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打造全新工作与职业的力量，不论是信息经济、赢家通吃效应、全球化，还是非传统雇佣关系的转变等，都正在极大地破坏原有的电影产业。与此同时，在远离光鲜的好莱坞首映礼和颁奖典礼的地方，不同技术专业的人正在辛勤工作。从这个角度看，电影产业就是商业世界的一个缩影。这意味着，所有人都可以从那些在电影产业中成功开辟出一片天地的人身上学到些什么。这也是我飞行长达一万多公里去新西兰惠灵顿拜访一些人的原因。我从一个身材瘦削但结实的，名叫马尔科·雷维兰（Marco Revelant）的意大利人那里得到了最有说服力的回答。你可能知道他，他就是“金刚”这一著名电影角色的后期制作人。
星期三早上和我见面时，雷维兰戴着无框眼镜，穿着灰色帽衫，胡子拉碴的，看上去已经两三天没刮胡子了。我们在一栋低矮建筑的会议室里见的面，这里是一个游客下车点，所有游客都会在走下大巴后目瞪口呆地看着“指环王”三部曲的拍摄道具。
雷维兰在帕多瓦（Padua）这座意大利北部的城市长大，20世纪90年代，他选择学习法律，但他更喜欢打游戏。作为爱好，雷维兰开始用电脑制作三维图像。他在一家建筑设计事务所找到了工作，帮助建筑师将纸质图纸扫描进电脑，并用设计软件辅助设计。业余时间，他自学如何用电脑为视频制作数字图像，还用积蓄购买了相关软件。没过多久，雷维兰就将爱好变成了职业。他接受了米兰一家公司的邀请，开始为电视广告制作图像。尽管这份工作并不光鲜，雷维兰也只是在一家小公司做低预算的项目，但他在这里第一次了解到如何制作3D效果的广告片。他不仅了解到怎么制作数字图像，还对剧本、演员、真人实拍和音频技术有了了解。当然，雷维兰的注意力不再局限于凭借艺术天赋和电脑软件制作图像，而是开始了解如何将以上所说的不同部分融合在一起。“那是家小公司，”他对我说，“所以你什么事都得做，你得是复合型人才。”
当雷维兰接到一份工作邀请，可以在一部大制作电影里尽情施展自己的能力时，他兴奋极了，即便这意味着他必须搬到地球的另一端居住。他与一家名叫维塔数码（Weta Digital）的公司签订了9个月的劳务合同，参与“指环王”系列第三部电影的制作。15年后，他仍在这家公司工作，这也是那天早上我坐在他对面的原因。在一个技术与经济形势不断变化的行业中，他究竟如何做到始终站在金字塔尖？
1933年，雷电华电影公司（Radio Pictures）首次推出名为《金刚》的电影。这部电影在技术上堪称奇迹，让观众如痴如醉。电影中的金刚实际上由铝制骨架和兔子皮毛制成，采用定格动画方式拍摄。参与制作这部电影的工作人员总计113名，包括摄像师、化妆师，还有21人专门负责视觉效果。
1976年，电影制作人迪诺·德·劳伦提斯（Dino De Laurentiis）拍摄了全新的《金刚》电影。片中用当时新建成的世贸中心取代了帝国大厦。在这个版本中，金刚在某些镜头中是一个穿着大猩猩服装的25岁特技演员；在另一些镜头中，又是一个由液压控制、外部用马鬃装饰的12米高的巨型机器人。尽管与40年前相比，制作成本和视觉效果的复杂程度都大幅提高，电影制作团队的规模却和1933版保持一致——只有113人。
2005年，轮到彼得·杰克逊（Peter Jackson）了。他选择回到20世纪30年代，让电影情节中的高潮发生地点回归帝国大厦。金刚由英国演员安迪·瑟金斯（Andy Serkis）扮演，他并没有穿任何金刚的戏服，金刚的镜头全都由动态捕捉设备完成。这套设备捕捉了瑟金斯极为丰富的面部表情和言行举止，通过位于惠灵顿郊区米拉马尔（Miramar）的一个服务器中心的数字设备，最终转变为镜头里的金刚。
2005年版《金刚》制作团队的人数不少于1 659人，其中不少工作种类与早先版本相同，如服装设计和木工，但更多的种类是极为陌生的，如“数据控制员”和“立体合成员”等。
制作一部沉浸式、视觉效果惊人且充满神奇生物的电影，工作人员数量是过去的15倍，这绝非无足轻重的小趣闻，而是世界经济运行方式发生根本性转变的又一证据，这一事实也会对人们如何管理自己的职业生涯产生深刻影响。
首先，当1933版《金刚》问世时，电影市场规模还相对较小。只有美国和少数国家的少数人能看到电影，而且必须前往电影院观看。如今，地球上几乎所有国家，约几十亿人，随时可以去电影院看电影。全球的中产阶级，也就是可以享受电影服务的人数量暴增。即使不想去电影院，他们也可以用家里的电视机甚至手机观看电影。全世界潜在电影观众数量有了指数级的增长。
其次，在每年推出的几百部电影中，票房大卖的只是少数。在2017年美国院线上映的289部电影中，5部电影就分走了19%的全球累计票房。最卖座的50部电影占据了总票房的80%，而排名后200部电影的票房只占总票房的6%。
拍摄一部电影需要提前支出大量成本，随后还需要一部分资金用于发行。这种经济现实意味着，只要能让电影成为少数在全球大卖的热门电影，哪怕增加更多的数据控制员或立体合成员，一切花销都是值得的，因为回报是巨大的。
最后，数字技术的发展让过去几年还不为人知的工作方式变成了现实。1976版《金刚》不得不让特技演员穿上猩猩服装，同时制作一个高达12米的液压机器人，因为他们只能用这样的方法制作出让人信服的巨型猩猩。现代电影中制作3秒数字渲染场景所需的计算机技术，放在不久以前，是花钱都买不到的。此外，类似电子邮件、云储存和视频会议这样的技术，使位于世界各大洲的团队可以用不久前人们还无法想象的方式轻松沟通。
这些事实有时让人觉得现在是属于独立创业者，或者说“孤狼”的最好时代。不管怎么说，创业是一个能让人感到兴奋的概念。好比几个年轻人在车库里创立一家公司，依靠自己的力量创立下一个苹果或者谷歌，如果用电影比喻的话，就是一群拿着数码摄像机的电影学院学生，梦想成为下一个史蒂芬·斯皮尔伯格或彼得·杰克逊。但数据不会说谎。如今这个时代，管理高效、技术先进的大型公司在市场上取得了前所未有的成功。不管外界怎么说，数字技术将所有人拉回了同一起跑线，比如能让车库里的创业者或拿着数码摄像机的电影制作人留下印记，可现实却在向另一个方向发展。
那些能够进入全球市场、获得几十亿票房的电影，几乎都要依赖类似维塔数码公司提供的复杂电脑数字效果。除参与“指环王”系列外，维塔数码公司还参与制作了2005版《金刚》、广受好评的《阿凡达》和2017年完结的“猩球崛起”三部曲。想要理解这一切对雷维兰的职业生涯产生了怎样的影响，就要首先明白，数字效果已经成为现代大制作电影的基本组成部分。
对于诸如《阿凡达》或《猩球崛起3：终极之战》这些特效场面居多的电影，我们很自然地以为电影拍摄者的工作就像画家画画一样。实际上，这些电影的制作者堪称在屏幕上打造了一个完整的宇宙空间，尽可能逼真地从细节上进行三维还原，在技术允许的范围内最大限度地模仿现实世界。比如，在2005版《金刚》中，屏幕上一闪而过的20世纪30年代曼哈顿城市景观并非由画家用写实手法画下的城市画像，而是由电影工作者搭建的一个细致到每一栋建筑的全3D城市模型。首先，维塔数码的艺术家利用旧照片手工制作了天际线中最显眼的建筑的3D模型，他们把这样的建筑称为“英雄建筑”。接着，他们开发了一款名为“城市机器人”（CityBot）的定制软件，将不那么显眼的建筑以合适的高度及风格安插进城市的各个街区，各个建筑的具体风格由软件设计。因此，彼得·杰克逊既可以从任何角度进行拍摄，又能确保背景的逼真性。通过一个街区一个街区地建造城市，维塔数码的工作人员相当于为杰克逊提供了一台时光机。
过去30年，视觉效果进步的关键点体现在尽量渲染、强化细节，从而使观众沉浸在电影中（对这些艺术家最戳到痛处的批评，就是说一个场景让人感到出戏，或者看起来很假）。搭建环境与设计角色时，设计师会运用物理学、生物学及解剖学的知识。举个例子，《猩球崛起3：终极之战》里的森林，就是通过模拟森林生长100年后的样子做成的，在这段模拟中，不同类型的植物在生长过程中需要争夺阳光，也会死亡、腐败。和艺术家创造的在不同地方放置树和灌木的虚拟森林相比，这种通过模拟形式生成的森林更为逼真。2014年的电影《霍比特人：五军之战》中，有一个战斗场景，数千名模拟士兵由人工智能控制，人工智能会通过士兵周围发生的情况指示他们做出反应。作为观众，你不会注意每个“士兵”具体在做什么，但这种数字场景比上千名士兵齐步走更能逼真地表现混乱的战争场面。在维塔数码公司里，有很多花费多年时间研究猩猩身体构造、雨水掉落物理形态或者煤气爆炸化学反应的人。
如果要在电脑中创造生物，正确还原细节就非常重要。在20世纪90年代初电影制作进入新的阶段时，图像艺术家乔·莱特里（Joe Letteri）就是这个行业的一员。史蒂芬·斯皮尔伯格当时决定，《侏罗纪公园》将是第一部使用3D数字设计渲染技术制造恐龙形象的主流电影，至少所有远景都要使用3D数字技术（近景使用模型）。可是，即便创造数字恐龙，也要从骨架开始搭建。在如今的电影中，人们对动物解剖学细节的追求已达到极为复杂的程度。莱特里后来成为维塔数码的主管，在制作“猩球崛起”三部曲时，他表示：“我们不希望你们认为那是一个人穿着猩猩服装，因此我们试着解决如何让猩猩看起来更真实的一切问题。是什么让毛发纤维看上去像毛发？这个毛发纤维怎么移动？怎么和身体连在一起？光线怎么反射，或者怎么穿透毛发？牙齿、嘴唇和牙龈是怎么连在一起的？”
当雷维兰进入维塔数码参与“指环王”系列第三部的制作时，他的任务是给恐怖的反派人物——“戒灵”安格玛增加细节。后来，他又接到了一个“羽毛”任务，准确地说，是为解救主人公的巨型鹰设计羽毛。而他的工作之始，就是研究一只只有骨头、肌肉和皮肤的“全裸”鸟。雷维兰说：“看上去就像星期天饭桌上的那只鸡。”他所在的团队需要保证在鹰身上的正确位置有着数量正确的羽毛，他们需要正确地“养育”这只鹰，好让它在多个角度拍摄下仍然显得真实。一个镜头通常持续2～3秒，是视觉效果工作最基本的组成单位；而在视觉效果比重大的电影中，相关镜头可能会有几千个。完成这项工作后，雷维兰又被指派参加维塔数码下一部大作——《金刚》。在某种程度上，他的职位得到了晋升——从设计羽毛变成了设计皮毛。他的工作是确保制作成本超过2亿美元的电影的主角，能够符合观众对神秘巨型大猩猩的想象。
拍摄这版《金刚》需要1 659人的部分原因在于，制作令人信服的3D视觉效果需要大量连续互补性技能。一边是纯粹的艺术家，设想出电影场景与视觉效果，有些人甚至还保留着手绘场景的习惯；另一边则是越来越多的纯粹的技术人员，负责编写程序代码，利用先进的数学模型将艺术创意转变为真实的电影。处于中间的则是包括雷维兰这种模型设计师在内的一群人，这些人横跨两个领域，既有艺术视野又具备技术背景。一个2秒长的镜头，可能需要十多个人将各自的技能结合在一起才能实现。无论是负责灯光、布景、解剖结构的工作人员还是制作皮毛的模型师，都必须通力合作，才能完成一个镜头，最终完成一部优秀的电影。
雷维兰工作如此出色的原因，也是他获得信任、负责金刚皮毛的原因，他既理解艺术家的视角又懂技术，比其他人更擅长将两者结合在一起，从而发挥更大作用。金刚的毛发（总计1 000万根，以牦牛毛为原型）不仅要满足艺术需要，也要符合技术要求，而雷维兰是少数几个有能力指导不同类型人才合作从而实现目标的人。尽管本身没有多少软件编程经验，但雷维兰能够发现问题，懂得如何和程序员沟通，而不像其他模型师，总是要求程序员做出看似能轻松编写的程序，但实际上这些程序要么对计算机的处理能力有着极高的要求，要么会消耗过多时间和编程资源。
“从程序员的角度理解问题是很有意思的事，因为你会对自己想要解决的问题产生完全不同的想法，”雷维兰说，“我发现很多需求方会对程序员说，‘我想移动这一帧，做这个’。但他们真正想要的其实不是那个结果。他们想给出解决方案，但不会提炼问题，无法理解大局。”
雷维兰与程序员合作设计了一个程序，他们给这个程序起名“毛发”，这个程序能让模型师控制一根“导向毛发”的方向，而这根“导向毛发”可以控制周围数千根毛发的运动。利用这个程序，他们可以控制各组毛发，比如让这一块沾满泥土，让那一块显得稀疏凌乱等，每组毛发都必须在数百个有金刚的镜头里进行手动调整。这是劳动密集型工作，持续了大约一年时间，雷维兰的女儿出生于电影拍摄过程中，他为此只请了一天假。当终于完成这些工作后，维塔数码的员工虽然倍感自豪，但发现了一个问题：未来肯定会有更多涉及毛发场景的电影，如果要制作的电影有多个需要数字渲染的角色，那他们的程序就过于笨拙了，因为这需要付出太多人力。
“我对其中一个程序员说：‘你觉得有可能修饰毛发吗？比如去控制每根毛发的曲线？你能直接控制几百万根毛发吗？’”也就是说，比起控制“导向毛发”，能不能写出一个程序，让艺术家在电脑屏幕上使用工具就能梳理、摆放、修饰、弄乱或者用其他方式控制虚拟角色的毛发，就像现实中的发型师处理演员的头发一样，其中的部分挑战在于如何跳出改善旧程序的思维局限，重新设计一款能够高效创作且使毛发具有真实感的程序。维塔数码开始设计，并给这个程序起了个合适的名字——“理发店”。雷维兰成为两组技术专家的中间人，这两组截然不同的人通常不知道如何进行有效沟通。但在那时，完成重要工作的唯一方式就是高效合作。“问题在于，很多程序员不知道怎么‘梳理毛发’，他们需要其他人明确告诉他们用程序做什么。可有时候，善于‘梳理毛发’的人很难用程序员能理解的语言解释他们的需求。”雷维兰表示。当美容师及其他有模型设计背景的人与程序员交流时，他们的关注点总是集中在细小的特征上，而不会思考解决潜在的根本问题。“人们会觉得，‘我想做这个，所以我会告诉程序员设计什么’，而不会对程序员说，‘我想实现这个目标’，不会和对方一起想出实现目标的最好办法。”
雷维兰理解电影人和艺术家的想法，也能看懂报纸上有关新模型技术的文章。“他不会真的去读代码，”维塔数码软件工程部门主管保罗·塞尔瓦（Paolo Selva）解释道，“但他理解毛发上的弹性杆原理，就算不知道怎么做，他也能理解程序背后的逻辑。这种能力在艺术家中并不常见。如果所有艺术家都能做到这点，和他们交流就轻松多了。”
最初，他们希望用“理发店”处理《丁丁历险记》中小狗“白雪”的毛发。那时，他们完全不知道“理发店”会成为如此紧迫且重要的程序。随着工作的进行，维塔数码接到了电影《猩球崛起》的视觉效果设计工作。这部电影是主流系列电影的第一部，其中大部分主要角色均为虚拟人物，且都带有皮毛：莫里斯是一只聪明的老年红毛猩猩，库巴是一只受尽折磨被暴力对待的倭黑猩猩，还有最重要的猿族领袖——大猩猩凯撒。在“理发店”的帮助下，艺术家们就像使用Photoshop修图一样，可以毫不费力地控制莫里斯每一根飘动的橙红色毛发。但与Photoshop不同，他们控制的不是二维图像，而是有着数百万根独立毛发的三维图像。这个程序让维塔数码得以在不到一年时间里就制作完成了有十几只猩猩（不像《金刚》里只有一只）的电影。维塔数码依靠这个半成品软件创作出了获得奥斯卡最佳视觉效果奖提名的电影，开启了全球总票房达17亿美元的“猩球崛起”三部曲，还创造出凯撒（和他的皮毛）这个在现代电影史上让人难忘的角色形象。
“理发店”为雷维兰和他的同事阿拉斯戴尔·库尔（Alasdair Coull）、沙恩·库珀（Shane Cooper）赢得了奥斯卡奖中的一个技术类奖项。而这一切均源自雷维兰拥有与能力各异的人有效沟通、协助其他人向共同目标努力的独特能力。
过去拍电影，即便是大片可能也只需要100名员工，导演和制片人或多或少都能理解片场中正在发生的一切。当然，片场也会有很多高度专业化的技师，但他们的工作全在导演的控制下，导演很可能知道他们的名字，即便不能亲自做，也知道每个技师每天都在做什么。
技术复杂且规模大大提高的现代特效电影彻底改变了一切。《猩球崛起》的导演鲁伯特·瓦耶特（Rupert Wyatt）并不知道身处地球另一端的新西兰的程序员叫什么名字，不过正是他们写出的程序让雷维兰的团队能够按时交出皮毛效果逼真的猩猩角色。显然，瓦耶特也不知道怎么安排程序员的工作。
这类工作的复杂性为像雷维兰一样的人创造了无限的机会，他们可以成为不同技术背景专家之间沟通的桥梁。涉及的人员越多，技术性越强，就越需要雷维兰这样的人，这样才能确保艺术家与技术人员之间的联络与交接。维塔数码首席信息官凯茜·格鲁萨斯（Kathy Gruzas）对这种人有一个特定称呼：魅力型连接者。
“我觉得完成如此规模庞大而复杂的工作，唯一的办法就是让很多人花很多时间讨论，商量如何正确完成工作，”格鲁萨斯告诉我，“那些既理解艺术又懂技术的人能在中间做好翻译和沟通，他们能确保一切正常运转，把一方的想法翻译成另一方能听懂的语言，并且把控完成的质量。”想在维塔数码取得成功，一个人不仅需要技术能力，还要具备利用技术能力实现更远大目标的能力。“你会发现，公司中最有用的人是那些四处走动的人，他们熟悉各种流程，知道各部分之间的相互联系。你不能只知道自己的那一小块儿内容。”格鲁萨斯说。
在准备本书的过程中，我拜访过众多公司，关于上述主题，我听过各种版本的回答。由于主导全球经济的公司规模不断扩大、复杂性不断提高，魅力型连接者的价值也在不断提高；只有这样的人，才能让一家公司中工作内容大相径庭的各部门高效合作。
波士顿咨询公司的合伙人伊夫·莫里耶（Yves Morieux）在拜访客户时看到了这一复杂趋势，它尤其体现在有意改善内部组织架构的大型公司中。几年前，莫里耶注意到一种让人不安的趋势。他反复听到尾大不掉的官僚主义为其他人制造麻烦的故事，比如，一家全球制造商在德国分公司的销售部经理，需要同时向德国分公司总裁和全球总销售部总监汇报工作。他用一周时间按照德国分公司总裁的要求准备了一份幻灯片，结果内容遭到了全球总销售部总监的否决，他被要求在周末重写全部内容。莫里耶还记得，她采访过一个在大会议室开商务会议时失声痛哭的美国某银行的中层管理人员，那人讲述了为完成基本工作自己需要经历多么烦琐的审批流程。
对于有在大型的复杂机构工作经验的人来说，这样的故事并不陌生。但人们并不了解出现这种现象的原因，不知道如何解决问题，也不知道如何突破大公司常见的官僚主义障碍来取得成功。
随着类似的对话越来越多，莫里耶意识到，员工不满意的根源实际上是现代商业固有的复杂属性。更准确地说，其根源在于公司为了应对复杂问题而设置的各种流程、组织机构、管理矩阵，以及其他管理机制。曾几何时，德国的销售经理只需要向德国分公司总裁汇报工作，他的唯一任务就是在德国卖出更多产品。但在产品供应链和客户呈现跨国趋势的今天，问题的复杂性显然大大提高。在德国出售的产品，实际上出自波兰、中国和巴西的工厂。而对于一家有着数千个分支机构、资产以数千亿美元计算的银行来说，分支机构的经理人不能仅凭他对贷款人信誉的主观判断就提高贷款总额。这些工作涉及对大量数据的深度分析，涉及风险管理、合规性审查，更涉及高级别的公司战略问题。
在不久前的过去，就像拍摄1976版的《金刚》一样，即便规模很大的公司也能在不同部门只埋头处理本部门工作的情况下保持良好的运营。产品工程师开发产品，运营部门的员工生产并发行产品，销售人员负责销售，财务部门负责记账。这些部门之间当然也需要互动，但他们各自拥有明确的目标，可以在各自的等级结构中完成各自的工作。你可以在大公司的任何功能部门拥有一帆风顺的职业生涯，从入门级别的工人开始，一路做到执行副总裁或者更高级别的高管。
但在如今的商业环境中，上述功能部门，以及其他更多部门之间出现了交错与重合。成为优秀的产品工程师，需要对客户需求有着深刻的理解，不能只依靠销售和市场营销部门解决问题。财务与运营的结合更为紧密：能否成功管理库存水平和供应链将决定一家公司的成败。这个道理适用于任何功能部门，不论是市场营销、信息技术、人力资源、法务、政府关系部门，还是通信部门。在现代机构中，每个部门都只有在从业者能够与其他部门高效合作时才能成功。
莫里耶用接力跑步打比方。接力跑步看上去只是简单的速度比赛，实际上比的是速度与合作。在2016年里约热内卢举办的夏季奥运会上，获得男子短跑接力金牌的牙买加队只比获得银牌的日本队快了0.33秒，而日本队比拿到铜牌的加拿大队快了仅仅0.04秒。在容错率如此微小的竞赛中，影响比赛成绩的一大因素在于传递交接棒的能力。当然，我们可以计算4名运动员各自的跑动时间，但只凭借这个时间，我们无法断定某个运动员究竟是帮助还是妨碍了整个团队的成功。在这个问题上，你需要依靠难以定量的主观判断去确定一个运动员与队友的合作能力，了解他们能否完成最高效的交接棒传递。
“在一家公司里，我们可以在年终衡量一个人的生产能力和工作成果，”莫里耶说，“但这属于个体效力，就像测量每个运动员的跑动时间一样。在世界级比赛中，真正的差别在于传递交接棒的能力，而不仅仅取决于单个人能否跑得更快。”
在个人专业领域中表现出众当然很重要，但在现代机构中，真正有价值的是能否无缝衔接工作。一个能成功管理不同专业人士的人，价值远高于只考虑单一专业领域的专家。
高度专业的能力固然重要，但能与不同专业人士合作的能力同样重要。运动员不可能因为只会传递交接棒就入选奥运代表队，但与此相对，一个运动员即便跑步速度极快，可如果总是在交接棒上失误，那也不会起很大作用。
莫里耶表示，强调责任、关注结果的管理方式会在本已复杂的环境中形成难以被打破的恶性循环，“更多矩阵、更多积分卡、更多规则、更多流程和工作职责描述呈指数级增长，对工作环境中的灵活度、速度和满意度造成了伤害。”任何人都能把一群拥有不同技术背景的人召集在一个有着白板的会议室里，但只有当这些人能够互相交流并理解，能够将不同的背景与技术应用于同一问题的解决上时，他们才能克服困难，推出高质量的创意、产品和解决方案。
听到凯茜·格鲁萨斯谈起魅力型连接者如何拍出现代电影，以及莫里耶用接力跑步比喻现代复杂机构时，我突然想起，这与我在通用电气这家在商业史上具有标志性地位的公司得到的经验教训几乎如出一辙。
2017年，我拜访通用电气时，公司正处于困难时期。公司在能源行业的赌博结果让人失望，最终导致公司CEO杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）丢掉了工作。14个月后，伊梅尔特的继任者约翰·弗兰纳里（John Flannery）也被解雇。为了精简机构，当时通用电气考虑出售部分业务。在通用电气重组过程中，我觉得最能说明问题的是用人类型——想在21世纪的通用电气拥有未来的人到底需要什么类型的技能。
正如我在2017年拜访时公司人力资源部高级副总裁苏珊·彼得斯（Susan Peters）所说的那样，如今想在通用电气获得成功，需要付出的努力与几年前截然不同。“设计师不能只靠设计程序完成工作，他们需要在团队中设计。不论是工程部门还是供应链，一切都以全新方式建立起联系，”她表示，“不理解制造流程，你就无法完成设计。接下来还要了解市场营销和产品部的人会强调什么，怎么卖产品，产品的成本是多少，定价多少，以及如何提供后续服务。我觉得过去我们习惯在互相隔绝的状态下各做各的，但世界变化得太快了，这种状态已经成为过去。”
从本质上说，不管处于公司中的哪个部门，人们都需要了解自己的专业在整体业务中的适配度。流水线上的工人需要了解过去只有高级别经理才需要考虑的各部门间的相互关系。“有些人天生适合需要展现领导能力的舞台，可即便是害羞、只想做好设计工作的工程师，也需要学会与人互动，学会谈论自己的产品。而这变得异常重要，因为再也不能只靠一个人完成一份工作了，”彼得斯说，“没有哪种工作能在人们相互隔离的状态下完成。”尽管没有使用那个特定的词，但她实际上就是在称赞魅力型连接者，称赞这些能将公司不同部门连接在一起的人。
为了在实践中观察，我去了通用电气的一个部门，它位于辛辛那提市以北20分钟车程的一座巨大建筑中，这个部门是整个通用电气创新能力最强、盈利能力最强的部门。自20世纪40年代喷气式发动机诞生以来，通用电气就在生产这种发动机。大多数波音飞机和众多空客飞机的发动机都是由这家公司提供的。如果你曾经乘坐过宽体客机，那么它有很大可能使用的就是通用电气生产的发动机。
2005年，乔西·穆克（Josh Mook）加入通用电气。进入公司的最初几年，穆克沉迷于发动机的各个细节。“我摸过喷气式发动机的几乎所有零件，极度关注机械设计，”他说，“涡轮机翼型，也就是为飞机提供动力的叶片，我在这方面投入了大量时间。”2011年，穆克获得了重大擢升，成为设计燃料喷嘴团队的主管。虽说听起来不像多大的“官儿”，但只有核桃大小的燃料喷嘴是喷气式发动机上极为重要的组成部分，即便只做小小改进，提高燃料喷射效率，也能在发动机使用寿命内节省价值数百万美元的燃料；相反，如果燃料喷嘴出现堵塞或者其他导致发动机故障的问题，则有可能带来灾难性的后果。
也就是在那段时间里，穆克和其他工程师开始使用新技术对零件设计进行测试。那是被称为“添加剂”（additive）的3D打印制造技术，使用这项技术的机器不再对现有金属模块塑形，而是利用金属粉精确地进行喷涂。2011年，这种机器不仅造价高，而且打印速度极慢，只适合在研究环境中使用。工程师设计完一个新零件后，可以先用“添加剂”技术制造出一个零件，在不同温度、压力等环境中进行测试，测试成功后再用传统方式批量制造。
穆克和他的同事意识到，“添加剂”技术的作用绝不限于测试，大部分喷气式发动机零件的制造都受限于生产技术。举个例子，制造技术限制了燃料喷射管道的大小，而这直接决定了一个燃料喷嘴需要用多少零件才能制成。可如果用“添加剂”技术制造燃料喷嘴，就不存在这些限制。燃料喷射管道可以被制造成任何合适的物理形状。实际上，由“添加剂”机器制造零件不仅能提高航空燃料使用效率，同时还能让零件变得更轻、更结实耐用。
在喷气式发动机行业，想做出这样的改变并不容易。除了要说服上司外，穆克还要说服对此抱有怀疑态度的整个工程专家组，让他们明白这个方法能够制造出具有极高安全性和可靠性的喷气式发动机零件。于是，在2011年的一个星期六，他和几个团队成员带着500多页解释技术问题的资料，于早上8点来到了公司副总裁的办公室，准备接受名为“设计审核”的严格质询流程。没人为他们提供早餐，迎接他们的只有高难度的提问。
“坦白地说，那就是场战争，”穆克说，“我们的提案遭到了极强烈地抵制。所有人都认为我们的方法没用，他们只会觉得这个方法违反了他们的设计规则，这项技术还不成熟。他们说的都没错，这项技术确实不成熟，也确实违反了和燃烧系统及燃料喷嘴有关的设计规则，而这些设计规则是制度学习的基础。实际上我就是基于对制度学习手册的了解才说我不想用这套东西，不想用这些记录在册、传了一代又一代的规则。坐飞机时，我知道自己乘坐的飞机的发动机有着100年的制造历史，这当然会让人安心。因此，我们面对的挑战更大，因为我们不能忽视那些规则。我们得证明为什么不应该适用这些规则。”
8小时后，当穆克离开会议室时，尽管他知道还有很多技术问题需要解决，但他充满信心，认为自己能为所有挑战找到解决方案。当我和他在2017年秋天交流时，在旁边的房间里，一名戴着防尘面罩的技师正在将钛粉倒入一个机器，而这个机器制造出的零件最终将应用于飞机制造。经过改善的设计软件，加上3D打印技术的发展，加快了设计测试能力的发展。10年前，从一个新的设计理念发展到可测试的零件可能需要两年时间；如今，这个时间缩短到几星期，甚至几天。比如燃料喷嘴，通用电气的工程师可以在修改设计后打印出一个样品，带着样品前往测试场获取真实数据，以确定设计修改能否达到预期效果。“过去决定生产一个产品前，经过两次迭代就算运气很好了，”穆克表示，“现在我们可能有250次迭代。你想想，250次迭代我能做出多少改善。”
这与成为魅力型连接者有什么关系？不久前，类似穆克这样的工程师可能需要花费多年时间研究一个小小的螺栓，甚至把整个职业生涯都投入在这个螺栓上。他不需要与最终生产产品的制造部门进行太多互动，也不需要与负责市场营销和商业战略的人打交道，他们的工作是确定具体产品与通用电气整体战略的适配度；他当然更不需要面对客户，那是销售部的工作。可正是因为穆克不仅了解产品工程学，同时也理解制造工艺和商业战略，他的团队才能意识到，“添加剂”技术对提高整个流程的效率具有重大意义。
“在传统模式中，工程师就是专家，”穆克说，“他们深入各自的专业领域，他们可能是热传导、空气动力或者压力和使用寿命方面的专家。我们还有负责整体系统设计的人，这些人属于设计师，他们需要考虑整个体系。而现在，工程师需要有能力做以上所有工作。我们对员工的能力要求，从具有一项极强的专业能力变成拥有系统性思维方式。他们非常重视客户需求，了解产品的使用方式，以及如何保养等问题……我们团队里的每个工程师都为自己负责的项目设计过一份完整的商业计划，其内容包括我们可以把这个产品卖给谁，成本是多少，时机是否合适，怎么做营销，如何获取市场份额和营收等。”
没有人期望整日忙于涡轮机叶片或燃料喷嘴的航空工程师能成为专业的产品经理、营销总监或销售人员。显然，通用电气还有很多产品经理、营销总监和销售人员。可就像维塔数码的模型师和程序员需要明确自身工作是否符合一部电影的创作需求一样，通用电气的工程师也需要了解商业现实。
无论是美国中西部的飞机工程师，还是新西兰的电影工作者，想在主导现代经济的复杂的高技术创新公司中取得成功，就需要成为魅力型连接者，将拥有不同技术能力、不断变化的团队及其他人连接在一起。
至少这是我的观点，直到我在谷歌上搜索“魅力型连接者”时，我才发现这个说法在一家颇为成功、结构颇为复杂、拥有高技术创新的公司眼中具有贬义。这家公司，正是谷歌。
埃里克·施密特（Eric Schmidt）2001年加入谷歌，当时的谷歌还只是一家获得风投的新兴公司，尚不具备现在的规模。施密特属于“职业”CEO，他在网威（Novell）和太阳计算机系统公司（Sun Microsystems）积累了大量经验。施密特的工作，就是帮助创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）进一步发展壮大谷歌。
“在网威工作时，我注意到那里有很多魅力型连接者，”施密特2015年在斯坦福大学演讲时这样说道，“这些魅力型连接者都非常优秀，他们在不同团队间活动，配合其他人的工作，他们非常忠诚，很受其他人的喜爱。但事实却是，你不需要他们，他们只会拖慢速度。”施密特表示，当他发现谷歌聘用了太多魅力型连接者后，他开始和佩奇、布林一起审核所有可能聘用的候选人。施密特说，“所有看上去像魅力型连接者的人”都没有被聘用。
这与我在世界各地的创新型公司听到的说法不符，于是我找到那时在谷歌担任人力资源高级副总裁的拉兹罗·博克（Laszlo Bock），试图理解其中的逻辑。
“其实就是，如果其他人都在做各自的工作，就不需要做中间过渡工作的人，”博克说，“最典型的例子就是办公室主任这种类型的职位。”事实上，谷歌高层担心的是管理者可能会阻碍创新和新产品设计。“早期我们担忧这些职位有碍公司发展。一旦开始设立这些仅为了弥补周围人不足的职位，这类工作就会在公司内不断自我复制。”
其实，和博克交流下来，我发现谷歌高管力图避免的并非魅力型连接者，他们试图消除的是“过渡型工作”——也就是单纯管理流程和行政机构的工作。这些工作既不能创造产品，也不能销售产品，更不能推动商业发展。问题并不在于候选人的职业背景或能力，而在于职位本身在公司架构中的位置。
那么，维塔数码和通用电气里优秀的魅力型连接者，与施密特尽力阻止谷歌聘用的、只关心行政流程的官僚主义魅力型连接者，究竟有着怎样的区别？针对这个问题，我追问了维塔数码的格鲁萨斯。
“我觉得问题在于‘缺少技能’和‘缺乏独立生产能力’，”她在邮件中这样写道，“问题在于他们把各种阻碍连接在一起，而不是团结所有力量向一个方向前进。我也遇到过这种问题，雇用过我认为似乎是‘聪明的有创意的’魅力型员工，结果发现他们更像是‘网威式魅力型员工’，缺乏主动性，毫无动力，几乎不能提供价值。你得放弃这种人，他们会拖慢进程……这听起来就像网威当初的问题，在公司架构中发现了‘枯木’。我说的魅力型连接者和这些人不一样，你一眼就能看到他们的闪光点，魅力型连接者不是那种会使你质疑他们如何得到这份工作的人。”
格鲁萨斯的回答点出了职场人如今做职业生涯管理时面临的一个基本风险。在现今世界，最大的成功存在于不同形式的专业能力的交汇处。成功的魅力型连接者与老话所说的“万事通，无一通”究竟有什么区别？
这个问题的答案可以在经济学家的著作中找到，也可以在《纽约客》著名专栏作家A.J.利布林（A. J. Liebling）的一句话中找到：“我可以比任何写得更好的人写得更快，也可以比任何写得更快的人写得更好。”
成为优秀的魅力型连接者，也就是成为在主导现代经济的公司中受到高度重视的员工，方式其实很多。比如，培养高精技术专家的沟通交流能力和商业战略能力，从而使他们可以与没有高精技术的人通力合作。再比如，处于两个或更多专业技术领域交汇点的人，交给他们的全部工作就是推动不同团队实现同一目标。
我们把一系列可能看作一个连续体，画出一条研究过经济学的人都熟悉的线，如图1-1所示。
图1-1 帕累托最优型员工的形成方式
在21世纪进行职业生涯管理，我们有必要从意大利经济学家、哲学家和社会学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）那里寻求帮助。1923年去世的帕累托相当顽固，而且对他认为智商不如自己的人（几乎所有人）态度非常恶劣。尽管帕累托身上有众多缺点，但他留下了一系列重要理论，在他去世近100年后仍然适用。其中一个理论就是“帕累托最优”。这是一种状态，描述的是在不导致一方面恶化的前提下，你无法对另一方面做出改善。帕累托最优最初用于描述稀缺物资在社会中的分配状态。当一个人获得更多意味着另一个人获得更少时，这种经济形式就达到了帕累托最优状态。如果一个人在社会中赚得更多的代价是其他人赚得更少，那么社会就从帕累托曲线上的一点移动到了另一点。但如果一个社会提高自身生产潜力，让一个人赚得更多时使其他人的收获与过去相同或者也得到提高，这就是帕累托改进，即整条曲线发生变动，而不只是个体从曲线上的一点移动到另一点。整条曲线出现变动才是我们希望看到的结果。
与此同时，帕累托最优曲线下方的状态，意味着社会功能某种程度的欠缺，那些本可以用于提高生活质量的资源遭到了忽视。我们当然不想进入这种状态。
这个道理同样适用于确定哪种员工对现代经济环境中的超级明星公司最有价值。资深专业人员当然有发展空间，但他们必须拿出高质量的工作成果。维塔数码和通用电气的案例表明，在公司架构中，越来越多的机会出现在帕累托曲线的中段，也就是魅力型连接者的所在区域。优秀的魅力型连接者因为能将不同专业的人连接在一起而具有极高价值，但前提是他们必须位于帕累托最优曲线上，而且本身具有强大的专业能力。
举个例子，假设一家公司生产并销售软件，它需要程序员和产品经理来制造产品，也需要具备商业思维的营销人员来销售产品。公司里有4名员工，他们在帕累托曲线上的位置如图1-2所示。
图1-2 不同职业技能的人在帕累托曲线上的位置
达拉是个明星程序员，编程是她对团队的主要贡献，她能和市场营销人员沟通，但仅限于了解自己需要为软件增加什么功能。黛布拉则是杰出的市场营销人员，她对代码一窍不通，但能跟达拉进行有效沟通，可以解释客户的要求。达米安是产品经理，他有一些软件开发经验，尽管达不到达拉的水平，但足够使他理解技术问题，知道技术的难易程度，他还拿到了工商管理硕士学位，能够确保产品如期交付、满足客户需求。
这3个人拥有不同的专业背景和技术能力，但每个人都属于帕累托最优型员工。就像利布林将写作能力与速度结合在一起那样，这3个人要么比了解市场营销的人更懂编程，要么比懂得编程的人更了解市场营销。每个人都是团队的重要成员，未来理应获得大量机会。作为经典的魅力型连接者，达米安就是成功企业进化过程中最有价值的员工的典型代表（如果用更数学化的方式表示，曲线的中间部分应当更为突出）。
剩下一人便是戴夫。戴夫没有足够的技术能力，无法通过市场营销、软件开发或产品管理为公司增加价值。戴夫把很多时间用在了撰写会议安排、玩弄办公室政治上，只为了掩盖能力上的缺陷。他没有提出好的创意与执行方案，反而增加了很多不必要的行政流程和官僚主义作风。戴夫就是施密特在谷歌力图去除的那种魅力型连接者。没人想成为戴夫。
有一类员工完美符合帕累托最优的概念，那就是T型员工。T型员工是麦肯锡咨询公司使用多年的一个术语，并且在知名设计公司IDEO的推动下风靡全球。“T”的竖线代表某个专业领域的技能深度，而横线则代表与不同专业部门的合作能力。“T型员工的能力同时拥有深度和广度。”IDEO的CEO蒂姆·布朗（Tim Brown）
接受某杂志采访时这样解释道。与T型员工形成对比的是I型员工，也就是只深入某一专业领域但无法与其他专业的人合作，或者具有出色合作能力但缺乏深度专业能力、无法做出实质贡献的员工。
实际上，T型员工在帕累托最优曲线上占据了特定位置，也属于魅力型连接者，如图1-3所示。
图1-3 T型员工在帕累托曲线上的位置
想在现代经济环境中管理好自己的职业生涯，就应致力于成为帕累托最优型员工。尽管单一领域的技术专家仍不乏生存空间（如位于帕累托最优曲线的末端），但在现代经济环境中，他们必须极为优秀才会拥有发展前景。主导现代经济的公司通常需要更多的魅力型连接者，他们在不同技术专业的交汇地带仍然能够做出贡献。
这就为我们带来了一个大问题：如何才能让自己变成这样的人？而这就是后续章节要讨论的问题。
如何成为魅力型连接者
在现代经济环境中占据统治地位的公司，和过去相比，规模变得极为庞大，结构也变得极为复杂，拥有数量更多的员工和更先进的技术。
这意味着，任何人都不可能深入了解这些公司的每一个部分，这就加大了团队合作的难度。
这种改变表明，能够连接不同专业的人将变得极有价值。你希望成为人们口中的“魅力型连接者”，因为这样的人能够帮助团队高效合作。
成为魅力型连接者的第一步，就是理解自己的职能如何融入公司的大局。确保自己理解公司的赚钱方式，了解自身及兄弟部门的工作如何帮助公司赚钱。
世界上当然也存在糟糕的魅力型连接者，他们多余的官僚主义作风扰乱了流程，无法真正推动工作取得进展。你当然不希望成为这样的魅力型连接者。
优秀的魅力型连接者与糟糕的魅力型连接者之间究竟有什么区别？优秀的魅力型连接者是帕累托最优型员工。从不在某一方面做出牺牲的人就不可能提高与工作有关的能力。
公司需要处于帕累托曲线中段的人才，这些人在两三个专业范围内都拥有相对出色的能力，他们一般都是总经理。公司也需要深入了解某个专业领域、对其他专业只有浅显接触的人，但这些人在各自的专业领域必须拥有极其优秀的能力。
对读者来说，如果位于帕累托最优曲线的下方该怎么办？关键点在于，不论是提高自身专业能力，还是拓展个人能力到第二或第三个专业领域，你都需要找到进入曲线的最快方式。