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在很多民营企业，带领企业创业的领头人通常一言九鼎。多少的争论、疑惑、不确定因素到了老板那里，只要他一拍板就立刻有了定论。总之，似乎完全遵照老板的意思办肯定不会错。
可是，如果发现老板的决策有问题，该怎么办呢？是直言相告还是难得糊涂呢？我相信大部分人会选择难得糊涂，不然要怎么办呢？难道要站出来跟老板唱反调？确实，一味顺从老板可能不会给自己带来麻烦，可如果尝试跟老板沟通探讨你认为他的决策中存在的问题，往往会让他对你刮目相看。
《西游记》中有个故事叫《三打白骨精》，讲的是孙悟空为了保护唐僧，不惜以自己被误解为代价3次打死了白骨精变成的人形。这个标志性事件让我们进一步看清了孙悟空想保唐僧取经的忠心和诚心，也让唐僧在事后懊悔不已，进而充分信任孙悟空。当然，在这个故事中，如果孙悟空多一点沟通技巧，可能过程会少一些曲折。
这个故事也告诉我们：有时候，在一定的范围内，运用一些技巧和方法，尝试和老板“作对”，不仅能让老板对你印象深刻，而且会收到来自老板不一样的正面评价。
有段时间，老板提出减员增效的要求，命令各子公司、各部门审视各自的工作内容，检视内部人员的冗余情况，超编的岗位要把人减下来，达到编制数量要求。
那时，有个叫Sunny的人，曾经给老板做过一段时间助理，因工作非常认真努力，深得老板信任。后来，老板把她调到了一家子公司的某部门工作。到了那个部门后，Sunny的工作态度渐渐变了，觉得自己是老板钦点的人，和别人不同，工作不像之前那么积极了，不仅频频出错，还常常迟到早退。
该部门的正常编制为5人，多了Sunny后超编1人。这个部门的负责人很头疼，因为其他5个人工作都很积极认真，也很优秀，Sunny是她目前团队中绩效和工作态度最差的人。她不知道该怎么办好，Sunny是老板钦点调过来的人，总不能裁掉她吧？那不是等于得罪老板吗？可她部门5人的编制已经很紧张，如果把其他5人中的1人裁掉，部门的正常工作必然会受影响。
对于我来说，在这种情况之下，通常有几个选择。
（1）装傻，当不知道这件事。这种选择最安全，也叫难得糊涂。在这种情境下，我知道了实情，可是无能为力，这很“正常”。我不采取任何措施是因为我不知道该怎么办。什么都不做，别人就找不出我的错。因为多做多错，少做少错，不做不错。但这种选择的缺点是会被人视作不作为。
（2）劝这个部门负责人要“想得开、识大体”，忍一忍就过去了，遵照公司指示的同时要考虑老板的感受。这种选择最势利，表明自己站在老板这一边。老板的话要听、老板的利益要维护，如果有违背老板意见的情况，完全以老板的意见为准。这种选择的缺点是可能会一味盲从。因为老板的决定不全是对公司有利的，一味盲从可能会渐渐失去群众基础。
（3）劝这个部门负责人把对我说的话告知老板。这种选择最能免责，等于把问题又推了回去。你把球踢给我，我再把球踢回给你。你踢给我的意思是想让我给你解决，我踢回给你的意思是告诉你，这种事跟我说没用，我解决不了，这个问题的正解是你要自己去找老板解决，而不是通过我。这种选择的缺点是传出去可能会被认为没担当、推卸责任。
（4）我找老板反映这个情况。这种选择最冒险，不过高风险的事情，往往也蕴涵着高收益。大家都在做、都会做的事情，又怎么能突显出你呢？
我们的选择和行为，等于告诉了别人我们是谁。我选择了第四种，向老板说明了整个情况。当然，找老板也是有技巧的：第一，要在他心情好的时候找他；第二，要在早上第一个找他，趁他的心情还没有被坏消息破坏；第三，要站在公司利益的角度向老板陈述，同时表明自己知道这里面的关系要害；第四，不要给出建议和方案，让老板自己决定。
在一个早晨，我敲开了老板办公室的门，向他汇报了几个好消息后，问到：“老板，您还记得Sunny吗？就是原来给您做过助理，调到×部门的那位。”
老板笑着说：“记得啊，那小姑娘真不错，认真踏实。我调她去那个部门，就是觉得她是个人才，想让她学习锻炼一下。”
我低着头阴沉着脸说：“您近期了解过她的工作状况吗？”
老板说：“没有啊，怎么了？”
我说：“我近期走访了Sunny的部门，向她的主管和同事了解了一些情况，大家对她近期的工作评价一致很低。我从侧面了解到，她是借着自己曾经做过您的助理，就趾高气扬，不服从管理，不遵守工作纪律。”
老板有些吃惊：“什么？这怎么行？”
我接着说：“最近公司减员增效，那个部门正好超了1人的编制。经过多方评估，一致认为裁掉Sunny是最佳方案，这是评估报告，请您过目。”
老板接过评估报告看完后，说：“没问题，就这么办！”
这个事件过去约一周后，一次开会时，公司另外一位部门总监悄声告诉我，总经理跟他说老板对我的评价非常好，老板创业30年，很少有干部为了公司利益主动找他探讨他已经定好或者签字的事情，让这位总监要向我学习。