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2008年8月，本书笔者之一徐光国被派去担任华为南美南地区部人力资源部部长。虽然巴西、阿根廷、智利、秘鲁、玻利维亚、乌拉圭、巴拉圭等国家都是他的责任范围，但他90%以上的精力都放在了巴西。作为南美南地区部人力资源部部长，他实际上承担了巴西华为的人力资源责任人职能，他发现，巴西这个国家的四个人力资源特点成了巴西华为活力激发的“拦路虎”。
第一个特点是巴西的工会强大。员工经过谈判加入某一个工会，每月的会费由公司代缴。工会每年至少要与公司进行两次集体谈判，一次是关于普调薪的比例，一次是关于年终奖的幅度。另外的谈判则是不定期的。稍有不如意就会有罢工事件，我在巴西任职期间也不得不处理，罢工以小时为单位进行。
第二个特点是严格的同工同酬。就是如果员工的职位名称后面有一个“工程师”头衔，所有有这个头衔的员工的工资和福利都必须一样。而且巴西的管控非常严，员工和公司每年都要向国家申报员工的工资和职位变化。员工在职的时候不会跟公司计较，但是离职的时候，员工就会向法院起诉，华为没有同工同酬，一抓一个准，证据都在巴西的国家系统里面。
第三个特点是对加班管控非常严格。员工每天上下班，进出公司都要进行指纹刷卡，刷卡时间就作为员工上下班的时间。比如公司规定早上9:00上班，下午6:00下班，员工为了避开早高峰和晚高峰，会提前上班推后下班。比如，员工8:30可能就进公司刷卡，下午6:30或者7:00才刷卡离开公司，这些都有记录。这个考勤系统跟巴西国家认证的系统相关联，没有经过巴西国家认证的考勤系统在当地是非法的。华为之前在巴西安装的华为全球统一的工卡打卡系统，就因为不被认可而不能用于本地员工的考勤。同样，员工在职的时候不会计较，但离职的时候，经常就向法院起诉华为某年某月某日没有给他半个小时的加班费。但事实上，员工也没有加班，只是为了避开早高峰和晚高峰。
第四个特点是员工的诉讼成本非常低。员工离职的时候要向国家报备，去类似我国的省或市的劳动局这样的机构登记离职。登记出来之后门口就有一大堆律师在那里等着，问打不打官司。在巴西，劳资官司的举证责任在雇主，而且如果员工的劳资官司打输了，员工基本上不会出律师费和诉讼费，打赢了律师和员工就一起分钱。这就极大地增加了公司的劳资诉讼案件数量，在巴西，每个跨国公司和本地公司都有数量惊人的劳资官司。
巴西这样的劳工环境导致华为很难激活本地员工的活力，因为激活员工最重要的一件事是差异化。我们在这里以与巴西工会每年例行的两次谈判为例。
第一次例行谈判是当年的普调薪比例，调5%，还是7%、8%、10%，甚至更高一点？为何要谈每年普调薪比例？因为通货膨胀导致购买力下降，所以要普调工资使之与购买力持平。无论绩效好坏，每年都要普遍调薪，这与华为的导向不符，但是之前确实没有办法。我（本书笔者之一）去了之后，要求华为将普调薪比例尽量谈低，比如到3%，只要全体员工都达到普调薪的比例，工会就没有办法反对华为。华为对员工的绩效分为A、B+、B、C、D五个等级，对于A和B+的员工，根据其组织绩效和个人绩效，可能调到10%甚至20%，这样就尽可能地拉开了差距。
第二次例行谈判是年终奖金谈判。华为在海外的年终奖金一般是按当地员工月度工资的倍数来计算，比如是月薪的1/2、1倍或n倍。在本书笔者之一徐光国之前，因为强大的同工同酬压力和强大的工会压力，奖金一直拉不开差距，C级、D级的奖金也不能为零，这对华为而言不可容忍。徐光国去了以后就与工会谈判，将最终结果张贴出来，根据组织绩效和个人绩效，设立了清晰、公正、透明的奖金分配公式。举个例子，考评为C级和D级的只是象征性地发相当于工资1/10的年终奖，A级则根据巴西子公司绩效、员工所在部门绩效和个人绩效，可能会达到2倍甚至3倍月薪的年终奖。谈判之后的奖金公式一公布，巴西工会就将它作为一个范例去“逼迫”其他公司，让他们学习华为公开、公正、透明的方法。但是做人力资源的专业人员都知道，靠一个公式就可以把奖金算出来，剥夺主管的管理权，这也太僵化了。但华为确实在巴西的现实环境中找到了“拉开差距”的逻辑依据，争取到了工会支持。当然这只是在华为的权限和控制范围内能做到的一定程度的拉开差距而已。