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人类社会在某个特定时期，总会本能地将资源集中用于某项特定的活动，以期取得阶段性发展成就，于是，项目便应运而生。自古以来，项目常作为各类组织生存与发展的方式之一，在今天这个被称为项目化的时代，它更是无时不有、无处不在。社会生产方式的变革，从最初的手工作坊到工场，再到一定规模的机器大工业工厂，最后发展成为现代化的工业企业，其每一步飞跃都是以项目及其实施活动作为标志的。
关于“项目”的概念，长期以来，从事项目管理研究的专家和学者们从不同的角度对其进行了定义。虽然他们各自的表述不尽相同，但所表达的观点基本一致，即项目是具有明确预期目标，受时间、成本和质量等因素约束，并受相关资源限制的一次性任务。
项目实施是一种古老的社会实践活动。尽管在远古时期，人们还没有“项目”这个概念，但自从人类开始了有组织的生产活动，项目及项目化管理方式事实上就已经存在了。比如，原始社会的围猎活动就可被视作项目，因为狩猎过程是一次性的，目的是为了获取食物。一两个人可以捕杀一只野羊，而要捕获一头野猪或野牛，则需合众人之力、集体协作。这种有组织的集体行动就符合项目的基本特征。两千多年前修筑的万里长城，更是大型复杂的工程建设活动。无论当时人们将这项“活动”称为“工程”、“计划”或“任务”，我们都无法否定其已具有了“项目”的本质内涵。
众所周知，三峡工程、港珠澳大桥工程，2008年北京奥运会、2010年上海世博会以及庆祝中华人民共和国成立70周年阅兵等活动都具有明显的一次性特征，都属于典型的项目。事实上，人类社会有组织的活动并非都是项目，按其是否具有重复性的特征，大体可分为两种类型：一类是连续不断且具有较为稳定的重复性特征的活动，我们称之为“运作”或“作业”，如一般社会行政事务管理、企业日常生产经营活动等；另一类具有较明显的一次性特征的活动，如工程投资、新产品开发、大型体育赛事等活动，我们称其为“项目”。“作业”与“项目”是两种不同类型的活动，其实施过程和组织管理方式区别较大。前者是行政管理或企业管理的对象，后者则是项目管理的对象；前者的管理过程一般是清楚的、可预知的、有秩序的状态，而后者则可能是模糊的、难以预知的、缺乏条理的状态；前者的工作任务一般是可重复的，而后者则是一次性的。两者的具体区别，如表1—1所示。 1
表1—1 项目与作业的区别
关于项目的概念，国内外许多项目管理组织和相关机构都曾对其进行了概括和阐释。美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》（PMBOK2017）中，将项目定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作” 2 。德国标准化学会（DIN）认为：“项目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织。” 3 我国《质量管理体系、项目管理质量指南》（GB/T 19016—2005/ISO 10006: 2003）中将项目定义为“一组有起止日期的、相互协调的受控活动所组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源约束条件在内的规定要求的目标”。《中国项目管理知识体系》（C-PMBOK2006）（修订版）将项目定义为“为实现特定目标的一次性任务”。 4
除上述定义之外，很多项目管理专家也从不同的视角，对项目的概念进行了界定。格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务的关键区别是项目通常只做一次。 5 科兹纳认为，一个项目可以被看成具有下列特征的一系列活动和任务：“有一个在特定计划内要完成的具体目标，有确定的开始日和结束日，有经费限制（如果项目可以实施的话），消耗人力和非人力资源（如资金、人员、设备），多职能（如横跨几条不同部门的职能线）。” 6 杰克·吉多、詹姆斯·P.克莱门斯认为，项目是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定目标所做的努力，它在工作范围、进度计划和成本方面都有明确的界定标准。 7 丁士昭指出，项目是一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常具有明确的目标和确定的约束条件；它是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。 8
上述有关项目的定义，并不完全相同，但若仔细分析，人们对项目内涵与特征的描述，是无本质差异的。也就是说，关于项目的概念，比较一致的观点是，项目是一项专项化、系统化的，并受资源与环境等条件约束的一次性任务。在这里，“专项化”是指项目任务独立且目标明确；“系统化”是指项目任务是由互相联系的系列活动构成的一项完整任务；“一次性”是指该项任务是由一组具有确定起止日期，且通常由只做一次的工作或活动构成；“条件约束”主要指人财物等资源约束，也包括内部与外部环境的制约。基于以上认识，笔者认为：项目是具有特定目标并受资源约束、时间限制的一次性任务。需要说明的是，这一定义之所以强调“时间限制”，因为时间本身也是一种资源，且是集“常量”与“变量”于一体的特殊资源。在一般管理中，“时间”往往容易被忽视，但它对具有明确起止日期的项目工作来说，却是极其重要的管理要素。
通过上文的分析可以看出，项目作为具有明确目标的一次性任务，因其实施受时间、费用以及可交付成果的性能与规格等因素的限制，而具有鲜明的一次性、阶段性、约束性和单向性等特点。
（1）一次性。项目的一次性，也称为单件性，这是项目活动区别于其他活动的本质特征。就项目任务本身而言，一次性是指其实施过程具有明确的起始与终止时间节点要求，通常表现在项目的目标、过程及成果之中。一次性是针对项目整体而言的，并不排除在项目实施过程中存在部分重复性工作。项目整体活动一旦失去一次性特征即成为常规作业，而常规作业中的某些一次性任务亦可被视作项目。
（2）阶段性。任何项目都会经历发起、实施、运营等完整过程，这一过程通常被称为项目的“全生命周期”。项目实施具有明确的起始和结束日期，具有确定的时间跨度，这样，项目整个过程也就呈现出明显的阶段性特点。
（3）约束性。项目的共性在于虽然它是一项独特的任务，但其实施过程也像其他任务一样，有时间、资金以及相关资源等许多约束条件。就项目实施而言，约束条件有些是显性、刚性的，有些则是隐性、柔性的。遵循基本的约束条件是完成项目任务的最低要求，绝不存在无任何约束条件的项目。
（4）单向性。项目实施的整体过程通常不可逆转，这体现了项目活动的单向性特点。项目能够获得的可交付成果具有预期性，若项目实施成功，则会带来相应的效益；若项目实施未达到预期目标或失败了，结果将不可挽回。即便重新实施该项目，实际上也已经变成一个新项目了。
项目最突出的特征是具有确定的目标和明确的成果要求。任何项目都是在现有技术经济条件下，根据组织确定的目标和成果要求，展开其实施过程的。因此，“目标”“过程”和“成果”三个方面，构成了项目实施与管理过程的“管理链”。首先，每个项目都具有明确的目的性，有特定目标，即项目实施所要取得的预期结果。项目发起的目的由显性或潜在的社会需求决定，而目标则通过具体技术经济指标体现。其次，项目是为实现特定目标而展开的任务集合，是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的实施过程。项目目标的实现依赖于实施过程中的各种要素，只有将这些要素有机结合起来并使之相互协调，才能确保项目目标的有效实现。最后，项目实施结束所能交付的成果应达到项目立项时的预期目标要求，这样，项目实施才算最终完成。
项目成果是项目实施结束后的输出物，即最终结果。它通常是一项新产品或服务，具有以下两种形式：其一，硬件可交付成果。如一栋大楼、一条高速公路，或者一台新型设备、一个独特的新产品等。其二，软件可交付成果。这类成果通常是“纸质产品”或其他形式的成果，如专著、报告等研究成果，或者是某些新型组织管理体系、某种新的商业服务模式等。大型复杂的项目可分阶段实施，存在阶段性可交付成果，这既可以是硬件设施，也可以是软件成果。
项目种类繁多、千差万别，它可以是一项建设工程，如修建一座水电站、一栋大楼；也可以是某项研发工作，如开发一项新技术、新工艺；或者是一次大型活动，如文体赛事或庆典仪式等。因此，有必要对项目进行分类，通过对项目科学分类，便能深入地探究各类项目之间的差异性，从而正确认识不同类型项目的本质及其实施管理的特点。
不同类型的项目，其目标要求和投资规模差异较大，实施过程和成果形式等也不尽相同。项目分类可从不同角度进行，既可按产出成果进行划分，也可按其所属行业领域进行划分。笔者认为，以国民经济产业划分标准为基础进行分类，既可抓住各类项目的本质，又能与国家产业政策对接，不失为一种科学的方法。按照产业属性进行项目分类，可以总摄一切项目。考虑到工程建设、装备制造、科技研发和活动组织这四种类型的项目数量众多，较为普遍且广为人知，因而可将其单独列类。对于其他项目，我们可以称之为“产业类”，并依据国民经济产业的划分标准，将某类产业中的项目冠以与之相应的属性，并可结合项目属地或编号等直接命名。这样，我们就可以将项目分为五大类，即工程类项目、制造类项目、研发类项目、活动类项目和产业类项目。
具体的分类方法如下：在第二产业中，将与“建筑业”相对应的相关工程建造活动单列为“工程类”，将与“工业”相对应的“制造类”项目也予以单列；在第三产业中，将具有研发属性、活动形态的相应项目单独列出，分别形成“研发类”和“活动类”项目；在此基础上，将第一、二、三产业中其余方面的各种项目，均统称为“其他产业类项目”，简称为“产业类项目”。可以看出，这种分类并不是按照现实中项目投资的具体行业领域、项目实施地点等展开的，而是根据项目实施与管理的内在特质来界定的，这对于揭示项目管理的基本规律具有重要意义。项目具体分类的前四种形式，如图1—1所示。 9
图1—1 以产业划分进行项目分类的框架示意图
在现实中，项目分类可依据不同标准，由此而产生的项目名称亦多种多样。本书以国民经济产业划分标准为基础，将项目划分为五种类型，不仅能抓住不同项目的本质特性，也可为人们确立与实施各类项目提供方法论意义上的指导。
（1）工程类项目。这类项目虽主要源于第二产业中的建筑业，但在现实中，其范围更为广泛，主要包括两类：一是土木工程类项目。我们的祖先把房屋修建、园林建造等称作是“动土”，现在人们仍把大规模的工程项目建设活动称为“大兴土木”。这类项目包括各种不同形式的工业与民用建筑，以及能源、化工、水利、矿山、铁路、公路等各行各业的地面与地下土木建造工程。二是特种工程类项目，如航空、航天、航海工程等，其特点是资金投入大，工程实施更为复杂，工程质量要求更高。这类工程的实施可能在地表或地下，甚至在太空，如宇宙空间站就是真正的“空中楼阁”，属于特种工程类项目。
（2）制造类项目。这类项目也可称作“装备制造类”项目，其本质不是一般工业类项目的建造，而是制造。正如丹尼斯·洛克所定义的那样，制造类项目是指那些需要通过开发、研制和试验进而生产出系列装备的过程，诸如新型装备、轮船、飞机以及其他专门产品的研制过程。 10 需要指出的是，某些大型制造类项目虽由多家厂商联合实施，其本身却符合项目的基本特征，如研制一架新型飞机、一辆新型汽车或一台新式挖掘机等，就是典型的制造类项目。但是，产品定型后批量生产的飞机、汽车或挖掘机等，其生产过程则为生产作业，属于企业管理的范畴。
（3）研发类项目。这类项目可看作对各种研发活动的总称，是具有明确目的的创造性活动，主要包括科学研究和技术创新项目等。除了人们熟知的基础研究和应用研究项目之外，该类项目还包含各种创新活动中某些创意的确立、企业产品预研和商业机构的战略构想制定等。研发类项目主要致力于对人类现有知识和能力的拓展，属于高投入、高风险项目。
（4）活动类项目。这类项目形式多样，如举行各种社会活动、文艺汇演和体育赛事，以及办理一项重要的商业手续或举办商业营销活动等。该类项目的共同特点是都属于一次性的特定活动，与丹尼斯·洛克定义的“管理类项目”在本质上是一致的。笔者最初将此类项目统称为“无形项目”，这是相对于有形的工程类项目而言的。之后，为了避免在理解上产生歧义，遂将之改称为“活动类项目”。例如，2008年北京奥运会就是典型的活动类项目。对此，有人认为，奥运会修建了鸟巢、水立方等大量建筑工程，应归属于工程类项目。事实上，这些建筑物都是为了保障奥运会这个大型活动项目开展而修建的工程类子项目，是由于过去缺乏这些活动场地而修建的。试想，倘若北京接着举办2012年奥运会，便不需要再大兴土木了。
（5）产业类项目。如前文所述，该类项目是指除上述四种类型项目之外的其余各种形式的项目。按照国民经济的产业分类，具体包括三种，即农业类、工业类和服务类项目。其中，农业类项目包括农林牧副渔产品开发，以及各类种植、养殖项目等；工业类项目主要是指工业企业建设项目，其显著特点在于它是由建造工业厂房、生产工艺系统、办公生活设施等组成的系列任务，目的在于形成生产某种产品的完整系统；服务类项目是第三产业中各种类型项目的总称，这一类项目形态非常广泛，如市场开发、销售网络建设、公共服务等。
以上关于项目的五种分类，只是按项目本身的产业属性而建立的一个概念性框架体系，是对项目特质进行理论分析的一种探索。这种分类方法虽然有助于厘清各类项目的本质属性，但还需要对不同类型项目的内涵做进一步讨论。
（1）关于工程类项目。工程类项目界定的“工程”，不仅包括土木工程和军事工程，还包括作为物质生产活动的各种有形实体的工程。同时，虽然工程类项目按项目融资、相关方合作方式等方面的不同会产生众多的管理模式，如BOT、EPC、CM等，但这仅仅反映了项目立项方式或商业合作形式的不同，并不影响项目分类。
（2）关于制造类项目。本书将制造类项目单独列类，可能会与其他类别的项目产生某些交集，原因在于制造类项目在实施过程中会衍生出大量的研发类子项目，甚至会存在一些活动类项目。制造类项目具有普遍性，人们通常将其理解为一般的企业管理或者工业工程管理问题。但是，当该项“制造活动”必须在限定时间内完成时，便可以按项目管理模式对其进行管理，如研制“辽宁号”航空母舰、复兴号高速列车、C919大飞机等，都是典型的制造类项目。
（3）关于活动类项目。之所以将其定义为活动类项目，原因有三个方面：其一，是为了回避“管理”这个词。丹尼斯·洛克提出了“管理类项目”，而项目管理本身就是在阐述管理，且所有的项目活动都要依靠管理职能来组织实施。其二，该类项目大多数是由一系列强调时间节点的具体活动构成，理应突出其“活动”的特点。其三，这类项目一般是非实体项目，不同于有外在形态的工程类项目，当各项具体活动进行完毕后，活动类项目就结束了。如2019年10月1日举办的庆祝中华人民共和国成立70周年大会及阅兵仪式，就是典型的活动类项目。该项目筹备时间长，实施过程投入了大量的人力和物力，但当完成各项仪式及活动后，长安街复归原貌，体现出了活动类项目的基本特点。
（4）关于信息技术（IT）类项目。有些学者将其单独列为一类项目，相关的专著及文章也持这一观点，从一般性称谓而言，这未尝不可。笔者认为，信息技术行业的相关项目，科技研发、新产品开发等应列入研发类项目，新产品的生产过程可划分在制造类项目中，产品制造的设施建设等应列入工业类项目，产品营销等则应隶属于活动类项目。因此，从总体上说，所谓的IT项目是一个跨越不同产业的项目集，内容很宽泛。但对某一个具体的项目而言，却具有明确的类型属性，可以归入上述五类项目之中。
（5）关于项目与子项目。许多大型项目通常会衍生出多个子项目，在特殊情况下，大型项目还可能是几种类型子项目的集合体。例如，北京2008年奥运会整体上是一个大型活动类项目，其中包括鸟巢、水立方等工程类子项目，而为了建设这两个重要的标志性工程，又涉及若干研发类次级子项目。另外，很多大型制造类项目，经常会包含与其相关的研发类子项目。通常，子项目可以结合项目整体特性与子项目特点来命名，只要把握住项目类别的本质属性，便可以将层次不同、大小不一的各类子项目界定清楚。
商业领袖和管理专家声称，项目管理是未来的浪潮。 11 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在资源限定的条件下，实现特定要求或预期结果的过程。项目管理本质上是一个持续的管理过程，其核心在于创造并保持一种使项目顺利实施的环境。
关于项目管理的概念，美国项目管理协会将其定义为“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求” 12 。我国《质量管理体系、项目管理质量指南》的定义为：“对项目各方面所进行的规划、组织、监视、控制和报告，并激励所有参与者实现项目目标。” 13 《中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）（修订版）》对项目管理的定义为：“项目管理是一种基于系统思想与权变理念、面向对象的组织管理方法论。” 14 同时，C-PMBOK2006也进一步列出了有关项目管理的代表性表述：
——项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。
——项目管理是指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目实施涉及的全部工作进行管理。
——项目管理是以项目及其所使用的资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
——项目管理就是把各种管理技能、手段和技术应用于项目实施中，以满足或超过项目利益相关者的要求。这种要求意味着要对各种相互冲突的需求加以权衡。这些需求包括以下几个方面：项目的范围、时间、费用、质量及其他目标；有着不同要求的项目利益相关者；确定的要求和期待的要求等。
针对项目管理的概念，学者们也在相关著述中对其进行了明确界定，其主要代表人物有格雷厄姆和科兹纳等。格雷厄姆认为：“项目管理是对项目的计划、控制和对临时组织在一起的人员进行管理的过程。” 15 科兹纳则对项目管理下了一个较为复杂的定义：“项目管理是为一个已经设置好的相对短期的目标（这个目标包含具体的重点标杆和目标值）去计划、组织、指导和控制公司的资源。更进一步来说，项目管理就是利用系统化、流程化的管理方法，将职能部门的人员（纵向垂直体系）安排到一个具体的项目中（横向水平体系）。”科兹纳认为传统项目管理具有五个方面的职能和原则：规划、控制、组织、指导和人员配备。他还绘制了一个项目管理示意图，如图1—2所示，并以此表明项目管理是在一定的时间、成本和绩效约束下，管理既定的活动或任务。时间、成本和绩效是项目实施最重要的约束因素。如果项目是针对外在客户而完成的，那么项目实施又有了第四个限制因素：良好的客户关系。 16
图1—2 项目管理示意图
基于上述分析可以看出，观察的视角不同，人们对项目管理的定义也就不同。但综合起来看，上述定义主要是从广义和狭义两个角度对项目管理的概念进行说明。广义上的项目管理，是对包括项目确立、实施和运营在内的全生命周期的管理；而从狭义上讲，项目管理则是针对项目实施阶段的管理，即运用项目管理的知识、理论、方法和技术，以项目预期目标为导向，通过对项目目标任务的计划、组织、指挥、控制和协调，统筹处理好项目实施目标、过程和成果管理链之间的相互关系，从而实现项目目标。本书对项目管理的分析，在不做特别说明的情况下，主要侧重于狭义的项目管理，即对项目实施阶段的管理。
项目是独一无二的，正如“人不能两次踏入同一条河流”一样，世界上也没有两个完全相同的项目。任何新生事物或创造性活动，当其目标、任务或活动具有明显的一次性特征时，便可以对其进行项目化管理。与一般管理相比，项目管理具有鲜明的目的性、独特性、创造性、综合性和普遍性等特点。
（1）目的性。项目管理不仅要通过管理活动去满足项目有关各方提出的预期目标，而且要满足那些尚未被识别的潜在需求，从而圆满实现项目预期目标。项目管理者要努力运用有关管理技能和专业知识，明确项目目标的各项技术经济指标，以满足项目期望目标的要求。
（2）独特性。项目管理既不同于企业的生产经营管理，也不同于政府部门的行政管理，它具有特定的管理对象，即项目及其实施过程。虽然项目实施过程管理也会运用一般管理职能，但是项目活动有其自身的基本规律，项目管理也具有独特的方法和技术。
（3）创造性。项目实施具有一次性特点，因而项目管理既要承担风险又必须发挥创造性。这是项目管理与一般管理的主要区别。项目实施的创造性过程依赖于科学技术的支撑，项目管理过程的创造性依赖于管理者理念和方法的创新。
（4）综合性。项目管理要把过程管理中的各种要素，如目标与计划、人员与技术、资源与信息等有机地整合起来，形成综合化的管理优势。项目管理者必须全面系统地分析各个方面的要素，在各种冲突中做出权衡，以保证项目管理整体效果最优化。
（5）普遍性。项目管理作为一次性任务的基本管理方式，普遍存在于经济社会活动之中。当今，众多项目，如工程建设、软件开发、新产品研制以及各类文体活动等，都采用了项目管理方式。人类社会现有的各种物质文化成果，最初都是通过项目管理方式实现的；而各种日常化的、持续性的活动，大多也是各类项目成果的延续。总之，人们有关推动经济社会发展的各种有价值的构想，大都可以通过项目管理的方式得以实现。
通过对项目管理特点的分析，我们不难发现，与一般管理具有的批量性、连续性和对象的流动性不同，项目管理具有单件性、过程一次性、对象固定性等特征。项目的单件性特征决定了项目管理的一次性特征；项目实施过程的单向性决定了其生命周期以及过程管理的一次性；项目实施特定目标和时限要求决定了项目管理的强约束性特征。因此，项目管理的特征，主要表现在以下三个方面：单件性的一次性管理、全过程的综合性管理、强约束的控制性管理。与此相对应，项目管理的要求主要体现在三个方面：一是强有力的领导与机构，二是高效率的组织与协调，三是系统化的实施与控制。项目管理的特征与要求如表1—2所示。 17
表1—2 项目管理的特征与要求
