经理想把范围扩大至全体的行政岗位，他认为行政岗位尤其是坐办公室的文职岗位也应该有明确的考核指标，他听说有的公司执行“积分制管理”，效果就很好，每个人根据平时表现每月进行打分。类似的情况有做HR的朋友问过我，他所在公司的老板要求他必须对坐办公室的文职岗位考核，结果考核来考核去最后变成了每月的“走形式”。
我向总经理建议不这么做，原因是管理颗粒度（细致程度）的提高，必然会带来管理成本的增加，但是并不一定能带来管理效果的显著提高。当公司现在的能力承载不了这种管理成本的增加时，必然得不到好的结果。
比如，我们公司的行政办公室有9个人，他们平时的工作非常繁杂，有一大半的工作不可规划，比如处理领导的日程安排、接待临时来访客户等。现在，要评判这9个人工作的好坏。有一种方式比较传统而粗放，就是360度考评打分，然后强制排名。这种方式客观、精确吗？肯定不是。效度有多少呢？拍脑袋想，大概有80%吧。
现在我们用另一种所谓科学细致的方法，即积分制管理，每天记录打分，月底结算。客观、精确吗？我敢说肯定也不，因为一定会有许多人为的因素等影响结果。效度会达到多少呢？继续拍脑袋想，大概也就在85%吧。
原本简单粗暴的方式，效度是80%，一年的工作量大概只需要1名员工用不到12小时的时间就可以完成。第二种所谓科学细致的方法，效度提高了5%，效度落实到这个9人的部门大概不会存在实际的提高，却可能因此要多增加1个人来专职做这件事，而结果只是得到了9个人的工作“评价”结果，并不会因此而改善工作成效。
有时候，领导的出发点是好的，可想法不尽合理，所以对领导的话不要言听计从，基于专业的角度给予领导一定的纠偏非常必要。管理有模式无定式，绩效考核不只是为了评价员工，也不只是为了给员工戴个“紧箍咒”，更重要的是要激发员工做出公司想要的行为，达到公司想要的结果。