下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
前文指出，“数字经济”是用数字技术支撑（赋能）的经济活动，经济活动是创造价值的活动。基于上述数字经济的概念界定， “企业数字化转型”就是用数字技术支撑（赋能）企业全方位的经营管理活动，进而更好地创造价值的转型活动。
简单地讲， “企业数字化转型”是用数字技术支撑（赋能）企业创造价值的转型 活动。
显然，这其中蕴含着企业数字化转型时必须明确的几个核心关键点，如下所示：
（1）必须明确企业数字化转型要创造什么样的价值；
（2）必须明确数字技术如何支撑（赋能）；
（3）必须明确用什么数字技术来支撑（赋能）。
企业在进行数字化转型时，如果弄不明白这三个关键点，必然会陷入“泥潭”，转型之路将越走越迷茫。
当前，随着我国数字经济的发展，进行企业数字化转型实践和探索的企业也越来越多，涵盖各行各业、各种性质的企业。但正如前文所述，由于很多企业在进行数字化转型时行动快于思考，因此在没有弄明白上述三个关键问题时就贸然开展了数字化转型的推进工作，结果陷入了“转型泥潭”，不仅转型之路越走越迷茫，而且开始质疑数字化转型。
当然，导致企业数字化转型工作陷入“转型泥潭”的原因不完全在于企业自身，很大程度上也在于给企业提供数字化转型服务的提供商（或机构）并没有搞清楚数字化转型的本质。这样的服务机构既有国内的也有国外的。
一般来说，导致企业数字化转型“陷入泥潭”的原因大致可以分为两类（如图2-1所示）：一类是企业进行转型时，由于不知道如何转型，也没有合适的转型人才，而将数字化转型工作交给企业信息部门的技术人员负责；另一类是企业将数字化转型工作外包给第三方服务机构（企业），但由于这些机构某种程度上也不知道如何转型，也没有合适的转型人才，往往将其一直从事的业务或成熟的产品（如云服务产品、大数据营销方案及产品、财务和办公系统、数据中台方案等）直接销售给客户企业，并宣称数字化转型完成。但实际上，这样的操作离真正的企业数字化转型还差得很远。
图2-1 导致企业数字化转型“陷入泥潭”的内、外部原因
不论是企业自身转型还是靠别人转型，转不好的根本原因都在于企业对数字经济及数字化转型的认识有偏差、不全面，并没有深刻理解和领悟数字化转型的本质到底是什么。
接下来举几个典型的例子，来看看这些操作是不是成功的数字化转型。
第1个例子，很多企业在进行数字化转型时，首先想到的就是机器换人，因此引进和购买了很多设备，替换了人工，如餐饮企业的炒菜机器人和传菜机器人、物流企业引进的自动化立体仓库、制造企业引进的自动化生产设备等。这些举措对企业而言，是成功的数字化转型吗？
第2个例子，当前，各大银行都在营业网点添置了大量的无人化设备，撤销了很多人工柜台。这一举措对银行网点而言，是成功的数字化转型吗？
第3个例子，某企业通过20世纪末期进行的信息化改造，上了很多信息化系统。当前，随着技术的进步，该企业将这些系统更换为更为“先进”的数字化系统。对该企业而言，这是成功的数字化转型吗？
第4个例子，随着传统互联网行业的发展逐渐进入竞争的深水区，很多互联网企业进入社区团购领域拓展市场。互联网企业进军社区团购，对社区而言是成功的数字化转型吗？
乍一看，上面几个例子中的做法可能都属于企业数字化转型的举措，但能否从这些做法中判断出企业数字化转型是成功的，可能还需要对问题进行综合、全面的分析。
读者可以先思考一下这几个例子，其相关解读将在本书的阐述中给出答案。
接下来，我们将详细地对企业数字化转型中面临的典型问题进行总结和分析。
我们近些年通过对若干行业、若干企业数字化转型实践的总结发现，企业数字化转型中面临的典型问题主要有如下几个方面，如图2-2所示。
图2-2 企业数字化面临的主要问题
一些企业在做数字化转型时目标不是特别清晰，容易导致数字化转型和落地过程较为迷茫。目标不清晰也就是没有弄清楚进行数字化转型到底要“干什么”。
例如，很多企业把数字化转型工作交由企业的信息部门来推动，导致转型工作多数从改造企业原有的信息系统和信息平台入手，但改造的逻辑却没有什么变化。
但当改造工作推进到企业各个部门时，就会遇到一系列的问题。比如，企业原来的信息系统是否需要替换成新的信息系统？替换成哪一家供应商的系统最为合适？还是自己开发新系统合适？替换时应该投入多少成本？是局部替换还是全部替换？如果不替换，原来的不同系统之间到底如何衔接？系统中什么样的数据应该保留和存储（存储数据是要消耗成本的）？什么样的数据不应该保留？
同时，除了这些“技术”方面的问题，还有很多实实在在的现实问题需要解决。例如，对于各部门的具体问题和诉求到底如何通过新系统来解决？档案管理部门希望数字化转型以后能够解决其档案管理的效率问题；人力资源部门希望通过数字化转型解决其招聘人员时的智能搜索、智能挖掘和智能推荐人才的问题；财务部门希望通过数字化转型解决其财务核算时的人工对账和审核问题；法务部门则希望通过数字化转型得到一个能够智能搜索和解读最新法律条文的系统；而每个事业部（业务线）的决策者则希望通过数字化转型得到未来新业务的拓展点；采购部门希望通过数字化转型得到智能化的采购决策方案；生产部门希望通过数字化转型得到智能化的生产计划方案；库存管理部门希望通过数字化转型得到智能化的库存决策方案；市场营销部门希望通过数字化转型得到智能化的市场推荐和客户精准的营销指引……
企业中不同主体（如部门等）根据自己要解决的问题和诉求，对信息部门着手推动的数字化转型工作抱有极大的期望，但这也导致了问题“难”解决、时常陷入“迷茫”等成为企业信息部门在推动数字化转型时的常见状态，如图2-3所示。
企业在进行数字化转型时，如果没有弄清楚到底通过转型要“干什么”“干到什么程度”及“怎么干”等问题，就盲目地去“干”，必然会陷入迷茫。这已经不只是企业的信息部门陷入迷茫的事情了，而是整个企业都会陷入迷茫。有的企业甚至因为在目标不明确的情况下，导致转型的投入成本过高而又没有收益，陷入倒闭破产的境地。
因此，企业数字化转型切勿“目标不清”。
图2-3 企业中不同主体对数字化转型的诉求示意
如前所述，当前很多不同性质、不同规模的企业都在推进数字化转型。当然，推动转型的原因有很多，有外部原因（如想率先进入灯塔工厂的行列、完成地方政府的任务等），也有内部原因（如企业想提升管理效率或者拓展业务等）。
在这样的前提下，为了尽快实现“成功的”数字化转型，很多企业想马上找到一个标杆企业进行转型方案的对标和照搬。
但现实是，在数字化转型推进的这些年中，从全球范围来看，还没有一家企业的数字化转型可以被称为完美的标杆，所谓的成功都是需要加引号的。这是因为任何一个企业的数字化转型都应该是围绕自己企业的问题展开的，都应该是随着环境的变化不断探索和前进的，不加思考地照搬其他企业的做法不仅不一定能解决本企业的特殊问题，反而可能导致较高的投入得不到应有的产出。
很多企业由于对数字化转型认识不够全面和系统，在数字化转型时往往盯着企业局部的问题，如营销的数字化、财务会计的数字化、办公的数字化等。当然，这些都是企业在推进数字化转型时应该考虑的问题，而且由于提供这些数字化转型具体服务的供应商比较多，产品比较成熟，因此也是很多企业进行数字化转型时比较容易切入的着手点。
但如果我们没有进行企业整体数字化转型的思考，而只是着眼于这些局部的问题，可能会陷入忽略企业整体数字化转型的误区。
例如，某些本身就属于数字化行业领域的互联网平台公司，虽然其数字技术的使用程度较高，但多数都是围绕其业务领域展开的，如大数据营销、大数据杀熟等，数字化赋能往往做得并不全面。特别是在企业的管理决策领域，如在战略层面的战略和文化决策上，往往没有用数字化的思维与技术进行支撑和赋能，导致企业遇到很多问题，这方面的例子并不鲜见。归根到底，就在于没有从企业管理的全局视角全面、系统地从相关数据中挖掘出真正的价值来引导决策。
因此，企业做数字化转型不能盲目照搬，而是需要从企业经营管理的整体系统角度出发，进行合理规划与落地。
当前，尽管我们在人工智能、大数据、云计算、区块链等技术上取得了较大进展，但相关的资深技术人才，特别是数字化转型需要的复合型人才、技术原创型人才仍然匮乏，需要花长时间、大力气去培养。
企业数字化转型是企业管理与数字技术相结合的产物，仅懂数据、编程、系统、硬件、通信等技术的人员是无法完成数字化转型工作的。复合型人才需要围绕企业的问题、目标和痛点，为企业数字化转型提供整体规划和解决方案，还要有能力引导各类专业和技术人员处理好具体的业务和技术的衔接，这种人才目前还比较缺乏，需要下大力气培养。
在数字化相关技术方面，原始创新技术、核心技术基础较为薄弱。特别是在数字技术中的数据技术和计算技术方面表现得较为突出。众所周知的“芯片”等尖端短板技术暂不用说，就连在目前的技术水平下通过一定时间的投入和研发就能开发出来的应用技术也较为缺乏。
以企业的档案管理为例。当前市面上成熟的档案管理系统能够解决的只是档案资料的相关数据传到系统之后如何分析、处理和存储的问题，但企业的档案管理人员真正的痛点和诉求点往往在于如何将纸质档案与数字化系统对接的问题。显然，这一问题需要通过识别技术、物联网技术及开发新的硬件技术产品来解决。
在未来广阔的产业互联网领域（包括工业互联网、农业互联网、服务业互联网等），真正的难题在于有效数据的获取，只有做好“万物互联”，才能真正实现“智能”或“智慧”（这一问题将在后文中阐述），也才能真正实现全方位的企业数字化转型。
因此，要把企业的数字化转型真正做好，基本前提是实现“万物互联”，当然，这里的“物”是企业中的所有资源的代称，也包括“人”在内。 我们必须不断地进行硬件、软件、算法等技术的创新。
当前，很多企业都希望自己的数字化转型一次成功，但数字化转型并不是一次就能完成的。不论是数字产业化领域中的企业还是产业数字化领域涉及的企业，给某家企业贴上“数字化转型成功企业”的标签是很难的。
企业做什么样的数字化转型才能算作成功？实际上，成功永远是在路上，因为企业的问题会不断涌现、层出不穷，企业的数字化转型也要不断推进，不断地解决企业面临的新问题。数字化转型是一个动态过程，不可能一锤定音。
比如，某企业搭建了智慧大脑或者数据中台，某产业园区运营商围绕互联网公司进行了招商引资，某银行营业网点进行了无人化设备的改造，某制造企业流水线进行了机器换人等，这些做法算不算成功实现了数字化转型？都需要进一步讨论。
数字化转型是一个不断迭代的动态过程，而不是一个静态的结果。可以说，企业的发展历程本身就是企业中文化、战略、组织、人力、运营、财务、流程、制度等各个层面、各个方面根据实际情况不断进行调整和变化的动态过程，数字化转型也不例外。
比如，即便当前企业上了一套世界上最“先进”的数字化系统，过两年可能又落后了，还需要再上新的系统，仍然要面临更新迭代。而且，即便这个系统是当前世界上最“先进”的，也不见得其所配置的硬件和软件就能解决所有企业所要解决的所有问题——还需要不断地去开发，所以“先进”是需要加引号的，适合企业的才称得上是先进的。
通过上述分析可以看出，要想做好企业数字化转型工作，避免陷入转型的“泥潭”，绝不能忽视这些普遍存在的问题。为了更好地应对企业数字化转型中普遍存在的问题，我们必须从全面、系统的角度分析和思考，以转型的目标及企业存在的问题和痛点作为方向引领，在转型中实施差异化和创新的举措，不断地、持续地、动态地推动转型工作。
企业数字化转型的核心原则示意如图2-4所示。
图2-4 企业数字化转型的核心原则示意
企业能否基业长青，核心在于其看待问题是否全面。如果看问题只停留在局部，一定会面临很多挑战。此外，企业一定要动态地看待和处理管理问题，不能停止在某一个时点上，而要跟上时代步伐不断地调整，才能长远发展。
当前，数字化转型的重要性与紧迫性要求企业探索和实践自己的数字化转型之路，但由于不同企业需要考虑的问题和目标不同，因此数字化转型不能用一个统一的标准去衡量。比如，有的企业要解决人的问题，有的企业要解决钱的问题，有的企业要解决生产效率的问题，有的企业要拓展业务，有的企业要做平台，有的企业做数字化是为了博眼球、赚噱头，有的企业是要树标干，等等。问题和目标不同，决定了数字化转型的做法和需要运用的数字技术不同。比如，有的企业的数据需要上公有云，有的企业的数据需要上私有云；有的企业需要用AI技术对数据进行分析和计算，有的企业只需要存储一些数据；有的企业需要用区块链技术实现数据的安全保障，有的企业则需要用区块链技术进行物资仓单的全流程跟踪……
企业数字化转型要根据企业的不同经营管理特点、面临的不同经营环境、要解决的不同问题和痛点以及未来要达到的不同目标等来综合决定如何进行数字化转型。
例如，在新冠肺炎疫情期间，一些企业引入了AI智能算法对居家办公员工进行监控，效果却并不理想，就是因为企业管理目标模糊。如果一种技术手段的引入不仅不能帮助提升企业的经济效益和社会效益，反而会影响员工的工作效率，那么它显然没有存在的必要。
再比如，一家服装定制型生产企业由于引进了数字化系统，用户可以在手机App上自行选择服装款式、尺寸、颜色等并下单。用户下单以后，手机终端能及时地把订单信息传递到从原材料采购到服装制板、剪裁、缝制、包装、发货等价值链的各个环节。这些传统生产过程中的环节将在个性化定制数据的驱动下联动起来，不仅有助于提升消费者的购物体验价值，而且有助于企业对生产组织流程进行梳理和优化。然而，并不是说所有的服装企业都应该进行这样的数字化转型和改造，也不能通过一个企业的例子就说这种做法是合理的。这里描述的过程更多的是涉及企业运作（业务）层面的数字化转型，而并没有从战略的高度探讨其适用性、合理性和可行性。
因此，除了必须从全面、系统的角度分析和思考企业数字化转型外，还要以转型的目标及企业存在的问题和痛点作为方向引领，在转型工作中有针对性地实现企业的差异化，并在企业的管理逻辑和数字技术两个方面不断提出企业数字化转型的创新举措。
总之，我们可以将企业做好数字化转型的核心原则概括为如下四点：
（1）全局+系统（思考原则）；
（2）目标+问题（引领原则）；
（3）差异+创新（举措原则）；
（4）持续+动态（改进原则）。
近年来，为了更好地助力我国企业从全方位、系统性、立体化的角度做好数字化转型，我们相继提出了“三维驱动－五位赋能（3D5E）”的企业数字化转型参考模型、企业数字化转型的全域驱动力理论[其中包括企业数字化转型的全域成熟度评价（EDGME）体系和企业数字化转型的全域驱动力（EDGD）模型]，用来全面、系统地指导企业的数字化转型实践。相关内容将在本书后续章节阐述。