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典型问题： HR不知道如何给用人部门设置岗位编制。用人部门负责人想要增加岗位编制，HR无法答复，只能让用人部门负责人找领导审批，领导又反过来问HR用人部门增加岗位编制是否合理，HR依然无法答复。
类似问题： 为了岗位编制问题，HR和业务部门之间常常发生冲突，谁也无法说服谁；领导认为岗位编制比较多，可以用更少的人完成更多的工作，可业务部门却认为岗位编制已经很紧张，没有提升空间；领导让HR给各部门设置岗位编制，HR不知道从何入手等。
因为专业分工不同、立场不同，加上很多企业里的中基层管理者缺乏人力资源管理理念，他们常常会为了完成部门的绩效，扩充部门的人员配置，招募过量的人力，不在意人力费用和劳动效率。
岗位编制本质上是一种资源配置方法，是对企业人力资源的合理配置。既然是资源配置，就要有配置的依据。不论这种资源配置的依据是什么，一定要用数据“说话”。
如果没有数据，因为各自所站的角度不同，企业在进行资源配置的时候，HR很可能会和业务部门成为博弈对手，HR和各部门中层管理者之间的沟通协作会变成互相妥协、折中的谈判。这种博弈和谈判的结果很可能演变成谁比较坚持己见、谁能说得过谁的问题。
但是当有数据时，因为双方都以客观数据为依据，业务部门和HR之间才有理性对话的可能性，HR才有可能成为业务部门的合作伙伴。
如果没有数据，业务部门的人力费用超标，代表HR的管理失败；如果HR在彼此的博弈中表现得过于强势，减少业务部门的岗位编制，导致业务部门业绩没有达成，同样代表HR的管理失败。
没有数据，HR很容易变成众矢之的，纵有千般理由，却百口莫辩。企业建立基于数据的、科学的、量化的岗位定编模型，才有可能避免因为人力资源配置问题引起的HR与各部门中基层管理者之间的博弈问题。