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近三年来，在经历了频繁的“居家办公”模式后，越来越多的企业经营者就一个观点达成了强烈的共识—— 未来所有成 功的企业都必将是数字化企业 。
消费互联网的余声犹在，数字化的浪潮便已扑面而来。即使再“佛系”的企业经营者，即使再固若金汤的行业，也能从时代的脉搏中感受到数字化的气息。企业经营者、创业者、管理者共同的口头禅是“数字化”。然而，对于数字化，各路人马的理解又各有不同。作为一个企业家，一家教育企业的创始人、经营者，我非常欣喜地看到，远见卓识并具有危机意识的企业经营者，都在积极思考和探索自己领导的企业如何做数字化转型。
在我与他们交流“数字化”的过程中，大家的讨论常常聚焦在几个非常基础的问题上：
· 企业为什么要做数字化？是否非做不可？
· 什么是数字化？听起来就很难。
· 如何做数字化？不做数字化，企业会“死”；做不好，企业“死”得更快。
企业为什么要做数字化？我想结合自身企业的实践来说。
行动教育是一家教育行业的上市企业，于2006年春天成立，到2022年，行动教育已经位居国内教育机构前三。行动教育的成功是多方面的，有很多标签，比如企业家的实效商学院、独特的企业文化、独特的营销模式等。
时代的一粒灰，落在每个人的头上，都是一座山。尽管行动教育如今取得了还算不错的成绩，但也经历了时代带来的挑战，也面临过许多艰难的时刻，这些挑战和艰难的时刻可能是很多企业正在经历的。让我们把时间的镜头拉回到某些特殊的时刻。
2006年，行动教育在上海创立。当时行动教育锁定的市场就是企业家实效教育，主打产品是由我主讲的“赢利模式”课程。由于课程口碑不错，行动教育很快就迎来快速发展期，2006年营收达到了5 000万元，2007年业绩翻了一番，做到了1亿元的规模……
5年后，市场环境发生了改变。行业中有一位强劲的竞争对手改变了自己的营销方式，将客户发展为代理商，并在行业内大打“价格战”。这一市场竞争方式影响了行动教育的业绩。到那一年的年底，我们突然发现，虽然企业还是有2亿多元的营收，但相比前一年，增长几乎停滞了。
时间来到2013年，这时行动教育的业绩越来越差，出现了企业发展史上唯一的一次亏损。这次亏损就像一面“照妖镜”，“照”出了企业的各种问题。
一是企业内部管理混乱。在创业之初，行动教育将大量股权分给了当时的总经理和两位副总经理，再加上之前行动教育对授课导师做了股权激励，导致企业股权非常分散，这给企业的发展埋下了各种“地雷”。随着企业的业绩每况愈下，企业内部人心开始涣散，总经理和副总经理离开了行动教育，另立山头，并带走了大量的团队、客户、产品，成了行动教育的竞争对手。彼时的行动教育面临着破产和清算，为了保住企业，我卖掉了自己的房子，溢价回购了其他三位大股东的股份。由于企业面临严重亏损，公司内部连员工的工资都发不出来，为了维持企业的运营，我自掏腰包弥补企业的亏空，给员工发工资。这时，客户和代理商也开始退款，客户大量流失，企业人均效能十分低下，整个集团1 600多名员工只创造了2亿多元的营收。
二是企业外部环境发生变化。商业环境从过去的产品时代走向用户时代，但很多企业还不理解用户时代的逻辑。在用户时代，用户不再被动接受产品，而是用户需要什么产品，企业就要按照其个性需求生产什么产品。企业的一切都是围绕用户的需求做文章，产品的功能是基础，然后企业要做的是利用现代技术赋能产品，提高产品附加价值，再通过服务将价值最大化，从而提升用户价值，成就用户。当商业环境发生变化时，如果企业还用以前的那套“打法”来“打仗”，那么肯定是打不赢的，也不能走得长远。
看着企业面临的内部和外部挑战，在2013年的年会上，我在台上泣不成声，当时内心感慨万千：我们的企业怎么会走到这一步？
企业经营者要做难而正确的事。当企业面对“内忧外患”时，我开始深度思考：如何让公司转危为安，做正确的事，实现可持续发展？
是的，遭遇“内忧外患”的企业不只是行动教育一家。不管是10年前，还是现在，许多企业不断出现经营问题，尤其是在近两年内，疫情加速了企业业绩下滑，“退市”“裁员”等关键词频频爆出。总结起来，这些企业都有一些共同特点：没有找到正确的事，没有积极拥抱变化，死守过去的成功不放。
在低迷的现实下，从2013年起，我们开始为企业谋求出路。这时，“数字化”进入了我们的视野。我们发现许多新商业、新势力在快速崛起，它们积极拥抱数字化，开拓崭新的局面。
以下是一些企业以新的方式利用数字技术，改变和颠覆行业的例子。
媒体正逐步启用拥有学习和自然语言处理能力的机器人记者，负责体育类新闻的撰写，这大幅提升了部分新闻工作的出稿效率。
制造企业将AI（人工智能）、3D（三维）打印等数字技术和共享经济应用至各个环节，着手创建、管理定制的设备部件。
房地产企业对相关地产权益的记录、追踪和转移，正在由区块链技术提供强势助力。
酒店安排机器人在礼宾服务台迎宾，而这些存储着海量信息的机器人，不仅可以为用户提供专业、贴心的基础入住服务，还能为用户提供当地餐饮、交通、旅游景点的建议和答疑。
餐厅用智能点单系统供用户点单、评价。
…………
所以大家看到了吗？数字技术是一直存在的，它存在于我们生活的点点滴滴，而且在不断发展。只是我们没有发现它，没有使用它，更没有把它应用到我们的企业管理。
看透这一点的我们犹如抓住了一根“救命稻草”，马上决策：企业要做数字化转型升级。熬过了最艰难的一年，坚持以用户为中心的行动教育“重生”了。在培训行业一片哀号的情况下，行动教育以每年增长100%的速度逆势突围。而今天，回望当年那些叱咤行业的“风云人物”，他们早已经消失得无影无踪。数字化转型升级不仅帮助我们解决了企业管理混乱的问题，还帮助我们提升了用户价值，取得了一个个卓越的成绩。
数字化企业，表面看起来是时代发展的偶然产物。事实上，数字化是企业发展的必然，是不得不做的“难而正确”的事。
企业为什么要进行数字化转型？相信不少企业经营者都思考过这个问题，希望从中找到答案。但我们更应该换一种方式来问自己：如果企业不做数字化，那么会面临什么样的局面？企业会不会因为传统低效的管理方式和无法成就用户而被时代抛弃，最终出局？
逆水行舟，不进则退。企业要不要做数字化？答案非常坚定：要做，而且是马上做。种一棵树最好的时间是10年前，其次是现在。
对于什么是数字化，各行各业没有统一的定义。大多数的数字化专家都把数字化说得神乎其神，让很多企业家从心理上就觉得数字化很难，这也是很多企业，特别是中小企业对数字化望而却步的重要原因。
事实上，数字化很好理解。我们去饭馆吃饭，拿手机扫描一下二维码就能下单，这就是数字化；我们上下班用钉钉打卡，这也是数字化……数字化应用到企业管理，就是让企业经营者、管理者从语文思维转变到数学思维，从感性到理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。
是的，数字化就是这么简单。我们不要把数字化想象成一种高科技，也不要认为企业做数字化就是要找很多IT（信息技术）人员做系统。和我们使用其他管理工具一样，数字化就是我们成就用户、提升用户价值的工具。
结合企业的实践，我认为数字化主要有三大特征。
企业的数字化就是对企业里的各种行为进行记录与跟踪，将其转化成精确的可视化数据，让企业经营者可以精准地做出决策，让决策更科学。在企业没有做数字化时，大多数企业经营者是凭感觉、靠经验做决策的，至于这个决策是对还是错，不知道，只能根据最后的结果来判断。在企业做了数字化以后，企业经营者可以根据数字化财务、数字化营销、数字化人才资源等进行精准决策，比如什么产品该做，什么产品不该做；什么客户要做，什么客户不该做；招什么样的人，不该招什么样的人……
数字化企业是通过数字化软件，实现企业的业务在线、组织在线。企业从手工模式转变为在线自动化模式，使企业的业务流与数据流实现同步和共生，推动以用户为中心的全业务从线下走向线上，通过数字化打通线下线上，实现组织的24小时在线服务。数字化企业的信息化、在线化、共享化、智能化等可以提高企业的经营效率，使内部协同更加流畅，沟通更加简单高效。
企业智能是建立在大数据和AI基础上的运营全面智能化，是企业具备“共享”“在线”特征之后的延伸，是企业数字化的高阶目标。企业在智能上的应用是AI、机器学习、视觉感知等新技术对业务流程进行少人化、智能化等替代，实现技术与业务场景深度融合，为企业在效率提升、成本降低、作业安全、用户服务满意方面创造价值。
综上所述，具备决策精准化、管理高效化、体验智能化这三大关键特征的企业，就可以被称为“数字化企业”。企业经营者一定要认清一个本质：企业不是为了数字化而做数字化，企业做数字化的目的是成就用户。所以，企业在做数字化时，要以终为始，从用户出发，从最关键的需求出发，不要本末倒置。
此时，我们再来回答第二个问题：什么是数字化？数字化就是把“语文思维”的管理，变成“数字化思维”的管理。它并不难，因为没有哪一个企业的数字化转型，是企业家、创始人亲自去研发数字化技术，去码代码的。企业做数字化的终点是成就用户，提升100倍用户价值。
作为企业经营者、管理者，我们要从管理的维度去理解数字化，不要去学习很多技术上的数字化，否则会把自己绕进去，认为它很难。
企业如何做数字化？
企业的数字化是一件很复杂的“活儿”，而把一件复杂的事情简单化并不容易。行动教育的治学理念是，大道至简，行胜于言。我们一直在反复思考一个问题：有没有一套简单实用、能够举一反三的模型可以指导企业的数字化转型？
很多企业在做数字化时，看了很多书，找了行业内出名的IT专家，花了大量的人力、物力和财力，结果企业的数字化做得一塌糊涂，企业经营者落下一个“人傻钱多”的名声（这样的场景我们也遇到过）。更致命的是，企业因此错过了转瞬即逝的发展机会。
为什么会发生这样的情况呢？究其根本，我们做数字化的起心动念就是错的。试问：企业为什么要做数字化？是为了利润增长，还是为了实现企业的可持续发展？
诚然，做企业要追求利润和可持续发展，企业只有赚了钱，才能存活下来。但企业仅仅为了赚钱，也不是好的企业，同时企业也做不长久。事实上，企业为什么要做数字化与为什么要做企业是共通的。如果一个企业经营者只想成为腰缠万贯的商人，那么他领导的企业最后可能会成为一家追求利润至上的企业。用稻盛和夫的话来说就是“公司的规模超不出经营者的器量”。
在“心、道、德、事”四部曲中，“心”是“道”的源泉，“道”是“德”的根本，“德”是“事”的根源。“心”是一切的源泉。“心”体现在起心动念上，起心动念决定了我们的意识、语言和身行，这些又决定了我们做的事。
所以，我们在做数字化的起心动念上要以成就用户为中心，心里时时刻刻想着成就用户，提升用户价值。试想一下，如果我们自己是用户，当我们面对着一位服务者或一家企业在起心动念上都想对我们好，我们会拒绝吗？心是有能量的，以用户心为心，我们就能获得做数字化的能量。
企业做数字化不是企业想成为谁，而是时刻想着用户想成为谁。回想当初，我们在思考做数字化的终点时，即使当时企业已经处于四分五裂的状况，我们还是把做数字化的终点放在成就用户上。
从2013年开始，行动教育在成就用户的起心动念下吹响了数字化的号角，开启了企业的数字化转型之路。在数字化建设上，我们奉行“中庸之道”，对于有关数字化的道与术，取长补短，结合企业实际情况进行优化；在管理哲学上，我们坚持以终为始。经过近10年的持续实践，行动教育成功完成了一系列管理变革、业务流程重整和数字化转型工程，卓有成效地提升了用户价值，成就了用户，同时提升了企业的管理优势，全面搭建了企业有效增长的发展格局。
基于此，结合我们近10年（虽然不算太长）的实践、研究，我们总结出了企业做数字化的模型——数字化飞轮模型，如图0—1所示。
图0—1 数字化飞轮模型
为了总结出“数字化飞轮模型”，我和行动教育的高管、管理者、各业务员工进行了大量的沟通、分析，过程中有争辩，也有严谨的思考。哪一个“轮子”是企业必须要的？企业必须首先转动哪个“轮子”？“数字化飞轮”如何完成自循环？企业能否明白各个“轮子”的关键点……渐渐地，整个“数字化飞轮模型”越发清晰。这个过程给我们的感觉就像下棋一样，在最后落子的那一刻，神清气爽。在构建出“数字化飞轮模型”后，我们着实兴奋了一阵，正如我们当初发现行动教育可以通过实效教育帮助1 000万名企业家成功，改变世界那样兴奋。
下面，让我们一起来关注一下“数字化飞轮模型”转动的逻辑，这将是企业做数字化的思维逻辑和方法论。
“数字化飞轮模型”的“四个轮子”分别是战略飞轮、组织飞轮、流程飞轮和迭代飞轮。
企业要转动的第一个轮子是“战略飞轮”。数字化战略是企业做数字化的方向。数字化飞轮最难的是启动，企业要避免刚开始做数字化时像无头苍蝇一样四处碰壁。企业的数字化一定要上升到战略高度，要宣告一个伟大的用户愿景，并且把这个愿景从上到下传递给企业全员。企业要将数字化转型从领导想做、个别部门要做，变成企业必须做、大家一起做的共同战略。“战略飞轮”解决的是“企业为什么要成就用户”的问题。
企业要转动的第二个轮子是“组织飞轮”。有了战略，企业要搭建用户型组织，做到人、财、物、销的匹配，解决“谁来成就用户”的问题。如果企业空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，那么最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，使组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有执行者。任何一家数字化企业的成功，一定都缘于组织的成功。
企业要转动的第三个轮子是“流程飞轮”。通过战略飞轮、组织飞轮，企业有了数字化战略和数字化组织，接下来就要开始落地战略了。那么战略要“落”在哪里？答案是“落”在流程上，通过流程落地数字化的具体动作。“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题。
企业要转动的第四个轮子是“迭代飞轮”。在企业通过前面三个“轮子”实现数字化后，是否意味着我们可以高枕无忧了，可以躺在数字化的“功劳簿”上“数钱”了？当然不是。企业的每一次变革、转型都不是一次压轧成型的，比拼的是自我迭代的速度。企业的数字化是一个渐进式、螺旋式上升的过程，需要不断地迭代，一个台阶一个台阶地上升，才能不断地提升用户价值，不断地成就用户。同时，由于新技术也在不断发展，今天处于数字化第一的领先企业，明天也可能成为数字化落后的企业，数字化企业需要持续迭代和优化升级。“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题。
企业要以“成就用户”为中心转动整个数字化飞轮。我们都知道，轮子要绕着中心轴转动，“数字化飞轮模型”也是如此。企业做数字化是为了成就用户，以终为始，所以“数字化飞轮模型”的中心也就是成就用户，企业的战略、组织、流程都要以用户为中心。任何脱离以用户为中心的数字化，都不会成功。即使成功了，其也不会长久。
以终为始是一种思维方式。“终”是指商业的终极目标，做企业的终极目标。那么商业的终极目标和企业的终极目标是什么？是成就用户。“以终为始”是说终点就是起点，企业做数字化的终点是成就用户，那么企业刚开始做数字化时就要以成就用户为中心，起点就是终点。
现实中，很多企业在做数字化时，容易跳进具体的问题里走不出来。很多企业在做数字化的过程中，做着做着就进行不下去了。为什么？原因是多方面的，可能是暂时没有看到效果，也可能是企业管理者认为花费了很大的人力、物力……但如果我们从以终为始的角度来思考问题，就会发现这些问题都不是问题了。我们可以思考我们做数字化是为了成就用户，成就用户是我们做数字化最终的样子，当我们认清了方向，再来看现在的问题，就会发现这些问题都是很好解决的。稻盛和夫曾说过：“如果你明确了自己的方向，整个世界都会为你让路。”
以终为始可以确保我们始终做难而正确的事。它是从结果倒推出的行动方案，是为达到这一结果而做出的科学选择，当然也是正确的选择。因此，以终为始的思维模式可以确保我们做难而正确的事情。同时，在以终为始的思维模式下，我们所进行的一切工作都是针对结果开展的，策略方案都是最直接、最有效的，能够达到事半功倍的效果。因此，工作效率会大大提高。
以终为始的思维逻辑，看似很简单，实质需要我们不断地对自己进行“灵魂拷问”：“为什么这么做？”“我们做的这个动作能够解决用户什么问题？”……一层层剥开事物的表象，直到看到里面的本质，从而找到问题产生的根本原因。
以上就是“数字化飞轮模型”的基本逻辑，也是这本书的主要内容。一个企业在从优秀到卓越的数字化转型中，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。在刚开始推动整个数字化飞轮时，它是沉重的、巨大的，企业使劲地推动飞轮前进了一步，接着持续不断地努力，通过战略、组织、流程，终于让企业的数字化飞轮转动了完整的一圈。接下来，企业继续迭代、升级，让飞轮转动得快一些、久一些，3圈、6圈、10圈……当企业的数字化飞轮积蓄了动力，它就开始自循环、自动运行，20圈、100圈、1 000圈……循环往复，生生不息。
当然，我们要说明的是，任何模型、方法论都无法涵盖企业所有的情况。我们的企业在实践整个“数字化飞轮模型”时虽然取得了不错的成绩，但肯定也有不足之处。企业在运用“数字化飞轮模型”时，需要根据企业自身的情况优化、调整。碰到问题时，不僵化、不放弃，信奉长期主义，就没有过不了的难关。
前言到尾声，我们还要强调：做企业也好，做数字化也好，我们在起心动念上就要以成就用户为中心，只有用户成功了，企业才会成功。成就用户是“因”，成就自己是“果”。种善因，结好果。我们要在因上努力，果上反省。
企业与时代同频，思想与物性齐飞。数字化转型，说到底是一场企业管理的变革。期待每一个企业都能在阅读中找到触动数字化管理灵性的开关，从中凝练与顿悟，转动自己的数字化飞轮，成就用户，提升100倍用户价值。
李践
2022年春天