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在我入职半年的时候，有一次开总经理办公会，会上总经理谈及目前公司销售人员的积极性不高，表示要调整一下销售人员的提成策略，让销售总监负责起草方案。一周后，销售总监把起草好的提成策略报给了总经理。总经理直接把这个策略转发给了几位副总和各个部门总监，让大家先看看，过几天专门开会讨论这件事。
我打开邮件，只有一个附件，是个Word文档。内容大体是A产品的提成比例是a%；B产品的提成比例是b%；C产品的提成比例是c%，完全没有测算过程和数据分析模型。我粗略测算了一下，如果按照这个策略，当业绩达到去年的水平时，销售人员的总销售提成额要比去年增长1倍。这显然很有问题，这种策略不会对销售人员有任何激励，本质上就是一个给销售人员“涨工资”的策略。
这让我看不下去了，在提成策略的讨论会议上就讨论这个——一个Word文档，一大堆文字，连基本的测算和数据都没有，目测都有一大堆问题的方案？这有什么好讨论的？难道要现场拍脑袋决定A产品的提成比例应该是a%，是（a+1）%，还是（a-1）%？谁知道不同的提成比例对最终的提成额有多大影响？谁来预估这对业绩会有多大影响？召开这种会议，不是浪费大家的时间吗？
在参加销售策略的讨论会议之前，我给将要参加会议的所有人发了一封邮件。
提成策略收到，一点拙见供大家参考。
整个策略没有基础的模拟数据测算。目测按照此策略销售人员达到上年同样业绩水平时，销售提成将比上年至少增长80%。公司本来付出1元的成本，能拿回5元的价值，现在平白无故变成要付出1.8元的成本，才能拿回5元的价值。人才的投资回报率毫无缘由地降低，我无法理解。
当然，让销售人员拿到高薪不是坏事，没有人想克扣销售人员的待遇。但也不应无序增长。我粗略测算，如果公司的业绩比上年提高5%，销售人员的提成会达到去年的2.5倍。这意味着公司付出了2.5倍的成本，换来了5%的增长，那么，明年要怎么办？未来要怎么办？
目前的这个策略，我看不到给销售人员带来的“动力”在哪儿，也看不到它为公司带来的好处在哪儿。如果我是一名销售人员，我会为这种销售策略拍手叫好。因为我不需要付出多少努力，就能大幅加薪。
建议财务人员按照这一版销售策略的逻辑做详细的数据测算和分析，关键是公司提成付出与收益的投资回报率，以便于会议上讨论决策。
总经理看到邮件后，马上通知财务中心准备各种数据。销售总监得知后也修改了原来的策略。在提成策略讨论会议的当天，又拿出了一个新版的策略，有意思的是，这个新版的策略依然只是个Word文档。
与原来不同的是，这一次策略设置了两个档，一个是力保额，一个是目标额。比如，当销售额低于力保额时，提成比例是a%；高于力保额但低于目标额时，提成比例是（a+1）%；高于目标额时，提成比例是（a+2）%。设置力保额的理由是销售人员预计明年的市场行情不好，能够达到力保额就很不容易了。
另外，为了鼓励诸如技术、生产这类销售支持部门，销售策略设置了一部分非销售人员的奖励，当销售额低于公司去年的同期数据时，没有奖励；当销售额高于去年的同期数据但低于预算销售额时，奖金比例为b%；当销售额高于预算销售额时，奖金比例为（b+1）%。
看到这里，我又提出了一些新的建议。
（1）我不建议设置力保额和目标额两个档，公司要的就是目标额，也就是公司的销售目标。公司在设置年度销售目标的时候已经考虑过了力保额，结果就应该是销售目标。策略中有了力保额，等于给所有销售人员一个潜台词：公司“公开支持”业务员“达不成”销售目标。
（2）既然我们想要的是达成销售目标，把去年同期数据（比销售目标低20%）搬出来恐怕会有所混淆。《孙子兵法》有云：“求其上，得其中。”公司想达成的是我们的销售目标，也就是A目标，在策略设置时可以在达到了（1+10%）×A后给予奖励。这样比单纯地设置实现A目标后就予以奖励更利于实现目标。
提成策略之后的进展变化，果然在按照我提议的方向走。这个事件之后，每逢公司有策略要制定，总经理必然会让主导部门征求我的意见。从这时候开始，我的岗位定位就渐渐开始不只是人力资源管理了，而是趋于整个公司的经营管理。