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为了有效控制项目实施的整个过程，各项计划任务和每个工作环节都须处于可控状态。要做到这一点，管理者必须明确项目控制的基本特征及其实施过程，以控制系统为载体，建立科学规范的控制体系，将控制论的基本方法和技术应用于项目实施的全过程。
尽管控制论的理念、方法和技术运用于项目实践由来已久，但时至今日有效管控项目实施过程的理论研究还没有充分展开。因此，本节将在上一节讨论的基础上，进一步探索项目控制的机理，内容涉及项目控制理论基础、实施理念、行为管控等方面。
正如斯格特所指出的那样，“理论家们大量地研究了组织结构，却忽视了行为。” 14 对于项目控制问题，研究者的注意力多集中在组织架构、系统运行以及方法和技术运用的层面，其视野尚未扩展到行为维度上。项目控制过程忽视人的“行为”，最根本的原因是对项目参与者特点及其人际关系，特别是对项目人员、技术系统、物质资源等各自的属性及其相互关系缺乏深入的分析。项目组织是一个有机整体，所有项目参与者构成了项目管理系统中的组织系统、人力资源系统和作业系统等，这些系统都属于“生物系统”，其开展各项活动的行为带有明显的目的性；而项目实施的目标系统、计划系统和物质资源系统等则属于“物理系统”，其运动和功能实现服从于因果关系。项目管理的生物系统，可理解为包含管理者和被管理者在内的整个项目管理系统中“人”的一面，重心在人，反映着“人的特性及人际关系”；项目管理的物理系统，则可理解为被管理和控制对象中“物”的一面，反映着“物性及物理关系”。
事实上，维纳等人立足现代科技的交叉融合，综合运用多门学科的知识，否定了机械论和目的论的思维方式，通过对生物系统（动物）和技术系统（机器）的行为结构、调节机制的类比，寻找二者的相似性和统一性。他们发现，无论是动物还是机器，实现控制的过程都是由操纵机构（控制者，加工、处理信息并对受控对象发出指令）、受控对象（被控制者，接受指令并执行某种特定任务）、传感通道和反馈通道（搜集和传递外界环境和自身完成任务的信息）四个要素构成的有组织的系统完成的。这样，尽管技术系统的动作是用“输入和输出”来表示，生物系统的动作是以“刺激和反应”来表示，但都可以用一个更为普遍的概念来描述，这就是“行为”。 15
通过“行为”这一普遍概念，就能使项目控制对象中的“生物系统”和“物理系统”有机地结合起来，也使“人员”“物料”和“技术”有机地统一起来，进而揭示项目控制中“人”与“物”之间相互作用的机理。因此，项目控制的基本任务，就是要实现生物系统与物理系统的有机统一，即在项目控制过程中，无论是人员、技术还是物料，都必须在控制系统中共同发挥作用。然而，生物系统和物理系统的内在统一，并不意味着二者的地位完全相同。正好相反，物理系统往往从属于生物系统，即“人员”在项目控制中起决定性作用。为此，项目控制首先要控制参与者的“行为”，即要规范参与者的行为；其次才是技术控制，即项目实施中技术活动的科学性和规范性。项目控制的决定性因素是项目成员，即所有项目参与者。这就是项目控制的核心思想，也是项目控制的基本理论基础。 16
项目控制是一项系统工程，控制效果取决于项目实施过程中所有相关因素的共同作用。因此，在项目控制过程中，管理人员与作业人员两大主体、“人员”与“技术”两大要素必须同时发挥作用。这里的技术，不仅包含控制技术，也包含管理技术。然而，在现实中，项目实施所包含的活动与过程，不可能像连续运转的机械电子装置那样，自动地服从于控制系统的指令，而是要靠管理者人为地筹划和管控。因此，只有控制技术与管理技术协同作用，才能完成项目控制任务。再完美的技术方案，如果缺乏规范管理和控制系统的有效运行，项目实施过程仍会失控。同样，如果项目人员的管理行为、作业行为不符合规范要求，或在技术方案、施工工艺等方面存在问题，那么即便施控者使出浑身解数，项目实施过程也会失控。因此，对项目控制而言，人员是根本，技术亦不可或缺。
在制定项目控制方案时，不管是对人的行为的管控，还是对技术系统运行的监控，都要结合项目实施的实际情况，从组织、人员、技术等多方面进行分析，选择适宜的控制方法与技术，力求使控制系统的运行状态达到最优，否则，一旦项目实施在某个环节上失控，就会影响整个实施过程。比如，如果管理层管控不力，或管理者不作为，那么就极有可能在参与者群体中形成非正式团体，使某些个体的不规范行为演变为群体行为，导致作业层行为失控，进而对项目实施产生严重危害。在这种情况下，如果管理层的反应是加大监管力度，增加控制强度，这反而会在管理层和作业层之间形成“命令”与“服从”的对立关系，使参与者行为管控变得更加复杂。
项目人员行为管控的范围，既包括管理者的行为，又包括作业人员的行为。项目控制中最活跃、最关键的影响因素是参与者的行为，各项控制指令的发布和操作都要通过项目人员的行动来实现。所以，项目组织如何使所有参与者的行为符合其规范和规程，就成为项目控制中最根本的问题。然而，人的行为是其性格、经验以及技术水平等多种复杂因素共同作用的结果，而这些因素本身又很难精确地表述，对项目人员行为控制的效果同样也难以精确测定，评判主要以定性为主，仅可在一定程度上加以定量化。因此，人员行为的管控是项目控制中最为复杂和困难的方面。
人常常被束缚在感官知觉的世界中。操控人的行为，通常是由大脑向肢体发出信号来实现的。正因如此，项目控制只有做到“生物系统”和“技术系统”有机统一，保证控制系统有效运行，才能实现对参与者行为的规范化管控。在项目实施过程中，管理控制的关键是防止人员行为失范。项目管理方法、技术和规则的作用，恰似人脑中的某种神经调质，能调节信息传递的效率，进而有效管控人的行为。然而，人的观念与行为具有主观性，具体的行为过程也存在一定的偶然性。因此，在项目实施作业过程中，只有用角色、职责和规则等规范项目成员的作业习惯和操作过程，才能实现规范人员行为的目的，取得良好的项目控制效果。
项目控制的关键在于管理者要具有广阔的视角，注重管控的维度。全面提升项目控制效果，应从文化、方法、技术和行为等多个层面入手。其一，在文化层面上，应形成具有项目实施特质的管理文化，因为行为是文化的动态表现，文化是行为的静态凝结，项目文化是项目控制的底蕴；其二，在方法层面上，以项目管理知识体系中的知识领域和一般管理中的基本职能为基础，运用科学的管理方法，规范项目管理者的行为；其三，在技术层面上，不仅要综合运用各项管理技术和工具，充分发挥控制系统的作用，还要运用先进的科学技术，充分发挥技术系统的作用；其四，在行为层面上，全体参与者的动机、行为及其行为结果是整个项目实施中各项管理工作的着力点，各个层面的管理作用最终都要体现在参与者行为的规范性上。
从项目控制活动的目的和意义讲，上述文化、方法、技术和行为四个层次构成了项目控制的四个维度，如图4—7所示。需要指出的是，项目控制的四个维度之间存在着目的与手段的关系，文化、方法、技术这三个维度，都为项目参与者行为控制服务，属于手段的范畴。其中，文化维度引导着参与者的态度，方法维度体现了管理者的管控方式，技术维度是保障控制系统有效运行的手段，这三个维度为了一个共同的目的，即规范参与者的行为，并将其作为落脚点。这便是规范“参与者行为”的基本内涵，也是项目控制的关键所在。
图4—7 项目控制层次与维度示意图
项目实施过程管理是项目管理的核心，对其进行有效控制是管理者必须面对和解决的重要问题。项目控制的实施，实质上是以对各项管理职能特别是控制职能的充分运用为基础，其实施过程是一项落实全过程、全方位综合管理任务的过程。在这一过程中，最关键的是要明确项目控制的主体与对象，以及项目控制的原则、基准和步骤。
项目组织的管理层作为项目控制的主体，通过管理系统及其所包含的控制系统作用于被控对象，即项目实施的过程，这是实施项目控制的基本过程。控制主体的作用表现为对项目实施系统施加影响，保持被控对象的稳定性，或促进其按预定要求实现状态转换。因此，项目控制的前提是定义一组变量，以明确项目实施过程中被控对象的具体状态，即控制主体必须用可控变量来描述项目活动及其过程状态。在项目实施与管理过程中，定性与定量描述包括三大目标在内的各项计划任务的技术经济指标，形成了项目实施系统的状态变量，也构成了项目控制对象的基本变量。
在项目实施过程中，通常有若干个子项目的活动和作业同时展开，项目实施的状态往往是多维的，且多数状态变量难以精确测量和把握，因而项目控制在一定程度上要比一般机械电子装置的控制复杂得多。在项目执行过程中，项目控制主体应明确项目控制的基本范围，不断检测各项状态变量的变化，采取相应措施以保证其偏差在可控范围内。项目控制的对象和基本范围如图4—8所示。 17
图4—8 项目控制对象与基本范围
项目实施中存在着各种各样的干扰因素，项目控制的主要任务就是排除干扰，使项目实施活动沿着既定目标和计划有序推进。从控制论的视角来看，项目控制在本质上属于管理控制的范畴。在项目管理过程中，完全刚性化的控制，因难以应对各种不确定性问题和突发事件而起不到应有的控制作用；过于柔性化的控制，在运用规程、规章时难以形成强大的合力，也不能起到规范项目实施过程的作用。
具体而言，项目控制应坚持以下四个原则：其一，规范化原则。项目控制中人的主观因素难以把握，这就要突出规范性，根据可考量的控制变量指标，建立控制的基准，使分解目标任务的过程、执行计划任务的结果能够被客观理性地衡量，从而弥补管理者主观因素带来的局限。其二，实时性原则。项目控制的效度，取决于控制系统预测偏差、纠正偏差的时效。其三，关键点原则。项目控制很难面面俱到，应该聚焦系统运行过程中的突出问题，通过控制关键点了解系统状态，掌握执行情况。其四，灵活性原则。控制主体在实施控制的过程中要排除意外情况的干扰，就要注重灵活性。
当项目组织确立了项目预期目标和实施计划后，也就确定了项目控制的基准。明确了控制基准，确定了各项控制变量的期望值，控制主体就能以此作为标准，观测项目实施的实际进展。如果项目控制漫无目的，缺乏明确的基准，控制活动就会失去参照系，管理者就难以准确观察项目进展和各项控制变量的实际状态，也就无法落实相应的控制措施。这正如传统组织中的管理控制，表面上看管理者非常重视控制职能的运用，而实际上却常常忽视“明确目标”“计划方案”和“控制基准”这些定盘星。此时，尽管控制活动不断开展，但管理者却不知从何处入手，最终导致控制职能的作用难以真正发挥。
项目控制的常规过程，需要五个步骤：确定关键控制要素、制定控制标准、测量实际绩效、对比实际绩效与标准、采取纠偏措施。管理控制的力量，可视为一种干预。控制活动的各种措施，是管理者有意识地按既定目标预设的干预手段。对项目控制而言，这种干预应是全面且持续进行的，而非仅仅施加于某些环节和节点。要实现这种持续性，管理者就必须规范控制系统的程序和流程。同时，控制系统反馈信息的参照基准，是计划任务所确定控制变量的技术经济指标值。在项目实施过程中，施控者只有遵循正确的程序、流程和步骤，才能准确测量各项控制变量的数值，特别是进度、成本和质量的实际值，通过与标准值的比较，发现偏差，并采取相应的纠偏措施。
项目控制系统作为项目管理系统中的子系统，是实施项目控制的基本载体。依据控制论的观点，尽管项目控制系统既包含着生物系统，又包含着物理系统，但就控制系统本身而言，其与一般机械电子装置的控制系统并无本质差异，二者都是通过信息反馈来揭示实际值与目标值之间的偏差，并采取相应的纠偏措施。
绪方胜彦在其所著《现代控制工程》一书中，以自动控制装置为控制对象，对控制系统、控制过程中的相关术语进行了定义，对理解项目控制系统十分重要。 18
（1）对象。对象是一个设备，它是由一些机器零件有机地组合在一起的，其作用是完成一个特定的动作。任何被控物体（如加热炉、化学反应器或宇宙飞船等），都可称为对象。
（2）过程。过程是一种自然的逐渐进行的运转或发展，其特征是，有一系列逐渐的变化，以相对固定的方法相继发生在运转或发展状态中，最后导致一个特定的结果或状态；或者也可以定义为人为的或随意的连续进行的运行状态。这种运行状态由一系列被控制的动作和一直进行到某一特定结果或状态的有规则的运动构成。任何被控制的运行状态，都可称为过程，如化学过程、经济学过程和生物学过程。
（3）系统。系统是一些部件的组合，这些部件组合在一起，能够完成特定的任务。系统不限于物理系统。系统的概念可以应用于抽象的动态现象，如在经济学中遇到的一些现象。因此，“系统”这个词应当理解为包含了物理学、生物学和经济学等现象。
（4）扰动。扰动是一种对系统的输出量产生相反作用的信号。如果扰动产生在系统的内部，称为内扰；扰动产生在系统外部，则称为外扰。
（5）反馈。反馈控制是这样一种控制过程，它能够在存在扰动的情况下，力图减小系统的输出量与参考输入量（或者任意变化的期望状态）之间的偏差，而且其工作也正是基于这一偏差基础之上的。
（6）反馈控制系统。反馈控制系统是一种能对输出量与参考输入量进行比较，并力图保持两者之间既定关系的系统，它利用输出量与参考输入量的偏差来进行控制。应当指出，反馈控制系统不限于工程范畴，在各种非工程范畴内，诸如在经济学和生物学中，也存在着反馈控制系统。
上述分析极其深刻。其一，“对象”是机器零件“有机”地组合在一起的，其“作用”是完成一个特定的“动作”。由此，项目控制的特定作用对象是“项目组织的管理行为、项目人员执行任务的作业行为”，控制系统对这一“特定对象”的作用就是在完成项目监控的“特定使命”。其二，“过程”是一种自然、渐进的“运转或发展”，其特征是一系列逐渐的变化，或者也可以定义为“人为的或随意的”连续进行的“运行状态”。同样，项目实施与控制的“过程”，就是符合客观规律的“人为运转或发展”的持续过程。其三，“系统”是一些“部件”的组合，只有这些部件组合在一起，才能完成特定的任务。“系统不限于物理系统”，阐明了项目管理系统的本质。绪方胜彦指出：“人的机体在某种意义上说，就类似于一个具有许多控制变量的化工设备。在这种运输和化学反应网络的过程控制中，包含着许多控制回路。事实上，人的机体是一个极其复杂的反馈控制系统。” 19 总之，对控制论中这些术语的讨论，有助于人们正确地认识和理解项目控制的基本思想和方法，建立完善的项目控制系统。
在项目管理过程中，控制活动是管理者为保证项目实施的结果与计划预设的目标相一致而采取的一系列措施。这种采取控制措施的行为与项目管理系统相结合，便形成了项目控制系统。在项目实施过程中，控制系统通过监督和检查项目实施活动的进展情况，不断检验实际成效与既定计划是否相一致，以便及时发现偏差，找出原因并采取措施加以纠正，从而保证项目目标的实现。
本书第三章所分析的项目管理系统，本质上是一个广义的管理控制系统。控制系统是项目管理系统中最重要的子系统之一，它围绕控制职能的有效运用而建立，其结构组成至少应具备以下三个要素：作用者，即控制主体，它就是项目组织的管理层，亦可称作施控主体或施控者；被作用者，即被控对象，它就是整个项目及其实施过程，亦可称作受控客体或受控者；信息，控制系统指令的携带者及控制作用结果的传递者。也就是说，这里的“信息”，既包括控制主体发布的指令信息，又包含被控对象的结果信息以及反馈系统的回馈信息。这样，项目控制的作用者、被作用者、信息以及施控者运用信息的过程等组成了一个整体，形成了控制系统，以此完成项目控制的行为。项目控制系统及其内部的相互作用关系，如图4—9所示。
图4—9 项目控制系统及其内部作用关系示意图
在图4—9的虚线框外还存在着“环境”，它是影响项目控制系统运行的重要因素。控制系统与内外部各种干扰因素相互作用，体现了项目控制的基本特征。首先，在控制系统中，施控者作用于受控者，受控者同时也反作用于施控者。前一种作用是控制作用，后一种作用可视为反馈作用。这两种作用过程都依赖于信息的传递。其次，控制系统与环境之间持续地相互作用。控制论着眼于控制系统与特定环境的关系来实现控制功能，也就是说，控制功能是在系统与环境之间的互动中实现的。再次，项目实施过程是动态的，控制系统的运行必然也是一个动态的过程。当控制活动达到某种稳态时，这种稳态实质上是一种动态平衡。总之，在分析项目控制系统时，要全面考虑项目实施阶段中部分与整体、整体与环境之间的相互关系，并通过控制系统中信息的传递，调整项目实施过程中各种要素的均衡关系，使之达到合理配置，进而使系统运行达到最优状态。
项目控制过程是目标和行动、计划和现实的混合体，关键是比较控制变量的实际值与计划预期值，发现偏差并实施纠偏。在项目实施过程中，管理者有时对风险处理不及时、采取措施不得当，其主要原因是对控制系统的运行重视不够，对项目控制的基本要素把握不够准确。控制系统的有效运行，建立在目标变量具有明确的技术经济指标数值的基础上。只有对各项目标变量做出明确计划，才能建立控制标准，控制系统也才能对目标变量发生的偏差采取纠正措施。实质上，项目控制系统的一项重要功能就是提供目标变量不断变化的信息，管理层据此研判项目实施状况并发布新的控制指令，作业层同步采取正确的作业行为和控制措施。为此，项目控制系统的运行必须有相应的功能要素作支撑，具体包括四个方面：建立控制标准、观察实际绩效、对比分析和采取纠正措施。项目控制系统的各功能要素之间的作用关系，如图4—10所示。 20
图4—10 控制系统的功能要素关系图
从图4—10可知，在项目实施过程中，控制系统的功能要素是内在因素，且发挥着主导作用。这是因为环境因素的不断变化，迫使管理层、执行层必须通过管理系统来确保整个控制过程的稳定。在项目控制系统的运行中，当管理层采取某种行动时，便会得到项目实施绩效的信息，该信息作为反馈信息报送给相关负责人——项目经理或业务经理。负责人经过对比实际绩效和控制基准，通过分析提出新的行动方案并指导作业层采取措施。因此，通过建立控制标准、观察实际绩效、对比分析偏差和采取纠正措施的循环往复，就可以实现项目控制系统的有效运行。
格雷厄姆认为，“控制一般与量度（通常是财务）有关。存在三种有关的思想：第一，控制设计应能缓解外部干预；第二，侧重于结果；第三，‘创造性’人员总能找到适当方法绕过任何他们感到压抑的控制系统。因此，控制系统的设计应当充分考虑到人员的特点。” 21 可以看出，格雷厄姆提出的有关项目控制的三种观点，实际上为控制主体合理设计项目控制系统提供了基本遵循。其一，缓解干预。控制系统的设计应能缓解各种内外部干预：侧重于内部控制的重点是保证项目三大目标按计划推进，免受项目组织内部各种影响因素的干扰；侧重于外部控制的重点在于应对外部环境的干扰。其二，侧重结果。控制系统的设计应紧密结合项目实施过程，注重项目实施成果。一般的控制系统只适用于平稳消耗的成本控制过程，且只要给定期望目标，配置资源就能获得稳定的成果产出。但这种控制系统并不适用于项目实施的创造性活动，项目控制系统不应将控制目标设置成某种模糊的期望，而是要明确清晰。其三，注重人员特点。项目控制系统的设计应充分考虑项目人员的特点，注重参与者与控制系统之间的互动作用。实践证明，设计一种反映项目实施创新过程的控制系统十分困难，必须强化针对性，突出项目成员的行为控制，切实提升控制方案的可操作性。
项目控制是一项复杂的综合管理工作，涉及的相关方及参与者众多，构建一个完善的控制系统是项目顺利实施的关键。为此，控制系统的设计应与项目实施风险的大小相匹配，控制系统的程序、流程和步骤应与项目实施节奏同步。由于项目控制系统与目标系统、计划系统和技术系统等交织在一起，共同发挥作用，所以，项目经理及管理层要合理分解项目控制的各项任务，并将其明确地下达到相应的业务部门。对于大型复杂项目，其项目控制系统必须是具体的、实在的，切不可“若有若无”“若隐若现”。对于一般的中小型项目，其控制任务往往包含在管理职能中，建立有形控制系统的需求有时并不十分强烈，但必须重视项目控制功能及作用的发挥。
在项目实施过程中，计划任务的执行结果往往会发生偏差，不断地将这一偏差反馈回原计划或决策部门进行调节，从而使项目实施朝着既定目标推进，这就是项目控制系统的运行过程。依据这一过程，项目控制系统运行中最关键环节是按照期望目标对项目实施过程进行检查，发现偏差，采取纠偏行动。但是，在项目实施过程中，业务部门发布的控制指令只有传递到作业层，项目控制才能产生实际的效应。项目控制系统运行过程如图4—11所示。 22
图4—11 项目控制系统运行过程示意图
项目控制过程中的纠偏方式，可分为三种情况：一是重新制订项目计划。当发现初始计划中的某些任务、工序不再需要，或者需要增加新的工序时，就要重新制订计划。二是重新安排工作任务。如果项目实施进度滞后，而计划任务又不能调整，此时，就应重新安排进度计划并建立新的计划基准。三是重新配置项目资源。若采取前两项措施仍不能达到预期的控制目标，就需要考虑重新配置项目资源。
项目控制系统有效运行的关键，是要确定控制变量的“可能性空间”，这涉及项目实施与管理的整个过程，包括项目实施计划、任务、人员和技术等要素在内的所有控制变量的集合。一般而言，控制变量设定的可能性空间越小，所需要的控制力度就越强。因此，管理层要深入分析项目实施的预期目标以及计划任务实现的可能性，力求将项目控制的作用对象，即项目实施过程，变成一个可分解的、全透明的“白箱”状态。专业技术人员要对项目实施范围进行结构分解，明确界定项目实施的目标系统、计划系统和任务系统等各自的工作界面。这对于管理层、执行层和作业层来说，都极为重要。
在建立一个稳定的控制系统的基础上，项目实施过程的管理控制还应形成一个规范的管理控制体系，即“项目控制体系”。项目控制体系是项目管理体系的重要组成部分，它以项目管理系统为依托，以控制系统为载体。只有形成了项目控制体系，才能使施控者和受控者融为一体，进而形成整个项目管理系统的控制机制，充分发挥控制系统的作用。项目组织构建控制体系，其内容主要包括明确项目控制主体责任、确立控制对象范围、制定切实可行的控制方案、形成项目监管机制等方面。
作为控制主体的项目组织及其管理层，责任重大。对项目实施过程进行有效的管理控制，首先应满足两个基本条件：一是明确控制目标，二是明确控制主体的责任。广义地说，项目控制主体就是项目组织及其全体参与者，而狭义的项目控制主体则指项目负责人、团队负责人和相关责任人等管理层人员。在项目控制过程中，项目负责人是最重要的角色，其任务是协调业务部门分解项目实施的目标任务，制定项目计划，确立控制策略，制订项目控制工作程序、流程等。子项目或团队负责人，具体负责实施控制任务，包括计划确认、任务分派、过程监控、信息反馈等。管理层应具备相应的管控能力，具体落实控制主体的责任，其与执行层一起决定着项目控制的效率和控制结果的成败。
如前所述，项目控制对象是整个项目实施活动，既包括项目实施全过程，又包括该持续过程中所涉及的各项要素。项目控制对象涵盖目标、计划、任务，以及资源和环境等诸多要素。项目控制是理性的管理控制活动，必须要明确对象、目标和策略，否则，控制任务就难以落实，控制系统的标准、程序和步骤就无法统一，项目实施进程就会陷入无序状态。为此，应将要素控制和过程控制相结合，并注重以下两个方面：首先，要充分运用整合管理职能，明确目标任务、明晰管控范围，强化对项目资源、风险、采购和相关方等各个方面的整体管控；其次，应提倡主动控制，及时预判偏差发生的可能性，采取预控措施。
项目管理主要是对项目组织业务部门及项目团队的管控，其目的是规范管理层和作业层的行为。项目组织真正的价值在于整合项目成员个体能力及其价值观。如果管理层、执行层和作业层人员无主人翁意识，或缺乏充分施展个人才能的空间，他们就难以发挥创造性思维，也难以遵循项目组织的管理制度。因此，高效团队是项目控制成功的基础，只有进行科学管理以增强团队凝聚力，充分发挥团队的强大机能并产生群体效应，才能有效发挥控制系统的作用。
制定科学合理的控制方案使控制系统规范运行，是项目控制成功的前提。项目控制与实施过程直接关联，是一个动态的过程，重点在于对项目实施各项活动的管控。所谓的控制能力，就是创造条件使事物向目标状态转化的能力。项目控制体系的功能集中体现在控制系统的运行上，依托控制系统及其反馈通道，明确控制目标、制定控制标准、重视偏差分析、采取有效纠偏措施等环节，是制定项目控制方案的重要内容。
项目三大目标既是项目实施的总体目标，又是项目控制的状态变量，因而在项目控制方案中必须对其提出明确而规范的控制措施。进度控制是主要矛盾和主线，成本控制是基础和关键，质量控制是命脉和根本。三大目标的控制标准，反映在两个方面：一方面，要明确各子项目及其单项目标变量的控制标准，如子项目的进度计划、成本控制额度、质量规程要求等；另一方面，要着力控制项目实施的整体进程，如整体的进度计划和预算安排等。在实际控制过程中，应将三大目标作为一个整体来对待。同时，当环境发生变化时，应及时修订项目控制方案，提出新的控制策略。
项目控制仅仅依靠发布指令难以取得实效。构建项目控制体系的根本，是要建立包括分派任务、监督检查、分析偏差以及构建反馈通道在内的监控机制。只有形成项目控制的监控机制，注重项目管理系统特别是控制系统对各方面信息的“反馈”，才能保证项目控制的各项行动指向预期目标和实施过程。在监管机制形成的过程中，项目组织要通过控制系统的有效运行，营造出理性控制的氛围，并在各个环节形成控制阶梯和连锁过程。同时，各业务部门须明确控制标准和控制系统运行的要求，形成信息发布的程序和流程，及时审核项目计划任务执行结果是否符合预期目标。
衡量项目监管机制是否有效的标准，体现在控制职能能否实现对项目整体进程的把握。具体包括：突出重点，有全局观念，有灵活性；考虑管控代价，注重控制效果；不断预测项目实施的趋势，及时发现偏差等。项目控制要把握重点，紧盯项目整体推进的状态，使三大目标的实现程度与项目整体推进的进程相符。管理层应及时准确地汇集三大目标进展的实时数据，分析偏差，得出实际结果与预期目标的偏离程度，这是项目整体控制的基本要求。如果项目监控机制有效，控制系统信息处理及时，管理层决策响应迅速，那么控制系统的自适应能力就强，控制主体便可准确地控制项目实施的整个过程，使项目实施结果达到预期目标。