下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
前面提到，一般情况下，需要有指数级差异的激励成本，才能留住有可能带来成倍价值贡献的关键人才。事实上，在企业发展的初期，或者某个业务发展的初期，拥有的激励资源往往是不多的，这个时候有没有可能吸引一些将来可能有突出贡献的关键人才呢？
我们可以从丹尼尔·平克所著的《驱动力》一书中得到一些启发。驱动力1.0是满足人的生物驱动需求；驱动力2.0是满足人得到奖励和避免处罚的需求；驱动力3.0讲的是为一些有才华的人或有真正追求的人提供“有目的、有意义”的平台，让个体聚焦“专业精神”，“自主”做事，就能极大地激发个体。
像钱学森这样有才华的人，如果想靠物质激励来吸引他回国，一定是吸引不到的。据说钱学森当时在美国的收入达10万美元，是美国普通百姓的10倍。只能是“为国效力”这个初衷驱使他回国，最终主持研制出了中国的“两弹一星”。
华为通过物质文明、精神文明的双轮驱动，使得员工愿意做基础的、长远的、没法直接看到绩效的工作。
任正非2017年6月1日与中国地区部代表及主管座谈时说：“先讲一下什么叫物质文明、什么叫精神文明。我们创业这30年来，就是物质文明和精神文明融合在一起，共同推动公司发展的，以物质文明促进了精神文明，以精神文明巩固了物质文明。但是，前30年我们强调物质更多一些，希望加快改善大家的生活。现在绝大多数员工（除了新员工）都有一定改善，那我们在新时期多强调一点精神。什么是精神文明呢？让有使命感、责任感并做出了贡献的人快一点晋升，让他们在最佳时间、以最佳角色做出最佳贡献，少数人还可以破格提拔。……也许有人没有真正理解，以为我们讲空话、空许愿，不发钱了。我们的分享公式是不会变化的，经历这么多年，我们摸索到一个正确的激励方法，为什么不坚持优化呢？……谁承担责任、谁不承担责任，我们还是要做区别的，这就是精神文明。所以大家不要以为我们强调精神文明是光喊口号不发钱，没这回事啊！你也别只想着钱，眼迷了，看不清目标，迈出船舱那一瞬间倒下了。”
但是华为员工对精神文明、物质文明“双轮驱动”到底是什么，很长一段时间也不是很清楚，我们通过后面的具体事例来说清楚。