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项目组织必须创造保证项目任务顺利完成的过程管理平台，最核心的是建立稳定可靠的项目管理系统。项目管理所面临的环境，项目实施阶段的输入与输出，决定了项目管理系统的独特性。项目组织能否肩负起项目管理的重任、推进项目顺利实施，都与完善的项目管理系统密切相关。
项目实施是一次性的活动，其创新性强，加之复杂多变的内外部环境，使项目实施的过程管理充满了不确定性。项目实施的最终成果之所以不能事先完全确定，就是由于项目实施过程管理具有极大的挑战性。因此，项目管理者必须高度重视环境要素对项目实施带来的约束与影响。
格雷厄姆在其著作中引用唐纳德·舍恩对组织结构的研究成果，对传统官僚制组织环境和项目组织环境的区别进行了深刻分析。舍恩指出：“我们的各种组织正在从官僚状态向特别委员会管理状态过渡，我们自己也在从清楚的、可预知的、有秩序的状态向欠清楚的、难预知的、缺条理的状态过渡。与稳定性紧密相关的管理方式是传统的官僚式的。在此，我并不认为官僚方式作为一种管理形式有什么特别的过错。相反，它在重复生产相同或相似产品的平静环境中运转良好而有效。那样的环境导致了职能管理形式，人们按照职能的特点组成了各种部门。” 91 这就是说，在传统官僚式的组织中，人们可以在很大程度上自由选择进入或脱离某种环境，而在项目管理中，项目组织与环境之间的关系往往是不可选择的。为此，项目组织必须既将自身的管理系统与环境区别开来，同时又要与外部环境建立联系。因此，项目组织应将环境因素纳入自身管理系统之中，构建自身与环境之间的边界，对内外部环境做出积极反应，以实现既能适应环境变化又不受其左右的运行状态。
环境要素是项目实施与管理的一部分，与项目组织内部运行系统相互渗透，共同构成了项目实施系统的“整体”。从开放系统的视角来看，项目组织与内外部环境之间存在普遍的资源依附关系。所有用于项目实施的资源，包括人力资源、物质资源等，都是从内外部环境中获取的。项目环境包含内外两个方面：于内，是指项目组织与组织之间的关系；于外，是指项目组织与组织之外的社会系统之间的关系，即项目实施所面临的社会大环境。因此，当我们考虑外部环境中政策、法规和文化等社会因素时，就不能简单地将环境理解为某种“外部”事物。
在传统管理模式下，管理者总是更多地关注组织内部的事物，认为这才是与其管理活动关系最密切的因素。因此，管理者在观察外部世界时，常会戴着一副“有色眼镜”，不自觉地将其自身的主观认识强加给外部的客观现实，观察的结果多是个人的看法。因此，在项目实施过程中，管理者必须打通与环境之间的联络通道。而且，在一般情况下，环境的边界会随着时间的推移而成为一个变量，项目组织及其团队还必须随时根据环境的变化，调整项目实施系统中的相关技术参数，使环境要素成为项目实施过程管理中的一个有机组成部分。
项目组织与常规组织所面临的可预知的稳定环境不同，它的运行高度依赖于内外部环境，因而必须正视环境的约束。从内部环境看，项目组织通常要正确处理与组织中职能部门之间的关系；从外部环境看，项目实施要受到社会关系中经济、政治和文化等因素的影响。在动态环境影响下，项目实施系统经过管理者的监控，可以达到较为稳定的状态；若出现新的环境干扰因素，就要经过不断调整和再监控，使系统达到新的稳定状态。通常，这会对项目实施造成很大的影响，项目管理系统中的各子系统在多界面交互作用下，面临着持续、动态的环境制约。频繁的外部干扰，时常迫使各子系统不能正常运转，从而使项目实施结果偏离目标任务。因此，项目组织必须积极协调不同职能间的交互作用，最大限度地减少内外部联系中的摩擦损耗，积极与环境之间的互动。这种互动关系反映到项目管理工作中，就要基于两个层面进行分析：一是通过对外部环境的分析，明确项目实施面临的机遇和挑战，从而尽早做出选择和安排；二是通过对内部环境的分析，认识项目在组织中的地位和优先级，以争取组织高层管理者对项目的支持。
项目组织是临时性组织，必须高度关注项目实施活动的范围和边界。项目实施阶段的输入与输出，围绕所确立项目范围的界面，表现为项目管理要素与资源的输入和成果的输出。项目输入包括目标、计划、任务，以及人员、资金、设备和原材料等，项目输出是最终产品或所提供的服务以及对组织未来的影响等。
项目管理过程是一个有机整体，项目范围管理通过各项计划任务执行的工作界面来界定，因此，项目实施界面管理是项目能否取得成功的关键因素之一。通常，项目组织的运行包括四层界面关系：其一，项目组织与组织之间的界面；其二，项目组织与相关政府机构、社会团体等之间的界面；其三，项目组织与相关方之间的界面；其四，项目组织内部各业务部门之间的界面，以及项目与子项目、子项目与团队之间的界面。在这四层界面管理中，前三层主要通过项目高层管理者和项目经理共同协调解决，而最后一层则是项目经理及管理层的主要管理任务。
项目经理的主要职责是保证上述所有界面清晰明确，以确保项目组织管理职能的正常发挥和管理系统的正常运行。项目组织协调管理众多项目实施界面的第一步是将全部界面列出，并把每一项都委托给相关的业务部门及其成员；第二步是确保所有业务部门与其界面的关系组织及个人建立业务联系，并能按各自的需求相互传递信息；第三步是项目管理层和执行层必须有效管控信息交换和资源配置，确保项目实施免受不当信息和资源流通的干扰与制约。由于项目边界在项目开始时通常没有明确的定义，往往只有深入到项目工作范围分解、计划方案编制时，才能被清楚地定义。因此，项目经理须厘清项目实施与管理的边界，且无权扩大或缩小项目实施的范围。
项目实施是一个开放系统，内外部资源和信息等要素都会渗入项目实施系统之中。在某些情况下，项目与“外界”要素的联系可能会比与“内部”要素的关联更关键。通常，凡是流入项目组织的方针和策略、工作范围及资源配给等都可称为“输入”。
（1）方针和策略。项目实施的基本方针和实施策略是最为根本的输入，它从宏观上规定了项目组织执行项目任务的方略。例如，项目实施从一个阶段或过程转换到下一个阶段或过程时，组织可授权项目组织开展某些研判和评价，商定如何管理转包业务、如何提供支援服务、如何委派人员以及如何与所有重要的委托人维持关系等，这些利益相关方对项目组织的运行影响重大。
（2）工作范围。工作范围表述项目实施的各项目标任务、计划任务及其约束条件，是项目实施最为重要的输入，通常由组织与项目组织共同确定，其中相关的假定和条件等可与客户一起商定，也需要与即将承担项目实施任务的相关单位一起决定。项目经理必须仔细研究并深刻理解项目实施的工作范围，否则，很有可能在错误目标任务的引导下开展工作。
（3）项目人员。项目人员是组织委派给项目组织的成员，这也是最重要的输入之一。项目成员具有不同的知识背景和技能水平，项目组织需要对其进行整合。因此，项目经理应当识别项目实施对不同类型专业人员的需求，并设法获得足够的人力资源。
（4）物质资源。物质资源包括项目实施的设备、设施及物料等，它们通常约束甚至制约着项目工作的进度和质量。在项目实施过程中，项目经理及业务部门负责人应当知晓自己能够获得的物质资源，以及它们会如何促进或者制约项目工作的进展。
（5）合同条款。有关项目确立及其实施的合同及相关条款也是重要的项目输入。组织必须与相关方共同商议项目实施的目标以及相互间的责任，这对项目实施与管理至关重要。对项目组织来说，尽管相关合同的标准条款有时不能保证绝对公平，或使各方都满意，但项目经理为了开展项目工作，应当认真研究合同条款，以保证相关条款不会制约项目任务的执行。
（6）信息。信息作为项目实施与管理的重要输入，包括技术、经济、文化和环境等方面的资讯、数据与资料。信息既可来自组织及其职能部门，又可来自项目相关方及客户、项目实施单位和供应商，还可来自各种公开或内部的文献。项目组织得到信息的质量和数量，直接影响其完成项目工作的进度和质量。
项目实施的过程，类似于一个综合性的“机械加工系统”，上述项目输入通过项目实施活动的“加工”，产生项目的输出。通常，项目输出主要包括：可交付成果、有经验的人员、信息以及对组织未来的影响等。
（1）可交付成果。项目可交付成果是项目实施所产生的“有形产品”，是项目预期目标实现的具体表现，通常为一座建筑物、一件新产品、一项研发成果或某种新的服务方式等。
（2）有经验的人员。项目实施的另一个重要输出是培养了一批有经验的人员。如果项目顺利实施，项目成员将会得到成长，从而积累丰富的项目工作经验，并获得满意的个人职业发展空间。同时，对于项目驱动型组织及项目经理来说，也是一个重要收获。
（3）信息。项目输出信息通常指通过该项目实施而创造并积累的“知识库”。输出信息包含关于项目实施组织管理、生产作业等多方面信息，其载体可能是备忘录、报告草案或合同文本等管理文件，或是诸如图纸、设计文本等技术资料。这类信息对于组织及项目相关方等都具有重要的价值。
（4）对组织未来的影响。项目最后一项输出是项目经理、项目团队与组织内部其他职能部门建立起来的工作关系，也包括组织与其他相关社会组织建立的关系，这涉及对组织未来发展的影响。对于项目驱动型组织而言，项目高层管理者应当谨慎地保持这种关系，并使之对组织未来项目的筹划发挥积极作用。同时，项目实施能使参与管理的人员以及相关职能部门的人员得到锻炼并从中积累经验，进而推动组织产生新的管理模式。
项目实施是一个大系统，与其相应的管理系统是项目组织运行的平台。在项目实施过程中，只有将各种要素有机结合起来并使之互相协调，共同发挥作用，才能有效实现项目目标。为此，项目组织要立足于项目计划任务的实现，把项目实施的各个部分及各项活动置于一个统一的系统之中进行管理，使之形成强大的合力。
正确分析整个项目实施的背景与环境，是成功构建项目管理系统的先决条件。当前，随着人们对项目组织结构与功能的认识不断深化，项目管理的视角逐步从物化、静态、封闭和单一的层面，上升到人性、动态、开放和多元的层面。从社会层面来看，大型复杂项目实施的过程本身就是一种临时性的社会系统，同时，项目组织是一个不断与环境发生联系并进行交换的组织机构。因此，项目管理系统应是一个开放的、致力于整合项目相关方及参与者贡献的理性管理系统。在项目实施过程中，管理层制定策略、做出决策、实施指挥都应建立在项目管理系统有效运行的基础上。项目组织建立管理系统的目的，就是为了强化对各项管理职能的运用，规范各业务部门的管理工作，促使项目实施系统成为一个完整的有机体。
项目管理系统是由项目组织中相互关联的各个部分组成的有机整体。按照系统论的思想，要把研究对象视为一个系统，必须从整体与部分、部分与部分、整体与环境的相互作用中，综合分析研究对象，以确定系统的目标，并通过信息的传输和反馈，控制和调节系统中的人力、财力和物力等要素间的相互关系，从而使系统运行达到最优状态。为此，项目管理应树立系统观念，运用系统方法，建立具有特定职能和内在联系的若干要素所构成的组织管理系统。项目管理者只有具备了这样的认知，把项目实施及其管理活动视为一个系统，才能正确运用系统分析方法，综合管理项目实施过程中的各项要素，提升项目管理水平。
项目管理系统由主体和客体共同构成，管理主体以项目组织的管理层、执行层为主。在项目实施阶段，项目组织通过管理主体发挥各项管理职能的作用，并决定着以下三个重要方面：项目管理格局、项目实施过程中各种资源的调配以及各项管理措施的制定与落实。项目管理系统的客体是指由组织授权并被项目管理主体承诺的待实施项目，具体来说，项目管理客体由项目组织机构、人员和物质资源，以及项目目标和预期成果等组成。项目目标、计划、资源等是项目实施活动的必备要素，是管理系统客体的主要组成部分。在管理系统运行过程中，主体既监管系统，又是系统作用的对象；系统既作用于事物，又作用于人员。因此，严格地说，项目管理系统的主体是全体项目人员。也就是说，项目人员在系统中既是主体，又是客体。各个层级的项目人员在参与管理工作或具体作业的同时，又是被管理对象，其行为具有主观上的能动性和客观上的遵从性。
规范的项目管理系统并不是各子系统的简单堆积，而应是一个结构严密、界面清晰的有机体。从项目组织管理和技术层面来看，项目管理系统主要包括以下各子系统：组织系统、目标系统、任务系统、决策系统、计划系统、指挥系统、控制系统、协调系统、人力资源系统、信息管理系统、进度管理系统、成本管理系统、质量管理系统、风险管理系统和物资管理系统等。同时，项目组织是在复杂和不确定的动态环境中运行的，项目实施过程不仅反映着人际关系和参与者的行为，而且还反映着项目组织的制度建设和文化活动。所以，从社会、文化和行为的角度看，项目管理系统实际上还包含着文化系统、行为系统和环境系统等相关子系统。
对项目组织而言，组织结构、技术体系、规则体系和信息系统等都是最为重要的方面。组织结构关乎组织运行的效率，规则体系直接关乎参与者的行为，技术体系体现在技术系统之中。技术系统既包括完成项目任务所必需的技能，还包括具体的作业系统。作业系统在工程类项目中是指施工作业，在制造类项目中是指加工制造作业，在研发类项目中是指创新构思及实施过程，在活动类项目中是指节点工作实施过程等。
需要特别强调两点：其一，项目实施系统是项目管理系统的作用对象，即项目管理客体的总称，它涉及诸多子系统，例如目标系统、计划系统、控制系统等。其二，信息系统既是实现管理系统功能的辅助系统，也是整个管理系统运行的载体。信息系统作为项目管理系统的重要子系统，不仅是一个单独的系统，而且与其他各子系统均发生着直接联系，是整个管理系统形成和运行的中枢。也就是说，尽管整个管理系统的功能发挥是以组织系统为依托的，但在其实际的运行过程中则是以信息管理子系统为支撑的。总之，各子系统之间存在着错综复杂的内在联系，它们相互作用、相互融合，共同构成了一个完整的项目管理大系统。
在项目管理系统中，分析子系统的定位与功能，必须首先理解它们的存在方式。明确项目管理系统的结构特征，能让我们确立项目管理的基点，即项目实施的各项任务、项目管理的各项活动都是在各子系统的运行过程中完成的。对子系统进行准确定位，可为提升项目组织功能及其作用发挥提供有力的基础支撑。各子系统之间既相对独立，又交错渗透，共同发挥作用。从表面上看，各个子系统是一个人为构建的结构形式，而实质上，它们是项目管理功能物化的形态。因此，各子系统应被视为“持续存在的管理系统”，它应有能力保持其自身的组织形态，完成相对独立的管理任务。这既是项目组织生存的根基，又是项目管理模式的优势所在。同时，子系统可以被理解为“子管理职能”或“子业务职能”，它们相互之间的关系，必须在纵向、横向上都条理清晰、层次分明。研究整个项目管理大系统的运行特征，就要考虑构成系统的各个部分的性质及其互动关系。
现实中，在项目管理系统的具体结构中，子系统的功能往往容易被忽略。在项目管理系统顶层设计中，对各个明确的或者隐含的子系统及其相互之间的界面，必须做出清晰的界定。正所谓“麻雀虽小，五脏俱全”，使各子系统作用显性化是项目组织结构体系构建与良性运行的重要保障。然而，在某些情况下，各子系统之间的功能并不一定是相互促进的。有时，为了解决某一方面问题所做的“努力”，却会妨碍其他子系统功能的发挥。目前，随着不少项目朝着集成化方向发展，对各子系统的构建和管控变得尤为重要。在传统项目管理模式下，集中化的管控方式需要对全局状态进行预测、分析和反馈，这种旧模式、老方法使得控制系统的范围边界和变量数目增大，关系时常纠缠不清，控制系统的运行也随之复杂多变，从而导致管理效率低下。运用层级化的系统控制思维对项目和子项目实施控制，能使各子系统相互支持、相互协调，极大地提高整个项目管理系统运行的可靠性。
从以上分析可以看出，项目管理系统由相互关联、彼此依赖、交互作用的若干子系统构成，是一个具有特定功能和结构体系的有机整体。在项目管理系统运行过程中，必须首先理顺各子系统之间的内在关系，并在此基础上明确部分与整体的关系，才能有效开展各项管理工作。
建立完善的项目管理系统是管理者树立系统思维、运用系统方法的基本策略。项目管理者研判项目实施的基本情况，应从整个管理系统入手，分析项目实施中各子系统及其相互之间的关系，理清项目实施过程管理的来龙去脉。科兹纳指出，对系统的准确定义取决于使用者、环境和最终目的。系统是“一组人力或非人力的因素，按照一定的方式组织和安排，使之可以作为一个整体，达到一定的目的、目标或结果”。 92 系统是一组相互联系的子系统的集合。合理设计系统的结构体系和运行方式，则可以增加其产出。系统方法可被定义为一种解决问题的逻辑和规范，通过对各子系统相互关系进行评价，可将所有活动整合到一个有意义的总系统的动态过程。运用该方法，能将项目管理系统的各部分有机地联结并匹配到一个统一的整体中，以提供解决管理问题的最佳策略和方案。
项目组织要充分发挥项目管理系统的功能，必须考虑项目实施过程的不确定性，动态分析各种复杂问题。只有不断提高各个相对独立的子系统运行的稳定性，才能缩小全部子系统累加起来造成的系统整体状态的偏差，进而实现管理系统规范化运行的要求。系统工程方法已在工程项目管理中广泛应用，有效地促进了现代项目管理方法与技术的发展和完善，提升了项目建设的效率。“系统”和“项目”虽然是两个不同的名词，却极具相关性。任何项目管理活动、项目实施过程都可被视作一个系统。系统工程理论的应用，标志着一种新型管理技术的产生，它横跨多种职能、多个部门并发挥组织管理的整体功能。项目管理系统建立的目的，就是发挥“系统整体功能大于各部分功能之和”的优势，以有限的项目资源，获取最佳的项目成果。
深入研究和揭示项目管理系统的运行机理，对推动项目管理模式的广泛应用具有重要意义。项目管理面对的是一个多层级的系列管理任务，项目管理系统以项目管理模式为导向，以项目管理知识体系为理论基础，是由相关管理职能和一整套业务流程所组成的有机整体。项目管理系统基于项目实施特定时空中的“人员—物料—机具—环境”而存在，管理层与作业层、直接参与者与间接参与者等均以某种方式存在于项目实施活动中，其参与项目实施活动的方式是通过管理系统的有效运行来规范的，因而项目管理活动必须由一个完备的管理系统来支撑。项目组织运行过程中管理系统不明确、作用未能充分发挥，是目前项目管理方法和技术推广的最大障碍。
项目管理必须以项目组织为依托，组建一个整体的大系统，并辅之以各职能管理的子系统。当前，有不少项目实施推进速度缓慢，管理效率低下，其根源在于内部管理的子系统发育不良，未能发挥管理系统应有的作用。对于大型工程项目，比如矿山建设工程，其建设内容包括了井工、土建和安装三类工程，这本身就是一个复杂的管理系统。事实上，不论是管理大型项目还是中小型项目的实施过程，整体管理系统及相关子系统都实际存在，只是在项目组织中，有时并未被进一步明确和显化。项目组织及其管理层的一个重要任务就是将隐性的管理系统显性化，以使其运行规范化，形成项目实施与管理的重要平台。
在项目管理系统运行过程中，管理层要注重系统整体与子系统之间，各子系统之间以及项目组织与环境之间的不可分割性，充分考虑各种因素对管理系统产生的影响，从而提高项目计划、控制和协调的有效性，确保管理系统的高效运行。同时，还应强调管理系统运行过程中管理层次的重要性。管理层次是解决绩效评价标准及出现各种差异的关键因素，但是项目组织的管理者由个体参与人员组成，每位管理者都具有自己的管理风格。由于上层管理者的管理行为规范，不一定与中层管理者或技术专家的行为规范一致，同时一般管理者的工作成效与上级的目标要求相吻合的程度也不会完全一致，因此，为确保管理系统运行通畅，项目组织应对各层级的管理者制定基本的工作规范。
项目管理系统从技术功能上可以说是封闭的，但从运行过程上讲，它必须是开放的。原因在于项目管理系统的输入、输出和反馈等都应与主客观条件相统一，因此从构建与运行上看，它很难像某些机械电子装置那样，将系统本体和外部环境在一定条件下相隔离。项目管理系统的运行与项目情境密不可分，脱离具体情境就难以探明项目管理系统运行过程的实际效果。所以，要理解项目管理系统，必须要以系统思维来看待项目管理工作，在项目实施过程中不断强化管理系统对三大目标技术经济指标的优化，充分发挥进度管理、成本管理和质量管理系统的作用以及控制系统和协调系统的综合管理职能。
1 中国（双法）项目管理研究委员会：《中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）》，电子工业出版社2008年版，第17页。
2 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第4页。
3 毕星，翟丽：《项目管理》，复旦大学出版社2000年版，第2页。
4 中国（双法）项目管理研究委员会：《中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）》，电子工业出版社2008年版，第18页。
5 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第1页。
6 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第2页。
7 杰克·吉多，詹姆斯·P.克莱门斯：《成功的项目管理》，张金成，杨坤译，电子工业出版社2012年版，第1—2页。
8 丁士昭：《工程项目管理》，中国建筑工业出版社2006年版，第3页。
9 赛云秀：《项目管理的发展与应用》，陕西人民出版社2012年版，第297—310页。
10 丹尼斯·洛克：《项目管理》，李金海译，南开大学出版社2005年版，第4—5页。
11 克利福德·格雷，埃里克·拉森：《项目管理教程》，王立文等译，人民邮电出版社2005年版，第3页。
12 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第10页。
13 本标准编委会：《质量管理体系、项目质量管理指南（GB/T 19016—2005/ISO 10006:2003）》，中国标准出版社2005年版，第2页。
14 中国（双法）项目管理研究委员会：《中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）》，电子工业出版社2008年版，第25页。
15 R.J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第1页。
16 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第4—5页。
17 黄金枝：《工程项目管理——理论与应用》，上海交通大学出版社1995年版，第17页。
18 冯立鳌：《荀子的“礼”与规范文化》，光明日报，2014.07.12（05版）。
19 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第25页。
20 中国（双法）项目管理研究委员会：《中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）》，电子工业出版社2008年版，第15页。
21 亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，迟力耕，张璇译，机械工业出版社2007年版，第ⅩⅨ页。
22 中国（双法）项目管理研究委员会：《中国项目管理知识体系》，电子工业出版社2008年版，第11页。
23 华罗庚：《统筹方法平话及补充》，中国工业出版社1965年版，第Ⅴ—Ⅵ页。
24 赛云秀：《项目管理的发展与应用》，陕西人民出版社2012年版，第54—56页。
25 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第70页。
26 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第673页。
27 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第112页。
28 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第13页。
29 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第2页。
30 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第658页。
31 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第129页。
32 同上书，第674页。
33 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第395页。
34 同上书，第677页。
35 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第534页。
36 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第503页。
37 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第678页。
38 同上书，第30页。
39 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第650页。
40 陆雄文：《管理学大辞典》，上海辞书出版社2013年版，第5页。
41 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第173页。
42 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第674页。
43 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2014年版，第258页。
44 华罗庚：《统筹方法平话及补充》，中国工业出版社1966年版，第Ⅵ页。
45 彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2005年版，第24页。
46 华罗庚：《统筹方法平话及补充》，中国工业出版社1966年版，第58—62页。
47 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第231页。
48 同上书，第674页。
49 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第271页。
50 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第675页。
51 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2014年版，第7页。
52 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第511页。
53 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第58页。
54 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第429—430页。
55 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第22页。
56 彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2005年版，第ⅩⅩⅧ页。
57 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第359页。
58 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第676—677页。
59 辞海编辑委员会：《辞海》，上海辞书出版社2009年版，第734页。
60 彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2005年版，第63页。
61 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第181页。
62 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第459页。
63 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第678页。
64 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第307页。
65 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第676页。
66 彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2005年版，第64页。
67 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第2页。
68 该图参考2001年在北京召开的世界项目管理年会中一份资料中的图例，因寻不到原参考文献，谨予以说明。
69 赛云秀：《项目管理的发展与应用》，陕西人民出版社2012年版，第270页。
70 斯图尔特·克雷纳：《管理百年》，闾佳译，中国人民大学出版社2013年版，第226—227页。
71 同上书，第173页。
72 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第293页。
73 李怀祖：《管理研究方法论》，西安交通大学出版社2004年版，第17页。
74 乔·欧文：《现代管理的终结》，仇明璇，季金文，孔宪法译，商务印书馆2011年版，第174页。
75 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第7页，第195页。
76 项目管理协会：《项目管理知识体系指南（PMBOK ® 指南）》，电子工业出版社2018年版，第555页。
77 阿诺德·M.罗斯金，W.尤金·埃斯特斯：《工程师应知：工程项目管理》，唐齐千译，机械工业出版社1987年版，第1—9页。
78 尽管罗斯金等的论述繁复，加之译文专业术语对应有一定困难，但其论述将工程项目前期中的“初步设计”或“方案设计”、工程施工前的“施工图设计”以及“施工组织设计”的基本轮廓和内涵描述得较为清晰。从事项目管理，特别是工程项目管理的人员可充分理解其相关内容。——作者注
79 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第12—15页。
80 图3—6中的外框箭头为本文所加。——作者注
81 赛云秀：《项目管理》，国防工业出版社2012年版，第4页。
82 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第1页。
83 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第314页。
84 彼得·德鲁克：《管理的实践》，齐若兰译，机械工业出版社2006年版，第ⅩⅥ页。
85 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第4页。
86 彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2005年版，第119页。
87 亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，迟力耕，张璇译，机械工业出版社2007年版，第26页。
88 中国（双法）项目管理研究委员会：《中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）》，电子工业出版社2008年版，第143页。
89 彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社2005年版，第37页。
90 亨利·法约尔：《工业管理与一般管理》，迟力耕，张璇译，机械工业出版社2007年版，第21页。
91 R. J.格雷厄姆：《项目管理与组织行为》，王亚禧，罗东坤译，石油大学出版社1988年版，第3页。
92 哈罗德·科兹纳：《项目管理——计划、进度和控制的系统方法》，杨爱华等译，电子工业出版社2018年版，第40页。