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严酷的生存环境和极端低下的个体生产力，迫使早期人类学会了用集体的力量适应并战胜险恶的环境，延续生命。随着社会的不断进步，人们对社会及自身生存和发展规律的认识不断深化，集体力量大于个体力量，组织规模可以成为一种竞争优势，逐渐成为共识。基于这一认知，不同的组织出于各自的目的，都希望自身的规模不断扩大。其中最值得研究的是企业组织，特别是那些创造了人类经济史上最伟大奇迹的现代跨国公司。
对企业来说，持续增长不仅是规模化过程中最重要的变量，也是组织健康发展的关键因素。一旦停止增长，企业就会逐渐走向衰败甚至死亡。因此，追求持续增长是每一个企业家的梦想。但严酷的现实告诉我们，大多数的企业都倒在了成长的道路上。新创企业的平均寿命不到5年，能够保持10年以上持续增长的企业大约只占企业总数的10%，而能够活过30年的企业更是少之又少。即使那些经历了多个经济周期，早已“功成名就”甚至摘得行业桂冠的世界级企业，同样可能因为一着不慎而难逃衰退甚至失败的厄运。不断缩短的《财富》世界500强企业的生命周期及上榜企业排行的变化，给这种盛极而衰的历史规律提供了一个最好的注脚。
企业的持续成长需要持续的动力。创业期和早期企业的成长动力主要来自创始人和少数核心成员。由于组织结构相对简单，人员数量相对少，而且时刻面临着巨大的竞争压力，这时的组织总是充满激情和活力。但随着业务的发展，组织规模不断扩大，组织结构日益复杂，组织成员的心态也在不断发生变化，创业早期的朴素动力将不可避免地受到侵蚀，导致组织逐渐失去最初的活力。这是组织成长的一般规律。
失去活力，往往是组织走向衰败的第一步。因此，组织领导者面临的一个重大挑战是：如何使组织保持强大的活力并持续健康成长？
影响组织活力的因素很多，华为和其他一些企业的管理实践证明：组织活力首先来自愿景、信念和使命精神，而且组织的愿景、信念和使命精神要成为组织成员的共享基本假设。具有清晰的愿景、坚定的信念和强大的使命精神，是伟大企业与平庸企业的分水岭。
组织活力还来自企业利益的分享机制。组织必须建立有效的评价与激励制度，激发组织成员的内在动机和创新精神，并与组织成员分享组织成长带来的利益。
组织活力也来自彼此信任和相互承诺的组织氛围。组织成员不仅有机会参与涉及其自身利益的业务和管理的决策过程，同时能够积极、自愿地分享自己的知识和智慧，尽可能为组织做出贡献。
组织活力还取决于组织中的“关键少数”——干部。组织需要锻造一支有理想，有干劲，有强大内在动力、意志力和牺牲精神的中坚力量，才能保证无论面对怎样的艰难险阻，这支坚强的干部队伍都能战胜困难，带领组织不断打胜仗。
组织活力建立在组织学习能力的基础上。组织的成长过程，本质上也是组织的学习过程和自我批判过程。组织只有具备强大的学习能力，才能具有忧患意识，时刻保持惊醒，避免成功之后的骄傲自满和好大喜功。
随着VUCA
时代的来临，如何使组织始终处于充满激情和活力的状态，成为许多企业家和研究企业管理的学者越来越关注的话题。从几年前华为创始人任正非那句“方向大致正确，组织必须充满活力”，到华为关于热力学第二定律对企业管理的意义的讨论，网上类似的话题始终不断，可见其热度。
徐光国博士是我在华为工作时的同事，他从浙江大学管理心理学专业博士毕业后，于1998年9月13日加入华为，2018年9月14日从华为公司退休，整个职业生涯都在华为度过，先后担任过多媒体产品线人力资源部部长、南美南地区部人力资源部部长、华为大学内训管理部部长、中亚地区部审计部负责人、全球劳资关系主管、华为人力资源运营变革项目—员工活力子项目经理。退休后，徐光国以在华为工作时的热情和探索精神，借助严格学术训练形成的研究方法，通过亲身经历和观察所得，多维度、多视角地分析了华为的成长历程和管理实践，总结出华为组织活力的形成机制和内在逻辑。相信这本书对广大读者，尤其是企业家、管理者和相关专业的学者一定大有裨益。
是为序。
胡彦平
华为公司前高级副总裁