下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
人的天性趋向平衡、静止等舒服的状态，只有组织施加外部压力并被个体感受到时，才能产生内部的动力，才可能使个体对抗熵增。
任正非提出组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。他在《熵减：华为活力之源》一书的序言中举了水车的形象例子。以前人们是用水车抽水灌溉秧田的，不像现在用电动水泵来抽水。水车的木头叶片在人脚踩动或者手摇下转动，把水从底端打到上面，也就是让水离开平衡态和静止位，到达一定的高度，有了高度差就有了势能，它就具备了对外做功的能力。所以人力资源的“水泵”就是起到打破平衡的作用，把水从低处抽到高处去，这就是任正非的比喻。
但是，用外力将水打到高位，水是要承受压力的。人也一样，在外部压力或者转化了的内驱力下离开平衡态，人的感受是不舒服的，需要靠自己的意志力来支撑。
“打破平衡”，“逆向做功”就是其中的关键点。
逆向做功，用到人身上就是“逆人性做功”，甚至可以说是“反人性做功”。提到逆人性、反人性，可能很多人会质疑。所以华为在正式的文章、文件中都用“逆向做功”。
打破平衡，用到人身上就是“折腾不止”，通俗地说，就是对人的不断折腾。当然，华为官方多用“远离平衡”“艰苦奋斗”等词汇来描绘。华为对员工有很多“折腾”的方法：
比如，一个员工在海外某国销售岗位上工作三年，闭着眼睛都可以打单产粮食了。一般公司都会将此人在这个岗位继续留用，但华为会将此人调到一个新的国家，让他面对新的客户环境、建立新的客户关系、熟悉新的产品、加班加点学习与工作，务必争取在尽量短的时间内把业绩提上来，否则就要面临末位淘汰。
又如，一般公司的组织结构在2~3年内是保持相对稳定的，但是华为每年都进行一次战略规划（不是指公司整体规划，而是公司重要战略规划单元，如各一级部门、各地区部、各大代表处等），时间跨度从每年的4月到10月，每次战略规划汇报会都要动一次组织结构，有的是从上往下变，有的是从下往上变；有的控制在本业务单元，有的跨业务单元。这也难怪华为内部人员都不知道相邻部门究竟变成什么样的组织结构了。本书笔者之一徐光国在地区部当人力资源部部长时，对于全公司从上到下的工程交付体系的复杂结构从来没有完全搞懂过，经常是好不容易搞懂了又要变。每一次组织结构的变化，可能是管理者有变化，也可能是下辖业务单元的组织归属有变化，大家又重新熟悉，百舸争流，各显本领，乐此不疲。关键的是，业务量一般都能连年上升。
再如，华为进行了大量的变革，公司级的变革就数不胜数，如IPD（集成产品开发流程变革）、ISC（集成供应链变革）、ILD（集成领导力变革）、IFS（集成财经服务变革）、LTC（从线索到回款流程变革）、ISD（集成服务交付流程变革）。各一级部门都有流程变革办公室，整个公司每年有几十个变革项目组，上千名变革支撑者和咨询顾问长期例行协助公司上下进行变革。流程变革在华为是一个常态。这些变革极大地统一了华为员工的工作语言，提高了华为以客户为中心的能力。
任正非懂管理吗？对这些流程变革、组织变革非常清楚细节吗？时任华为董事长孙亚芳曾经有一次在会上当着任正非的面说：“老板，您可能连IPD的几个英文单词都说不全吧？”任正非虽然不懂具体细节，但他要求华为员工一定要配合顾问去完成变革，先僵化，后优化，再固化，这就是任正非对流程变革的宏观指导和要求。
那么，任正非懂技术吗？2018年12月1日华为CFO（首席财务官）孟晚舟被加拿大警方拘留后，任正非在短短不到一年的时间里，接受了上百次的中外媒体采访，大谈5G技术发展和微波技术发展，以及厘米波、毫米波、中美5G制式选择优势劣势等，好像很懂，许多企业家朋友对任正非佩服得五体投地，认为他太了不起了，既懂技术发展趋势，又懂经济发展形势。其实任正非的讲话稿每次都要花一个月甚至更多时间的加工才能发布，包括对内和对外。为什么？因为任正非要将稿子发给各一级管理团队审核与校正，改正错误，有争论就会得到统一的意见，这本身就是一个“折腾”的过程。
任正非对ICT（信息通信技术）技术的细节并不是那么理解，但对宏观趋势有深入的洞察。他擅长用类比的方式讲故事，比研发人员讲得更生动活泼，非常有感染力。2015年5月20日他在公司质量工作汇报会上说：“我在达沃斯讲话，说我自己‘不懂技术，不懂管理，也不懂财务’，有人就说我装萌。但是后面我说‘提了桶糨糊，把15万人黏在一起，力出一孔，利出一孔，才有今天华为这么强大’，他不看后面这句话，看不懂……”
徐光国认为任正非半懂管理，不懂技术，真懂“打破平衡”和“折腾”，让每个员工都成为华为“可使用”的力量。
“生命不息，折腾不止。”这能激发员工的身心活力，做更多有意义的事情，尽管有可能会失败。因此，这样的“折腾”显然不是对“有用的时间（能量）”的浪费，而是让员工的“不可使用时间（能量）”变成“可以使用时间（能量）”。这就是激活。