下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
个体是组织的基本构成单元。我们有幸调研、了解乃至服务了诸多的企业，从中可以发现一个老生常谈的问题——企业员工普遍缺乏活力。除了老板和少部分员工，大多数员工都不是拼命去做事，也不愿意拼命把自己的绩效做大。这也是很多国有企业和民营企业被诟病的地方——个体活力没有被充分激发。
与此相反，本书笔者之一徐光国在华为工作20年，感到华为至少80%甚至90%的员工都充满活力。华为从基层到高层，从国内到国外，从中方员工到国外本地员工，都充满活力，都愿意贡献自己的力量。正如任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话指出的：“从太平洋之东到大西洋之西，从北冰洋之北到南美南之南，从玻利维亚高原到死海的谷地，从无边无际的热带雨林到赤日炎炎的沙漠，华为人离开家乡，远离亲人，为了让网络覆盖全球，数十万中外员工，奋斗在世界的每一个角落，只要有人的地方就有华为人的艰苦奋斗，华为人肩负着为近30亿人提供通信服务的重任，责任激励着华为人、鼓舞着华为人。”
无论是部分企业员工的缺乏活力，还是华为员工的充满活力，背后都隐含着一个逻辑：人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织的人力资源水泵，才能让个体远离这些状态，像水一样被抽向高处，这样才有对外做功的势能，才有更大的生命活力。
华为对每个个体的激活目标是“让员工长期保持艰苦奋斗”，亦即不断激发员工“不可使用”的能量或力量，使之变成“可使用”的活力。
大家不要以为艰苦奋斗就是扛炸药包炸碉堡、抗洪抢险、抗震救灾，当然这是将“不可使用”的能量或力量激活成“可使用”的极端状态，也是艰苦奋斗的极端典型。但我们毕竟处于和平时期，社会越来越富裕、发达，员工也越来越年轻，并没有太多需要冒生命危险的现实场景。华为需要的是在任何时候、任何场景，只要组织需要，就能激发每个员工的活力，点燃每个员工的热情，让每个员工“不可使用”的能量或力量变成“可使用”的能量或力量。
华为现在强调的艰苦奋斗，主要是思想上的艰苦奋斗。任正非2007年7月3日在委内瑞拉与员工座谈时的讲话《上甘岭在你心中，无论何时何地都可以产生英雄》中指出：“上甘岭不是一个地方的名，它是在你的心中。什么是上甘岭？你的心中有上甘岭就是上甘岭，任何地方都可以出将军。……你们只有二十多岁、三十岁左右，正是人生风华正茂的时期，只要肯努力，任何一个地方都是上甘岭。难道欧洲就是上甘岭了？达到欧标可不是一件容易的事情。成都移动的割接成功，那难道不是上甘岭？不要把生活的艰苦、工作的艰难和你自己的努力学习完全分开来，好像一定是艰苦地区才能出上甘岭。”
华为讲的艰苦奋斗有三个层面的理念：第一，员工在自己的岗位上兢兢业业，做好自己的本职工作；第二，员工在自己的岗位上不断战胜心理与生理上的不适，精益求精，攻坚克难；第三，员工要能居安思危，战战兢兢，如履薄冰。
华为在实践中从四个方面激发员工的个体效能，避免个人怠惰。第一是，激发员工的个体饥饿感，“物质追求向上”，物质激励差异化，使得每个员工拼尽全力去创造业绩；第二是，激发员工“精神追求向上”，精神激励与物质激励双轮驱动，使得员工愿意去做长一点的事情、大一点的事情、远一点的事情、难一点的事情，而不仅仅去做赚快钱、速赢的事情；第三是，避免员工“精神下沉”，避免熵增，拒绝普遍化的高福利；第四是，提升系统开放性，打破铁饭碗、铁交椅，去除平庸，促进人员流动。