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在企业工作过的人，可能都碰到过这样的现实问题：我比别人干得多、干得好，为何和他们拿一样的工资？既然这样，我内心就抗拒多干，也不想干得比别人更好，甚至会对领导、企业充满怨言。这样“公平”的工资待遇和价值分配，或许管理者可以减少工作量，赢得了表面的祥和，但其实这损害了部分员工的积极性和组织活力。
为了激活个体，管理者要准确辨别公平与不公平的含义。公平不是让每个员工获得的都一样，而是让每个员工能够按照自己的贡献获得相应的回报，这便是华为在激发个体过程中所提倡的“拉开差距，制造温差”。在此种看似不公平但其实公平的组织中，但凡有“饥饿感”的员工都会主动、积极地工作，通过拼搏来获得高于他人的“功名利禄”。如图3.1所示，这其实就是按劳分配的激活个体的方法，即对个体所创造的价值能够准确评价、准确分配，形成一个组织“价值创造—价值评价—价值分配”的良性循环。
图3.1 面向个体激活的组织按劳分配机制
这似乎很好理解，也被管理者们挂在嘴边，但需要明确以下几个问题：
第一，激励员工奋斗的出发点在哪里？本章所述的激活方法是通过激发员工饥饿感来实现的。假如员工不了解组织价值评价、分配的原则，就很难实现准确的价值创造。因此，为了通过按劳分配机制激活员工，组织应首先明确建立详尽的规则体系并告知员工，为员工赋予明确的工作目标和任务，否则员工很难找到奋斗的方向并愿意奋斗。
第二，按劳分配的内容是什么？我们在本章主要以物质激励为例讲述了华为激发个体饥饿感的方法，但物质激励只是能够体现差异化价值分配的方式之一，也仅是员工的需求之一。因此，没有标准化的分配方式，一切都需要围绕员工的需求展开。对企业管理者而言，激励重在差异化，能够达到这个目的的合法手段均可作为按劳分配的抓手，包括但不限于工资、工作机会、表彰、职位晋升等。如果组织满足不了员工的真正需求，或者员工对组织所能提供的回报已经没有需求，就无法起到激活的作用。这也是图3.1中“更新规则/任务”的存在原因：员工的需求是动态的，组织价值分配的内容也需要随之变化。
第三，按劳分配的准确依据是什么？此处的“劳”是指员工的工作量，还是员工的勤奋度、绩效或其他指标？不幸的是，我们在企业中看到一些并不绩优的员工拿着比别人更高的工资，这种扭曲的分配比绝对的“公平”更为可怕！因此，对企业管理者而言，通过差异化激励来激活员工没有错，但更重要、更具挑战性的是建立正确的差异化激励准则，即价值评价准则。这种准则代表了一个企业的价值取向，也影响着员工的奋斗方向。这里我们无法给出普遍适用的按劳分配的准确依据，但这项依据一定是与企业对员工的价值诉求相匹配的。我们会在第4章结合华为实践具体分析其他企业可以参考的系列准则。
第四，按劳分配的程度该如何把握？按劳分配旨在拉开差距，通过有效的差距来激发员工的活力。显然，我们很难给出一个“差距”的度量标准，但可以认识到的是：如果仅是对那些做出显著贡献的个体给予少许或线性比例的差异化激励，是很难达到激活的目的的。
第五，按劳分配适用于所有员工、所有岗位吗？我们在前面也讲到，部分岗位、部分员工之间价值创造的差距并不大，既没有必要也很难拉开差距。所以，本章所强调的“制造温差”主要用于激发那些能够创造显著价值的岗位和员工，并非针对所有岗位、所有员工。按劳分配的前提是个体之间有明显的差距，如果管理者不顾实际硬要找出“火车头”，可能会激起民愤，引起员工对管理者的质疑。
本书介绍的各种激活方法都不是适用于所有情境的，只有结合具体情况，才能制定出合适的激活办法，否则可能会走向激活的反面，带来一定的负面效应，比如：
1 过度强调“制造温差”可能导致“不给钱就不干活”，把部分员工导向“奋斗只是为了回报”。一旦差异化激励这只“有形之手”消失，员工的活力就容易大打折扣。我们在前面提到，要给做出显著贡献的员工以指数级的激励，那么当企业资源有限时是不是就无法激活员工了？员工对企业所能提供的激励较为满意，不愿奋斗了，又该怎么办？因此，激活员工的手段不能唯一，不能不变。
2 过度强调“制造温差”也可能导致员工对绩效评价斤斤计较，让他们的心思放在“价值评价”“价值分配”上，而不是“价值创造”上，甚至会出现“胜则拼命抢功，败则拼命甩锅”，通过不当手段获得更高评价和分配的问题。因此，差异化激励要堵上“价值创造”之外的漏洞。
3 准确评价员工创造的价值并能够合理给予差异化激励，是一件非常具有挑战性的工作，评价和分配环节一旦不够公平，就会起到反作用。当然，不能因为有挑战就不做，企业管理者也需要建立相应的保障机制，例如，公示“火车头”，一旦有投诉或被查出不符合事实，就要快速取消。也就是说，价值评价和价值分配流程应尽量公平、标准、透明化。