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我们在上文中将那些曾经的伟大企业的失败归结于对范式转变规律的“无知”和“无奈”。当然此处并非贬义，而是说明很多企业对非线性时代的基本规律缺乏了解，即使了解了，也没能“化知识为行动乃至竞争力”。与之相反，我们可以看到，还是有不少企业虽然历经艰难，但依然能持续生存乃至不断成长，华为便是一家极具代表性的企业。本节主要通过华为度过的三次危机来探索企业基业长青的核心动力。
华为技术有限公司（下文简称华为）创立于1987年，是全球领先的ICT（信息与通信技术）基础设施和智能终端提供商。目前华为有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。经过30多年的发展，如今的华为已成为全球最大的通信设备公司之一，而其历经的风风雨雨也是当代企业家和学术界津津乐道的话题。华为在这30多年里经历了三次大的危机，它是靠什么度过这些艰难时刻的呢？
华为主要创始人兼总裁任正非，是华为历史上最重要的人物。他在1984年前后从部队转业，在深圳南油一家小型国有企业当副总。有一次任正非负责一个项目，给了对方200万元货款，对方却迟迟不发货。该企业认为任正非个人有经济问题，但拿不出明确的证据。最后任正非没有承担刑事责任，但被迫离开。
任正非不服输，他并没有侵吞这笔钱，于是走上了艰难的追债之路。一次在火车上碰到一个香港人，闲聊中，任正非把他追债的故事讲了出来。这个香港人认为任正非是一个非常值得信赖的人，于是就对任正非说：“我是香港鸿年公司的，我们公司做客户电话交换机产品，你愿不愿意代理我们的设备在大陆销售？”任正非说：“我没钱哪，我心头还压着200万的良心债要还，怎么有款来购买你的设备？”香港人说：“没关系，你这么诚实可信，是一个可靠的人，你就把我的设备赊过去，等你把设备卖给了客户，收到货款再来还我的设备款。”于是，任正非联合6个人凑了2.1万元创办了华为，就这样“无知无畏”地进入了通信行业，成了“二道贩子”。
20世纪90年代以前，电话在中国还是个稀罕玩意儿，装电话通常需要送礼托关系。某数据显示，香港当时人口500万左右，拥有360万部电话机，而整个内地当时10.5亿左右的人口才拥有320万部电话机，可以想见当时的客户电话交换机有多么抢手，完全是卖方市场，利润不错。据说当时至少有200家国有企业“下海”做客户电话交换机的代理。
当时任正非代理的交换机仅有几十门，即可以带几十部电话机客户的交换机，根本进入不了当时的电信局（局用交换机至少要1000门以上），产品主要卖给小企业，俗称“企业小总机”。所以华为最早就是做企业业务市场的，没法进入运营商市场。
任正非及华为的员工们开始骑着自行车走街串巷地联系小企业，因为是卖方市场，任正非的诚信与销售手段便发挥了极大作用，很快就赚到了第一桶金。据老华为人讲，如果客户企业的交换机系统出了故障，任正非就会要求在维修期间为客户提供一套备用交换机。这在当时交换机脱销的年代，是非常可贵的品质，也是一种很好的营销手段。
由于华为的销售不错，很快出现提前半年将设备款打给香港鸿年公司还拿不到设备的情况。1989年华为遭遇了第一次“断供”，只不过不像2019年美国对华为的断供那样是芯片、组件、部件级别的断供，当时华为遭遇的是整套产品的断供。这时任正非决定用自己的血汗钱研发自己的技术和产品，从源头上解决缺货的问题。1990年，华为在北京邮电学院教授们的指导下，成功研制出BH03交换机（24门客户交换机），1991年由毕业于华中理工大学的郑宝用等人研制出HJD48（48门客户交换机，大概可以带500部电话分机）。1992年，凭借这两款产品，华为销售收入突破1亿元。
1亿元对当时的华为来说是天文数字，但毕竟是为小企业服务，针对企业市场的单一产品总体来说规模小，利润更薄。于是任正非把目光转向了局用交换机，也就是电信局市场。
1992年，华为推出了一个JK1000局用机项目（1000门容量的交换机）。由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。另外，由于华为研发人员是一批刚从学校毕业的学生，缺乏质控经验，JK1000防雷效果差，设备经常起火，因此一共只卖出200多套就再也卖不动了。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底。
此时，任正非必胜的信念开始显露，他四处借钱甚至借高利贷，孤注一掷地将宝押在了容量更大、技术更先进的“C＆C08”数字交换机项目上。在动员大会上，他跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。”1993年10月，华为的C＆C08 2000门交换机在浙江义乌佛堂镇开局，但首批产品极不稳定，断线、死机、阻塞，问题层出不穷。为此，任正非派了几十位工程师现场驻扎，他们废寝忘食地调试设备，晚上甚至直接睡地板，花了2个月，终于将故障全部消除。
没有人能想到1994年前华为有多么艰难！公司发不出工资，几个月都打白条，很多人都垂头丧气，绝望至极。任正非为了鼓舞士气，喊出了后来广为流传的两个著名口号。第一个口号是：“兄弟们，好好干，未来的电信市场，华为三分天下有其一。”第二个口号是：“兄弟们，好好地干！我们的市场前景广阔得很，到那时大家的钱多得不得了，多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”谁也想不到，连一只脚都还未跨入电信局市场的名不见经传的华为，竟敢吹这个牛，当时大家都把它当笑话看。
1994年8月，C＆C08万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟C＆C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场，1994年销售收入达到8亿，1995年达到15亿，此后每年翻倍增长，成为全球历史上销量最大的交换机。外人很难想象的是，这两个产品是由平均年龄只有25岁的团队做出来的。1995年是华为走向规模化的元年，尝到了甜头的任正非1996年开始大规模地从高校招收应届毕业生。为了纪念C＆C08交换机，华为将全国各地的总机号码尾号统一为0808。
2001年IT行业的冬天引发的危机，是华为遇到的第二次重大危机，属于少年时期的危机，也被称为“华为的冬天”。当时，华为差点将网络公司卖掉，任正非母亲车祸身亡，海外无线业务还没有发展起来，国内业务因任正非决定不上无线固话（小灵通技术）而错过了中国区大量的“过冬粮食”。此时，上文所述的UT斯达康和深圳同城友商中兴通讯在小灵通上赚得盆满钵满，日子过得红红火火。
当时华为的现金流非常困难，任正非也经常反省自己的信念和决策是不是真的错了，内忧外患导致他得了抑郁症，几次想自杀。那时候华为全体员工胆战心惊，总监及以上的管理者主动申请降薪，大部分员工4年内没有涨过一分钱的工资，表现优异的新员工转正时，主管也只能为他们多争取300元左右。部分骨干员工感到公司前途无望，纷纷跳槽，少量员工觉得公司内部虚拟受限股票会一文不值，就将所持股票全部卖给公司变现，个别员工甚至拒绝购买公司为了激励目的配给自己的虚拟股票。
2001年开始的这场危机，最终解除于华为2004年成功开发出无线3G分布式基站，解决了欧洲机房狭小、站点获取困难的问题，从而成功打开当时的通信巨头爱立信、西门子、诺基亚、阿尔卡特的大本营欧洲市场。2005年，华为的海外销售收入第一次超过国内，从此一路高歌，度过了这个冬天。
众所周知，2019年5月16日，美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品，这是华为的第三次重大危机，属于“成人”时期的危机。2020年5月15日，美国商务部下属的工业和安全局（BIS）宣布了计划，声称将限制华为使用美国技术和软件在国外设计和制造半导体的能力。在可以预见的未来，华为必须持续地应对这场危机。然而，这时的华为已经是业界首屈一指的公司，肌体壮了，免疫力强了。尽管公司内部一致清醒地认识到，美国对华为的打压是你死我活、不死不休的斗争，但85%以上的员工都认为公司一定能够度过此次危机。
2019年5月21日，任正非接受中央电视台董倩采访
。董倩问：“任总，很多人知道我来采访您，都希望我问的第一个问题是，华为是不是已经到了最危险、最危难的时候？”任正非说：“在孟晚舟事件没有发生时，我们公司是到了危险的状态——平庸、怠惰，大家口袋里都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦地区工作，机关积压那么多高级干部。现在我们公司群情振奋，铲除平庸，每个部门都在去除落后，整体战斗力蒸蒸日上，这时怎么能说我们到了最危险的时候呢？应该是在最佳状态，而不是最危险的时候。”诚然，不管美国使用什么招数，华为最终一定能够活下来，大多数中国人可能也持这样的观点。
有人总结，华为经历了三次伟大变革，实现了从产品到解决方案、从国内市场到全球市场、从运营商到终端和行业这三次华丽的转型。这与华为经历的三次危机息息相关。无论是危机还是伟大转型，华为的的确确实现了持续成长，如今已成为全球通信行业的领军企业。随着它逐渐进入相关技术范式的无人区，我们相信，华为会百尺竿头，更进一步。
除了对华为的欣赏与赞许，我们更希望问一句：“华为有没有能一言以蔽之的度过危机、基业长青的法宝？”与“孩子越小，希望越大”相反，华为的三次危机体现出“企业越小，希望越小”，正是一代代华为人靠着“相信相信的力量”才造就了华为的今天。在此信念的基础上，任正非以及华为也在非线性时代中收获了宝贵的成长经验——方向只能大致正确，组织必须充满活力！
2016年6月2日至4日，华为高层与技术骨干在上海开战略研讨会，开到一半，被任正非打断，要求讨论“方向只能大致正确，组织必须充满活力”的话题。高层领导和技术专家们都傻眼了：现在是讨论战略，为何要讨论组织活力？很多人都想不明白。后来华为的蓝军（指在部队演习中，专门扮演假想敌的部队）司令潘少钦将任正非的思想写成一篇文章，题目是《为什么方向只能大致正确，而组织充满活力》
，其中讲到了华为的两个例子。
第一个例子，2002年至2003年，华为差一点将网络这部分打包卖掉。简单地说，华为可以分为网络与终端两部分，网络与运营商打交道，终端与普通消费者打交道。当时任正非已经与摩托罗拉CEO小高尔文在三亚谈好了备忘录，价格是75亿美元，坊间还流传着任正非穿着游泳短裤与老外在三亚沙滩上散步的照片。但令人意想不到的是，小高尔文是摩托罗拉作为家族企业的最后一任掌门人，他回到美国之后被对冲基金和董事会联合起来开除了。新任CEO是职业经理人，他认为与华为的这笔交易不划算，会影响其股价表现和短期盈利，于是就将这份合同取消了。可以想象，如果摩托罗拉购买成功，就不会有现在美国以举国之力打压华为的事件了。
第二个例子，2008年，华为与贝恩私募基金谈判，准备将终端卖掉。华为大概是2004年开始做手机的，目的是配合自己的无线3G开发和测试，几乎完全是运营商贴牌，一直不赚钱，利润非常薄，于是就想把它卖掉。买卖双方已经基本上把价格都谈好了，约50亿美元。但当时的蓝军司令郑宝用利用他在华为历史上曾做出非常突出贡献的影响力，和任正非讲不能卖终端。他认为华为当时的网络部分已经做起来了，做到了世界第二，仅次于爱立信了，而未来网络流量最重要的入口就是智能终端，卖掉终端会对华为的网络部分也有影响。鉴于此，华为最终并没有卖掉终端，终端公司（尤其是中国区域终端）也的确给华为提供了大量的“过冬粮食”。
所以任正非讲：“一个公司要做到方向大致正确是一件非常不易的事。我们这两次差点把华为卖掉，卖掉就卖掉了，员工也很开心，公司上下的人都很开心，我们实际上很容易将它卖掉。在华为30年的发展历程中，我们非常感慨的是，一个公司很多时候并没有设计好自己的方向，甚至我们的方向是大致不正确的。在方向大致正确或大致不正确的情况下，一个公司充满活力是非常重要的。如果这个公司充满活力，它就能确保战略执行走向成功。我们讲活力很重要，并不是否定战略，战略方向很正确或很不正确，都需要靠组织活力。”
无独有偶，阿里巴巴现任董事局主席张勇在当总裁时就说过：“战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”这句话的意思是，所谓漂亮的战略不过是人们事后的总结罢了。他的第二句话是：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。”这句话的意思是，所谓的战略不过是当事者的奋勇向前和努力拼搏，划出什么样的轨迹就是什么样的轨迹。甚至有学者认为，伟大企业失败的原因就是逐渐失去活力。
如上节所述，组织活力如此重要，那么何为组织活力？如何激发和保持组织活力？本节主要从理论上对“组织活力”这一概念下一定义，对全书涉及的核心术语进行规范。
本书主要聚焦企业在非线性时代的生存和成长之道，因此我们首先要对非线性时代的组织特别是企业组织进行全面认识。作为一个非常成熟的概念，很多学者都对“组织”给出过定义和描述：美国管理学家路易斯·艾伦将组织定义为“为了使人们能够最有效地工作并实现目标而进行的明确责任、授予权力和建立关系的过程”；现代管理理论之父切斯特·巴纳德将组织定义为“有意识地协调两个或多个人的活动或力量的系统”，他认为共同的目的、服务的意愿和沟通是组织的三个核心要素；管理学家詹姆斯·曼尼给组织下的定义是“为了达到共同目的的所有人员协力合作的形态”。
尽管有着多种不同的理解和定义，但我们可以认为，组织就是采用一定方式来完成一定内外部任务并取得成效的社会体。组织是由多人组成的，其目的是发挥人们的优势并避开不足，这是组织唯一能做的事，也是组织存在和我们需要组织的唯一理由。它具有明确的目标导向和精心设计的结构，既在内部进行有意识协调的活动，同时又能与外部环境保持密切的联系。关于组织及组织行为学的专著已经很多，我们不再赘述。显然，企业也是一种组织类型，在本书中，组织无特别说明时指企业组织。
组成组织的基本单元是个体，在企业中便是每个员工。个体较容易理解，我们不再展开。
团队是隶属于一个具体组织、由多个见识和技能互补的个体共同组成、互相配合解决特定任务的工作群体。团队也是一种典型的组织，或可视为企业的子组织。大家平日里经常谈到的“团队”的含义通常不够全面，为此，我们对本书提到的“团队”进行一个简要的说明和阐释。
首先，团队不同于组织中的“部门”概念，不是简单地把多人放在一起形成的工作群体，而是为了解决具体问题而必须存在的集体（当然，部分问题可能以个体或其他形式解决更好）。其次，团队中的个体可能来自不同部门，但特别需要协作，只能通过有效的群体合作来解决或完成具体任务（团队不是个体数量的叠加，不是简单的“人多力量大”）。再次，团队工作意味着委托与授权，它具有一定自主权、责任和规范，以任务为焦点，重视高绩效工作。最后，团队虽然不能“包治百病”，但它对组织成长的意义十分重大。无论是私立组织还是公立组织的报告均显示，团队工作提高了员工的道德水平，降低了内耗，员工工作更加高效，压力和成本更小，成就更大，更具竞争力。甚至有学者认为，高成就组织是以强大的创造力和有自治性的团队工作为基础的，而非团队的管理不具有生产性，甚至具有损害性，从根本上说，会使组织发展变慢，最终走向停滞。
我们在前文讲到，有的组织成长性很好，而有的组织逐渐走向衰落，那么成功的组织到底应该具备怎样的特质或者能力呢？与任正非、张勇的看法类似，被誉为“现代人力资源之父”的戴维·尤里奇认为，组织中人才虽然很重要，但比人才更重要的是他们之间的凝聚力和活力。活力是指旺盛的生命力，即行动上、思想上或表达上的生动性。它是一种状态，既具有促进个体成长与发展的动力特性，又在身心特质上呈现精力充沛、积极向上、生机勃勃、健行不息的发展态势。组织的凝聚力正是基于组织活力的。
组织活力是指组织所具有的健康状态和增长力，它可以由组织的财务、智力和创造性增长状况所决定或表现。切斯特·巴纳德认为组织活力取决于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求这样一种信念：共同目标能够实现。也有学者将组织活力定义为组织的创造和创新能力，且认为其与组织的多个因素有关（例如，组织内部及与外部相关方的连接度和连接质量，组织文化和认知的多样性）。还有学者认为，组织活力包括两方面含义，一方面是让组织知道何时需要进行变化，另一方面是让组织提供力量来应对变化，而创新和保持柔性则是激发组织活力的重要方法。
与组织的定义类似，学术界和产业界也对组织活力有着各式各样的理解和阐释，由于所在立场和视角的不同，同样也无法在已有的研究和描述中找到统一的定义。但我们可以看到，组织活力是促进组织不断成长的内动力，反过来，高的组织活力也是成功组织的必然表现。作为一个抽象的概念，组织活力具体包含企业、团队、个体等多个层级的生命力，本书的第一个目标便是回答何为组织活力。
事实上，组织活力的重要性已经得到了学术界和产业界的极大认可，当前人们关注更多的是如何激发组织活力。按照肯尼斯·布兰查德的相关研究，激发组织活力的关键是为员工创建能够获胜、对自己所做的事情充满激情的环境。当然，激发组织活力不仅是激活每个个体，还要激活组织的方方面面。组织活力激发是全面考虑被激活对象的综合属性，因地制宜地促进其健康、高效、持续地达成既定目标。
作为一项极具挑战性的工作，任何组织都希望能够充满活力，但现实中往往困难重重，组织中的管理者经常无从下手，左右为难。我们可以举几个例子：
1 企业中各个部门的员工都认为自己已经尽力而为，他们无法为企业发生的问题负责，也无法去解决这些问题。例如，研发人员按照上级要求设计某种产品，制造和检验人员按照既定流程生产和检验该产品，结果销售人员发现该产品并不能得到市场的青睐。其间每个员工都认真履行了职责，那么谁该对此结果负责？
2 部分企业物质激励资源有限，尽管加强了对员工的人文关怀、信念教育等，但还是收效甚微，因为员工还是以当下的收入作为工作的主要动力，此种情况下如何激发员工的活力？
3 很多企业的党建工作主要停留在政治建设、思想建设、组织建设、作风建设等方面，没有很好地与具体业务工作相结合。该如何发挥党建在组织活力激发中的作用？
4 很多大型的集团公司都存在机关过于强势，对业务单元管得过死、过严，没有授权与灵活性，各业务单元没有活力的问题。该如何平衡集权与分权？
5 很多优秀的企业越做越大，员工越来越多，以往的小规模管理经验不再适用，面对庞大的组织机构和员工数量，企业管理者往往被“为什么我的人不卖力”“为什么不发钱有意见，发钱还有意见”等问题困扰，这种情况下又该如何激发组织的活力？
6 尽管在公司拿着丰厚的报酬，但为什么有那么多员工私下里不认同自己的公司？为什么有那么多员工频繁地跳槽？
7 很多企业高管寄希望于给员工搞成功培训、灌心灵鸡汤，但结果往往是不培训还好，培训后更出问题，他们到底错在何处？
8 怎么才能让员工从被动接受转变为主动付出？
9 何时才能让员工在工作和生活间取得平衡？
当然，类似的实际问题数不胜数。作为促进非线性时代组织成长的重要抓手，本书的第二个目标（也是本书的核心目标）便是探索激发组织活力的基本方法。