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“做难而正确的事”，是我们常说的一句话。
企业经营者要做正确的事，这听上去就是一句废话，谁会故意去做“错误”的事呢？道理如此，难在两点。
· 如何找到“正确”的事？
· 真正做到“正确”的事很难，如何做到？
一种情况是我们确实不知道什么是正确的事，因而没法做到正确的事；另一种情况是，我们清楚知道什么是“正确的事”，认知上没问题，但因为种种困难，我们很难把正确的事做好。我们要投入更多的时间、精力和成本，要承受经济学意义上的“机会成本”的代价，可这个代价恰恰是我们短期内无法投入或承受的。
例如，日常生活中我们都明白运动能让身体健康，正确的事是运动起来。但我们的工作太忙，企业有太多的事需要我们去做，加上我们不愿承担运动带来的短期痛苦，所以我们放弃运动，去挑容易的、短期内可以看到回报的事情做。这是人的本性，放弃正确的事，做容易的事。
做了错误的事，越是“正确”地去做，企业“死”得越快。企业要做正确的事，而不是容易的事。扬汤止沸，不如釜底抽薪。我们先来解决第一个问题，对现在的企业来说，什么是“正确”的事？
正确的事（方向）确实很多，找出其中的“一”是关键。这个“一”就是数字化。我们在前面分享了2013年行动教育做企业数字化转型时的情况，以及我们看到的现状：新进入者和传统企业正在以新的方式利用数字化，并以更好的运营效率、价值主张、产品、客户体验和参与模式进入市场。这一切都在告诉我们：数字化转型迫在眉睫。摆在我们面前的只有两条路：一条是不转，等“死”；另一条是转型，转不好，找“死”。
大家看到了吗？关于数字化，现在已经不是我们想不想转的问题了，而是内部和外部趋势倒逼企业转型。所以，彼时的我们毅然决然地进行数字化转型，把数字化作为企业的一次管理变革，一次战略性升级。
后来的事实证明，行动教育通过“数字化”这个抓手，成就了用户，提升了100倍用户价值，这也从另一个方面证明数字化是正确的事。
第二个问题是解决“难”的问题。
做正确的事情，意味着我们要直面困难。如果我们能轻易完成某件事，那么这件事一定还有更多的人也能完成，因此我们在这件事上没有任何竞争力。做一件难而正确的事情，坚持做，一直做，做到最后，我们就成功了。做难而正确的事，企业经营者要有长期主义，要有“坐冷板凳”的毅力——既要仰望星空，又要脚踏实地。
数字化的“难”，“难”在两个维度。
第一个维度：“难”在坚持。世界上有两种人，一种是造房子的人，他们重绩效、强经营；另一种是规划城市的人，他们一定是拥有底层思维的长期主义者。企业经营者要成为长期主义者——抗击打、长续航，对目标和使命坚定。
第二个维度：“难”在方法。即企业不知道该如何做数字化，没有方法，没有逻辑，找不到方向。
如果说世界上的事情可以划分为正确的、错误的和太难的三类，我们会选择做哪类？查理·芒格的建议是，一定要做正确的事，剩下的事不用做。
我们在企业最难的时候，选择了做难而正确的事，这就是战略思维。数字化一定要上升到战略层面，它是一种战略思维。
2021年，我们在向企业经营者分享行动教育数字化的历程和方法时，发现了一个很有意思的现象：很多经营者之所以走进行动教育，学习“数字化飞轮”，初衷是想找到提升企业效率和让企业得到增长的具体方法。在他们看来，企业做数字化之所以徘徊不前，是因为员工不会运用数字化技术。
追根究底，他们更大的问题不在于找不到正确答案，而在于压根没有提出正确的问题。员工不会运用数字化是结果，是表象，并非真正的因。
真正的“因”是什么？数字化最大的问题不是出在战术能力上，而在于经营者数字化战略思维的缺失。
战略决定企业成败，同样地，数字化战略决定企业数字化的成败，这也是我们把“战略飞轮”放在第一位的原因所在。很多企业之所以在数字化上陷入“苦战”，大多都缘于一开始战略决策的错误。战略是方向，是导航，经营者自己都不知道方向在哪里，员工当然会像一只“无头苍蝇”，执行力越强，企业反而“死”得越快。这也解释了企业做数字化转型“转不好，找‘死’”的原因。
如何判断企业经营者是否有数字化战略思维？
普通人的思维方式以始为终，站在现在看未来。有数字化战略思维的人是以终为始，站在未来看现在。在数字化战略这个问题上，经营者大多会犯两种典型的错误：
· 没有战略
· 战略错误
很多企业经营者在做数字化转型时，是因为看到数字化很火，大家都在做，然后就开始大张旗鼓地做数字化。今年数字化火做数字化，明年元宇宙火可能也会去做元宇宙。我们会发现这样的经营者永远都在抓“风口”，属于典型的机会导向。我们常常听到他们说：“干就完了！想什么战略？”
经营者以这种想法做数字化大多不能成功，即使成功了，也是侥幸，因为他们没有战略。战略是什么？战略是企业从A点到B点，A点是现在，B点是企业未来的样子。这就好比GPS（全球定位系统），只有在确定了目的地后，我们才能找出到达目的地的导航路线。企业没有战略，也就没有B点，所有人的动作都没有靶心，每个人都会围着A点绕圈圈，只知道要做数字化，却连把数字化做成什么样子，达到什么目标，都不清楚。
数字化没有战略就会“乱”，“乱”带来的结果就是投入大、成果小。
从我们的培训和咨询经验来看，有相当大一部分中小企业的数字化是“死”于战略缺失的，也就是没有数字化战略飞轮。经营者自己没有想清楚企业的B点在哪里，这样在做数字化转型升级时只是疲于应付企业当前冒出来的问题，比如人的问题、钱的问题。对于战略问题，经营者既没有意识去想，也没有能力去想。
我们在服务15万家企业的过程中，还发现一部分企业经营者知道要把数字化上升到战略层面，也制定了数字化战略，但对数字化战略理解有误。
有的企业经营者认为数字化就是IT部门的事；有的企业经营者在制定数字化战略时，把企业现在的文化、战略与数字化融合在一起；有的企业经营者在制定数字化战略时以企业的增长为中心……
什么是数字化战略？
准确地说，数字化战略应该是“数字化+战略”，它是指企业从A点到B点，A点是现在，B点是企业在10年、20年内通过战略性地使用数字化来成就用户。
数字化战略的定义有三层意思。
第一层：数字化战略不是IT战略。数字化是业务问题，必须深入所有业务、所有部门，科技即业务，业务即科技，科技是业务创新的引擎，而不是传统意义上的科技支撑业务。换言之，数字化战略是科技战略，科技成就用户。
第二层：数字化战略不是融合。“融合”会变成两件事，A和B合在一起才叫“融合”。数字化是一件事，它本来就是数字化战略、数字化管理、数字化业务管理等。
第三层：数字化战略以用户为中心。不管是战略飞轮，还是组织飞轮、流程飞轮和迭代飞轮，数字化的核心就是两个字——用户，数字化的终点是成就用户。
数字化战略是企业级战略，位于企业顶层，是难而正确的事。好的数字化战略具有三个特点：一是成就用户；二是能为企业降本增效，提高管理效率；三是让决策更高效、更精准。
经营者在做数字化时，可以实事求是地问自己三个问题。
第一个问题：企业数字化可以不做吗？
经营者在回答这个问题时，可以反向思考：如果我们不做，那么会有什么样的后果？10年、20年后企业还需要数字化吗？如果我们的答案是不做数字化，企业就无法生存下去，因为10年、20年后，企业还需要数字化来成就用户，来做迭代和精准决策，那么企业的数字化一定要做。
第二个问题：推行数字化的结果是什么？
企业经营者在回答这个问题时，要以终为始，思考企业的终点在哪里，也就是企业进行数字化转型升级10年、20年后想要的结果是什么。
第三个问题：企业数字化关联到哪些人？
如果企业数字化关联到全员，那么就全员动员；如果企业数字化只关联局部，那么就要局部动员。关联到哪些人，我们就要让哪些人达成战略共识。
在行动教育的课堂上，当我们询问企业经营者：企业的数字化战略目标是什么？大多数情况下，我们会得到两个答案——成为××领域的第一名；利润或业绩增长到××数额。
这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话，就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长，增长首先来自用户的增长，再具体一点儿，来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新，我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。
这意味着我们在设定数字化战略目标时，还要向前再走一步，甚至向前走三步——找到目标背后的目标，目标的目标。其中，第一个目标是增长，第二个目标是用户，第三个目标是用户的价值增长。
如何让用户的价值实现增长？我们要创新产品，死磕技术，不断迭代，要通过数字化创造奇迹，做到与众不同，做到不可替代。
只有做到了让用户的价值增长，成就用户，企业才会实现增长。所以，“目标的目标”是指追根究底，找到目标背后的规律和本质，然后基于目标背后的规律和本质，把事情做到位，只有这样做，企业才能实现目标。
我们在与诸多企业经营者交流的过程中，发现不同的经营者在思维上存在很大的差异。一类经营者问得最多的两个问题是：你的企业有多少人？做数字化转型升级后业绩增长了多少？另一类经营者问得最多的两个问题是：你的企业有多少用户？数字化转型升级后为用户创造了多少倍的价值？
这两类经营者的关注点完全不同。一类经营者关注的是自己，另一类经营者关注的是用户和用户价值。
在行动教育的数字化实践中，我们发现一个铁律：一家企业的数字化能否成功，能走多远，往往与经营者的起心动念息息相关。一个起心动念皆是自己的企业，注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。
所以，经营者在设定战略目标时，要想清楚目标的立场问题——不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标——用户成为谁，然后帮助用户成为谁，最后我们才能成为谁。
成人方能达己，这是商业的本质。我们要成为谁，先要为用户创造非凡价值，成就用户。无论什么样的数字化战略，都要回到终点——成就用户。
“目标的目标”是商业的本质和规律，很多时候企业经营者都是以自我为中心，以自己的目标为导向，比如要增长、要成为谁，但最后往往实现不了。这是因为经营者没有找到背后的根因，背后的根因就是成就用户。用户成功了，我们才会实现目标，才会成功。
举例，在行动教育，我们要求老师在备课时，每一个主题都是以用户为中心，要让用户从A点到B点。如果用户在A点的业绩只有100万元，我们要帮助用户到B点的业绩实现1 000万元，那么业绩1 000万元就是目标的目标。
我们要如何找到目标背后的根因呢？我们要找到关键方法，这个方法就是“大道至简”。再高深的内容也要让用户听得懂，能够做到知行合一。用户能够知行合一，就能把业绩从100万元提升到1 000万元。这样用户就会产生复购和转介绍。企业所有员工都要树立成就用户思维，帮助用户成功。我们通过知识改变用户的认知，打开边界，找寻知识背后的规律，洞察到本质，然后把规律、普适、客观原理传递给用户，成就用户的事业。
比如，我们有个大客户“嫵WOO”，最初其在上海田子坊经营小店，生意红火，营业额在100万元左右。2005年，其创始人孙青锋在机缘巧合下接触了我们的“赢利模式”课程。在学习了“赢利模式”后，孙青锋做的第一个改变就是销售策略的调整，他将其称为“命运的改变”：把10%的净利润分给门店工作人员。以利润核算的形式进行分配，店员的工作干劲空前高涨，“嫵WOO”在中国大地上快速流动、延伸。
随着学习的深入，孙青锋慢慢懂得了经营，并开始研究品牌。他注册了“嫵WOO”品牌，并成立企业。2007年，孙青锋参加了一场国际论坛，听到了外国人对中国品牌的冷嘲热讽，这激发了他的民族使命感，立志创立中国的奢侈品品牌。后来，在与我们的接触中，他领悟到自己需要把一件事情做好，一辈子只做一件事情。通过在行动教育不断地学习，孙青锋懂得了什么是战略定位，什么是成就用户；懂得了聚集、创新和建立组织；懂得了做差异化、数字化……
当他利用在行动教育学习到的知识，做到知行合一后，“嫵WOO”的企业规模一路从1 000万元到1亿元、几亿元，并成为行业标杆企业，如今“嫵WOO”已经是中国高端围巾第一品牌。
从2005年到2022年，17年以来，孙青锋在行动教育不断复购，持续学习。从一个人学习到带着儿子来学习，再到带合作伙伴、高管来学习，他在行动教育投资了上百万元的学习经费。同时，他为行动教育介绍了不低于50位客户。
所以，当我们成就了用户，我们的飞轮就像雪球一样滚起来了。我们要让用户成为一家卓越的企业，成为一家造福社会的企业，成为一家行业第一的企业。当用户成为行业第一的企业时，我们也就成了行业第一。
我们一直在强调：战略的起心动念是要成就用户，为用户提升价值。但是，这句话听上去十分抽象，数字化战略飞轮到这一步还不够，它只解决了战略的立场问题，还有一个具体问题没有解决：我们要如何成就用户？
2013年，我们在做数字化战略时，宣告了一个伟大的用户愿景：提升100倍用户价值。什么是“提升100倍用户价值”？
“提升100倍用户价值”是高标准。很多企业经营者在宣告用户愿景时，会觉得只要提升用户价值就够了，至于提升多少，说不出来。但我们要把它量化成具体的数字——“100倍”。
“100倍”是一个高标准、高起点、高价值、高筑墙。战略即标准，择高而立，做苍蝇和做雄鹰是一种基因选择。如果我们选择飞万米，我们就是雄鹰；如果我们选择飞千米，我们就是大雁；如果我们选择飞百米，我们就是麻雀；如果我们选择飞十米，我们就是苍蝇，如图1—1所示。
图1—1 基因选择：你是谁/成为谁
要想成为飞万米的雄鹰，我们就必须以雄鹰的标准来要求自己。接下来，我们要根据雄鹰的标准来配置资源，缺什么补什么。好战略就是高标准，高标准意味着更高的资源配置。
如果我们没有“提升100倍用户价值”这样的高标准，所做的就不是难而正确的事。如果只是提升1倍、10倍，标准降低了，这件事就变得简单了。简单而人人都能做到的事，也就没有价值了。
“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败。”以终为始，即使达不到这个高标准，那么我们伸手摘星，即便一无所获，也不至于满手污泥。
正是“提升100倍用户价值”这个高标准，决定了企业数字化是否成功，决定了企业的未来。很多企业经营者每每听到这里，会问我们：“这个标准这么高，要如何实现？”
答案很简单，就是数字化飞轮。企业通过数字化飞轮，用工具想方设法去实现这个伟大的用户愿景。这是一条长期主义之路，也许需要100年，也许很快就能实现。
举例，滴滴把原来线下散乱的交通工具线上化，不管是出租车、私家车，还是单车、公交车，都被线上化，并且将用户的需求和这些交通工具连接起来，帮助用户节省出行时间，提供服务增值。
滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。在没有滴滴的时候，用户在三分钟之内打到出租车的概率是10%，而滴滴出现后，在三分钟之内打到车的概率上升到70%。后来，滴滴又陆续推出了专车、拼车等，把三分钟之内打到车的概率提升到90%，在二线、三线城市三分钟之内打到车的概率甚至可以达到100%。
滴滴提升用户价值是提供给用户的新体验，然后减去所有可替代的旧用户价值及替换成本。滴滴在衡量用户价值上有一个公式，如图1—2所示。
图1—2 滴滴衡量用户价值的公式
滴滴利用数字化对出租车进行迭代，在提升用户价值上面，表面看起来用户三分钟之内打到车的概率从原来的10%提升到了90%~100%，但在服务及体验上，提升不止100倍的用户价值。而滴滴做到这些，花了不到三年时间。
“提升100倍用户价值”是严要求。我们如何做到“100倍的用户价值”？倒推回来，这意味着我们要严要求——要求企业的教学人员、研发人员、IT人员、管理团队，客户服务流程、课程设计等，每个人、每个环节都要有100倍的用户价值。
无论企业大小，企业赚钱的逻辑都遵循同一个公式：收入–成本=利润。10减去8等于2，10变成100，是10倍，10变成1 000是100倍。如何做到这100倍？我们用“大道至简，行胜于言”来实现，“道”就是抓规律、讲本质。例如，行动教育要求所有的课程都讲规律论，不讲方法论。只有规律论是客观存在的，是普适的，对所有企业来说都有价值。
我们找到规律以后还要抓“牛鼻子”，解决主要矛盾，让用户一听就懂，一看就会。这样用户才能相信并实践。“行胜于言”就是实践，就是讲我们所做，做我们所讲，引导用户去实现100倍的价值。
用户认知和思维的改变，是一个化学反应，也是一种长久的能力。就像一个人学会了开车，一辈子都会开车；学会了游泳，一辈子都会游泳。用户学会了做战略、有创新，他一辈子都会做战略、有创新，这样就产生了100倍的价值。
“提升100倍用户价值”，从企业管理层面来看，一则可以让所有人看到企业的使命和目标，看到企业未来10年、20年后的样子，产生凝聚人心、感召人才的作用；二则让我们排除干扰，抵制诱惑，让一群人一条心，朝着提升用户100倍价值的目标奋斗；三则倒逼着我们高标准和严要求，持续学习，利用数字化来改造管理和提升认知。
“提升100倍用户价值”最大的意义在于，它让我们找到了一个方向，找到了一条路径，让我们能够集中所有力量和资源做正确的事。
我们为用户提升100倍价值，我们自己的管理效率也就提升了100倍，而这个效率的背后就是业绩和利润的增长。这也意味着：成就了用户，也成就了自己。
我们一直在强调用户价值，战略飞轮的起点是用户价值，起点连接着终点，起点即终点。什么是“起点即终点”？
“终”是我们宣告的伟大的用户愿景，也就是提升100倍用户价值。如果我们只是把这个愿景当作口号，那么起点和终点是完全脱节的。也就是我们所说的和我们所做的，完全是“两张皮”。如果我们宣告了这一伟大愿景，却没有用高标准和严要求做事，没有马上学习，向标杆看齐，没有改变自己的行为和思维，没有把“100倍”的目标分解到团队，没有基于这个目标倒推找差距……那么我们无法实现这一用户愿景。
起点即终点，意味着我们要有高远的目标。我们的终点是做雄鹰，那么今天的起点就是从小鹰做起，而不是从苍蝇变雄鹰。
在与诸多经营者交流数字化的过程中，我们发现，很多人在战略飞轮这一环节，是像爬楼梯一样一步步爬上去的。什么是爬楼梯？是我们先做苍蝇，然后做麻雀，再做大雁，最后再做雄鹰。如果我们把苍蝇作为起点，我们就降低了标准，到最后，我们大概率是做不成雄鹰的。
“提升100倍用户价值”就是高标准，高标准意味着更高的资源配置。在这个高标准被设计出来以后，所有的一切都定下来了，人、财、物、销等所有资源都要围绕这个高标准配置。
我们的思维模式，我们的奋斗目标和追求是雄鹰，即高标准和严要求做起点。我们要基于“100倍的用户价值”设定目标，然后分门别类，将目标分到每个岗位、每个人，找差距，向标杆看齐，然后倒推找差距，改进完善。
举例，2013年，在企业最难的时候，我们宣告了“提升100倍用户价值”这一伟大的用户愿景，有了这个愿景以后，我们做了三个动作。
第一步：定标。我们向世界第一的公司看齐，立志要做一家世界级的实效第一的商学院，我们要通过数字飞轮来提升我们的效率，改变我们的管理，要提升100倍的用户价值。“定标”是我们要成为谁。
第二步：对标。定标完成以后，我们开始对标。一旦有了“世界第一”的目标，我们在对标时，眼光就不会局限在“井”里，我们会想到：世界第一的标杆在哪里？于是我们找到标杆——哈佛商学院、中欧商学院等，疯狂地向它们学习。
第三步：标准。通过全方位地向标杆学习，我们找到了标准——人、财、物、销等方面的所有标准。对照世界级标杆的标准，我们就能发现自己的不足。然后，缺什么补什么，缺老师找老师，缺资源找资源……我们从哈佛大学找了卡普兰教授来给我们分享平衡计分卡；从法国巴黎商学院请来连续10年全球排名第一的MBA（工商管理硕士）课程；我们把全球最大的领导力课程体系引进国内；我们找了国内顶级的老师，如宋志平老师、陈军老师等；我们找到哈佛大学的供应商、设计公司来帮我们设计阶梯教室……从2013年到2017年，我们把这些标准一一落地，如今我们拥有最大的阶梯教室、最好的师资、最好的管理标准。
基于这个逻辑，2014年，行动教育扭亏为盈，税后利润为1 680万元；2015年，税后利润翻番，达到3 800万元；2016年，税后利润为6 800万元；2017年，税后利润突破1亿元……
所以，“起点即终点”实质就是以终为始，它重点回答了“100倍的用户价值”不只是远方，它就是此刻，就在当下。
总结一下，战略飞轮确定起点，但起点也是终点。企业经营者要知道A在哪里，但很多人不清楚A在哪里，更不清楚B在哪里。确定了起点和终点之后，有无数条路可以过去，在选择路径的时候，有容易的路，有难的路，企业经营者要选择难而正确的路。